EPC项目总结.docx
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EPC项目总结
目录ﻩ１
第一章ＥPC的概念2
第二章组织结构２
第三章 各个方面的管理ﻩ6
第一节 设备材料管理6
一、设备材料管理在ＥPC总承包项目中的作用和地位ﻩ６
二、EPＣ总承包项目设备材料管理7
三.设备材料管理是EＰＣ总承包项目的效益来源ﻩ8
第二节 前期财务工作ﻩ10
一、国际工程承包项目前期财务工作的重点1０
二、项目投标报价阶段的财务工作ﻩ12
第三节总承包的风险ﻩ14
一、EPＣ项目的风险成因1４
二、EPＣ项目的风险管理ﻩ15
第四章 注意的问题17
一、正确理解EPC总价固定的含义１7
二、总包合同中随机备件等的确定ﻩ18
三、总分包合同的支付及其衔接19
四、履约保函的有效期及临时验收起点问题１９
五、国内实行ＥPC项目的问题和对策20
六、国际EPC项目注意的问题和对策2４
第五章总承包的战略ﻩ2６
一、中建八局实施工程总承包的现状ﻩ２6
二、培育和推广总承包管理模式的具体措施２6
三、加强总承包合同管理，提高履约能力ﻩ28
第六章 成功案例 经验总结ﻩ31
一、项目实施举措32
1、人才本地化和劳动力本地化。
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2、加强与当地咨询队伍的合作与配合。
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３、加强分包管理与协调工作。
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4、加强现场材料管理。
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５、应用网络技术,加强项目进度管理和控制。
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6、加强索赔工作。
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二、实施的经验和体会33
1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。
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2、加强对FIＤIC合同条件的掌握和应用。
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3、加强项目管理研究，规范项目管理流程。
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5、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。
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第一章 EPC的概念
所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同,是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试,直至竣工移交的总承包模式。
这种合同模式起源于２0世纪６0年代。
传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购,但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。
在ＥPC合同模式下,承包商的工作范围包括设计（ｅｎgｉｎeｅriｎg）,工程材料和设备的采购（procｕrｅment）以及工程施工（conｓtrucｔion）直至最后竣工,并在交付业主时能够立即运行。
从EＰC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。
对承包商来说,虽然这种合同模式的风险较大,只要有足够的实力和高水平的管理,就有机会获得较高的利润。
第二章组织结构
１．项目经理
项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表,代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。
项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务,为顾客提供满意服务。
项目经理按照公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。
根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。
项目经理主要工作任务
1） 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调,解决项目中出现的问题。
项目管理培训
制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的需要。
负责项目管理团队的建设,任命项目管理团队的人员并确定其职责。
1）负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主的指令。
项目经理圈子
2）负责项目的资源组织与调配（包括人力、物资、资金等），制定和实施项目薪酬方案,建立项目绩效考核机制。
3）审批项目质量文件、环境文件和项目安全和职业健康文件,定期审查体系的有效性。
4）负责项目的决策工作，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。
合同履约过程中,定期审查合同履行状态。
5）定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题,并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。
转自项目管理者联盟
6） 负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
2．现场经理（总工程师）
现场经理直接向项目经理汇报。
在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。
负责项目技术工作，对所承担的项目技术问题承担责任。
负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。
项目管理者联盟文章
现场经理的主要工作任务
1） 领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工方案，指导并审定技术方案组编制的相关技术文件。
２） 参与项目质量、环境、安全和职业健康保证体系建立并在施工部的实施,组织质量、环境、安全和职业健康的专题分析会议。
负责组织设计、技术、施工等专题会议或例会。
3） 参与分包的招标工作。
协调各个分包商的工作，依据分包管理手册对各个分包的现场工作进行管理。
负责批准并适时调整工程计划,确定工期保证措施。
4）授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。
项目经理圈子
5） 领导合同变更的技术工作并获得业主的批准。
审核、评估并落实业主或业主代表有关施工的指示。
6）领导项目所有技术信息的管理工作。
3.采购经理
采购经理负责项目的商务工作，主要包括:
EPＣ合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。
负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。
负责与供应分承包商的工作联系和协调。
采购经理的主要工作任务
１）在项目经理的领导下,编制费控大纲和项目资金使用计划书。
项目经理圈子
2）按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算,并下达到项目的设计、采购、施工经理,作为项目各阶段费用控制的依据。
3） 在项目实施过程中,定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。
4）当项目出现重大变更时,配合进行相应的费用估算和商务谈判。
5）根据总进度计划,编制采购计划书和详细进度计划,明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。
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６）选择合格的设备／材料供应商，并报项目经理批准,如合同要求，还需报业主批准。
7）编制和审查投标/招标文件的商务文件。
负责采购招标、合同签订。
8）组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。
9） 会同项目控制经理,制订项目总体控制目标,并检查执行。
１0）编制采购完工报告。
4.安全总监
安全总监的职责
１）是独立的安全控制单位,向控制经理汇报,必要时直接向项目经理汇报。
项目经理圈子
２）负责建立项目安全管理体系,并定期对体系有效性进行检查和审核。
按计划开展相关控制工作，保证现场人员、材料和工艺达到要求的安全标准。
3）享有包括停止施工的控制权力。
4） 负责对工人进行安全教育、培训和考核工作。
组织每周安全例会与每周安全检查。
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5）负责工程施工和临时设施的安全验收工作。
监督施工过程的安全防护措施落实,安全隐患的整改。
6）依据项目安全管理体系文件开展安全控制工作。
确保施工环境的安全性。
依据方案检查脚手架等临时设施、施工用电和施工机械的安全状况。
职业安全卫生体系的管理与监督责任部门。
7）负责安全资料的收集和整理,并控制安全物资、用品的使用。
８）负责项目的保卫工作，负责项目进出场物资和人员的检查。
9） 项目安全防护方案的编制。
10）对整个工程施工现场的环境保护和文明施工工作进行指导和控制。
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1１） 依据项目环境保护体系文件开展环境保护工作。
控制施工噪音排放达标，确保施工环境干净、整洁、无污染。
监督施工过程的环境保护措施落实。
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12）负责安全事故的调查及事故报告的整理。
13）负责施工现场消防预案的编制及消防设施的使用管理。
14） 负责项目分包的后勤管理工作
项目管理的程序应依次为:
选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书＂，项目经理部编制"项目管理实施计划＂,进行项目开工会前的准备，项目实施期间按＂项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程,进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现＂项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。
第三章各个方面的管理
第一节设备材料管理
一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位
设备材料是EPＣ总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用。
在EPC项目中,设备材料管理更是总承包商项目管理的重要管理内容之一。
EＰＣ总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作。
从费用角度设备材料占总承包费用的接近８0％;从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心;质量过剩将会导致费用的增加,质量不足将会导致建设项目的失败；从进度角度分析，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度,可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运；设备材料管理不仅一直伴随建设项目的生命，而且长于建设项目的生命，例如，建设项目结束剩余材料处理等问题还在延续。
所以提高对设备材料管理工作重要性的认识,加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范,切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等，它将对EPＣ总承包项目的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包项目管理中占到重要的地位。
二、EＰC总承包项目设备材料管理
在EPＣ总承包项目中,设备材料管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束，它伴随项目的整个生命周期,它是一个动态的控制过程。
项目管理培训
设备材料的管理的基本流程是:
请购文件－选择合格厂商－签订合同-催交-中间检验－出厂检验-运输-到达现场检验-入库－出库-退库等工作顺序。
设备材料的管理也由于同时涉及到项目管理的设计、采购、施工及控制等项目管理部门，而变的复杂,从而需要投入精力、细致细心的工作,确保管理目标的实现。
1.1、设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书,并据此编制出设备请购文件,经控制部门将设备采购计划提交采购部门。
设计部门负责编制设计各专业的散装材料表（包括技术要求）,由项目材控工程师汇总,并据此编制项目的散材请购文件，提交给采购部门。
由采购部门将这些资料,相应的商务文件，汇集成完整的询价文件,向供货厂商发出询价。
1.2、设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，提供给采购部门以备确定供货厂商。
此外,设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会,负责技术及图纸资料方面的交流和谈判工作。
1．3、采购部门汇总技术评审和商务评审意见,进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。
当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果,否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。
１．4、由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸（ＡＣF）及最终确认图纸（CF），提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商;若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。
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1.5、在编制装置主进度计划时，对所有设备、散装材料的采购控制点，按项目合同的要求进度,由采购部门分类提出采购进度计划方案（包括请购单提出的时间，经设计部门认可计划的可执行性后,提交项目经理批淮）。
1.6、在设备制造过程中,设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。
１.7、根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节,采购部门要派员参加,必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。
１.8 由采购部门完成组织运输、并组织设计、施工及相关方完成到场检验、入库等相关工作
根据本项目编写物资采购的流程:
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三．设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源
管理是一门科学，也是是一门艺术，他是建立在多学课基础上的一门科学。
虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度及工程规定,但是都在设备材料的管理方面存在一定的问题，在工程设备材料管理的管理中应象项目管理一样要有例外:
对待设备材料管理不仅是一个过程管理,而且要进行细节管理,只有这样才能提高总承包项目的经济效益。
1.控制材料余量
每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法,并提倡零余量，但对单一的某个总承包项目而言没有一个能够达到,通过几家工程公司和数十个总承包项目统计，能够达到0.3-1％（合同总价）是属于管理优良。
导致剩余设备材料的原因主要是在设计请购文件中余量确定经验不足（如对≤DＮ25的阀门采购余量为5%;>DＮ25≤DN100采购余量为2%;＞DＮ１00采购余量为１％）、设计错误导致的采购错误、所采购产品的质量、使用经验、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。
该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议－在项目结束如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理;但对有些产品不能退回,应首先在公司内部进行通报相关的其它项目,如有可能首先供其它项目采用。
2.严格采购合同管理及费用控制
由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款。
主要包括由于供货的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款;产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟、重新采购等。
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该类问题在项目的施工现场是一个经常出现,而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。
针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件（包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等）应针对问题和影响除通报制造厂商,并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案,以便于最后结算。
3．退库管理
项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料的管理比较松懈,会导致设备材料的偷盗和按废钢铁处理。
在项目执行中应根据项目进展建立设备材料的退库制度。
总之,随着EＰC总承包项目的规模越来越庞大、结构功能日趋复杂,使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段的交叉程度越来越深、工程项目设备材料失控的现象日趋严重,工程项目的风险愈来愈大。
为此,对工程项目设备材料管理进行深入研究，采用系统的、动态的方法对工程项目设备材料进行全面管理，对实现ＥPC总承包项目的经济利益是一个重要的课题。
第二节前期财务工作
国际工程总承包项目前期财务工作的好坏不仅直接关系到项目的中标，而且对中标后工程进度质量、安全和成本控制有着至关重要的作用。
随着我国实施“走出去”战略的推进,国际工程总承包项目呈现出一些新特点，对财务工作提出了新挑战。
如何适应新项目开拓及合同执行,发挥专业优势，更好地服务于项目,是摆在财务人员面前的新课题。
一、国际工程承包项目前期财务工作的重点
国际工程承包项目前期是指项目信息收集、立项、考察、投标报价、签约及生效等五个阶段。
一、项目信息追踪阶段的财务工作, 财务部门可参与项目信息筛选工作，从财务规避风险角度对业主资质、项目资金来源、招标进度等进行分析,并结合公司项目在该行业领域的优劣势进行客观评价，为最终是否跟踪项目，提出参考意见或建议。
二、项目立项阶段的财务工作, 经过对项目基本情况的调查分析判断，如业主有迫切的需求实施该项目，资金有保障，甚至已有金融机构对项目的融资产生浓厚兴趣,且本公司在该行业具有一定竞争优势,则应通过项目评审对项目予以立项。
财务部门对项目的可行性进行重点财务指标分析，避免由于业主财力不足而中途放弃项目,或签约后无力生效，造成公司前期投入的损失。
三、项目考察阶段的财务工作, 项目正式投标前,项目业主通常会邀请承包商进行一至两次的项目现场考察,如公司在工程所在国设有分支机构，则充分发挥分支机构作用,协助业务部门大力支持考察或接受委托代为考察。
受考察经费的制约以及对财务工作认识的不足，以往财务人员一般不能直接参与项目的前期考察,且有的财务人员受外语水平限制，不愿主动参与出国考察,实践证明,财务人员参与项目前期考察有诸多好处。
第一 有利于对工程所在国的政治、经济、文化、法规等做出更准确的判断。
财务会计可与业务部门共同收集分析相关信息,包括:
工程所在国的政局稳定性、经济政策的开放性、法律法规的完整性、国家经济发展计划、GDP增长率、通货膨胀率、物价上涨指数以及与中国的友好程度等，这些对需要我方提供融资的项目尤为重要。
以上信息可通过走访我国驻外使领馆、当地中资公司、项目业主,以及查阅当地政府公告取得,也可通过互联网查询工程所在国背景资料。
第二有助于了解工程所在国的外汇政策、金融环境,为项目实施打下坚实的基础。
比如,应首先重点了解考察工程所在国外汇管理制度，特别是对外汇的汇入、汇出的限制条款。
实行外汇管制的国家，通常会对利润的汇出有严格的限制，不仅要求出具完税证明,而且需交纳一定比例的利得汇出税。
其次是对银行等金融环境的考察。
财务会计通过走访工程所在国主要银行重点掌握：
1、银行的实力和背景、管理情况、办事效率、各项手续费的收费水平等情况，应特别关注与中国有过业务往来的银行,并基本确定一家备选合作银行。
2、当地货币价值的稳定性、与世界主要货币的挂钩程度、是否可自由兑换等。
如该国货币属于软货币,则要高度警惕汇率风险，认真分析近几年当地货币对美元或欧元的汇率，以及未来发展趋势,了解当地银行有无相关避险产品等;考察货币的利率水平，是否存在利息税等。
如业主以当地币支付全部或部分工程进度款，应在项目收益预测外汇风险的计算中，予以充分考虑。
第三对项目所在国关于工程承包业务的相关法律、法规进行了解。
如公司法、合同法、招投标法、税法、保险法、劳工法等，要注意法律上对外国公司限制条件,是否需要在当地注册项目公司,外国公司在当地注册的程序以及条件，此外还有对外籍劳工的限制等。
对各类法规的了解，财务会计除走访驻外使领馆、中资公司外，还可直接去当地会计师事务所、税务部门进行咨询，必要时支付一些咨询费用，以获取工程所在国注册会计师的意见。
如2002年非洲某国对所有工程项目开征3％的预缴所得税,即业主从每次计量支付工程价款中扣除3％,替承包商代扣代缴税务局。
实施几个月后，笔者所在公司参与投标一条６９公里的公路项目。
如何理解和看待预缴所得税问题,参与投标的公司各持己见，有的公司认为此税退回无望,在投价中直接加上3%的预缴税款；有的公司认为此税的扣除使得项目现金流更为不利,因而相应地提高了融资成本。
笔者就当前免交此预缴所得税和将来新项目抵扣此税的可能性,前往当地会计师事务所请教了税务专家，得到了积极的答复后，又直接咨询了该国国家税务总局主管税务的官员，也得到了在一定条件下可以办理免税或将来抵扣的答复，于是公司决定在报价时不考虑此税的影响，并最终以一个微弱的价格优势中标该项目，而后又成功地办好了项目免税手续,经计算该项目因免税而预先收到的工程进度价款所取得的银行利息收入就超过30万美元。
实践证明，财务人员发挥积极作用不可低估。
第四，对项目现场的考察保证了财务会计对项目成本预算的预见性。
在现场考察时，工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、进口物资设备抵港清关商检的各项税费、当地物价水平如水电费等因素都应列入调查的内容，一并了解记录。
二 、项目投标报价阶段的财务工作
１. 资审文件财务部分的编制。
参与投标的公司一般需要通过项目业主的资格预审，其财务部分的内容很重要,往往包括最近三年经审计的财务报告,主要业务往来银行出具的资信证明,项目财务经理的个人履历等。
财务部门应确保提供资料的完整性和及时性。
2. 投标保函的审核开立。
财务会计应对照投标保函格式，仔细阅读标书中商务部分有关条款的描述。
特别需注意保函的开立方式、生效时间、失效条件等关键内容。
属于联合体共同投标的，应与业主明确是否接受联合体各自按一定比例所开立的保函，分清双方职责。
如果所投标工程项目标的超过50０万美元，则可根据财政部、商务部《国外工程保函风险专项基金管理暂行办法》的规定，到工程所在国驻外使领馆经商处、商会、商务部办理相关支持手续，到中国银行申请使用该专项基金，以减少银行保函额度的占押。
此外，还应注意开立的时间，并与银行商定保函费率，如需转开，应与考察阶段确定的备选银行联系，协定转开费率。
3. 项目融资方案的策划。
国际工程承包项目,特别是大型项目，业主往往有融资的需求，要求承包商提供具有竞争力的买方信贷方案；或者要求承包商带资承包,以 BT、ＢOT等形式实施项目。
财务人员应根据业主需求、项目特点、公司在融资中的定位等，为项目融资方案出谋划策,明确融资主体，确立融资工作负责人、融资方式及组合方案。
4． 合作伙伴的确立。
为了承揽超大型国际工程总承包项目，越来越多的承包商采取强强联合的策略，与其他公司组成“联营体”，发挥彼此优势,投标、中标、签约并实施项目。
在投标前 “联营体”应签订协议,明确各自的责任权利和义务。
财务人员应配合业务人员参与协议的磋商及拟定，双方财务应审核协议中有关财务部分的内容及可操作性，增强彼此的信任和理解。
5. 正式报价。
对外报价需要集合公司相关部门的专业人员智慧,发挥各自的专业优势来共同完成,该阶段是决定项目能否中标的关键阶段。
财务会计应根据项目需求与业务部门协作完成项目现金流量表的编制，如项目涉及多币种，则应按不同币种分别编制;需提供汇率、利率以及银行各项收费的基础数据；如需要融资,则应计算出融资成本。
随着人民币对美元的持续升值，如何选择项目币种（有些业主提供多币种由承包商选择），如何确定各种货币之间的比价,是一个难题。
需要财务会计掌握国际金融知识,时刻关注汇率市场的变化,广泛咨询外汇专业人士,做出准确判断。
去年9月巴西焦化项目业主向笔者所在公司提出报价及将来结算的货币可选择美元或欧元，要求我方尽快确定的要求,财务人员立即向几家大型内外资银行外汇部门进行咨询，并根据以往积累的经验迅速做出判断，提出选择欧元为签约货币，且建议在计算报价时欧元与人民币的比价确定为1比1０。
做出这一判断,并提供比价折算基准主要是基于以下几点考虑:
第一，大多数金融机构预测欧元在 200６年第四季度及2007年上半年相对美元会处在升值通道内；
第二，财务会计分析欧元对美元的波动性短期内应大于人民币对美元的波动性，所以未来必然存在着某一个好的兑换点位，可以运用远期结汇锁定汇率风险。
该项目于2006年11月签约,合同金额为２.７亿欧元，而对欧元汇率走势的准确判断，使得项目通过几笔远
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