物流课程设计.docx
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物流课程设计
CompanyDocumentnumber：
WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
物流课程设计
第1章企业管理
组织结构
组织结构的变迁模式
组织结构创新的具体实施步骤
经营战略
安得企业的经营战略现状及SWOT分析
安得经营战略的转型
第2章系统优化
共同配送
共同配送现状
问题分析
解决方案
运输线路优化
运输现状
存在的问题
优化方案
对流运输与逆向物流
实施对流运输与逆向物流的经济效益
实施逆向物流
对流运输
第3章业务拓展
业务地域
西部物流发展
中部物流发展
业务种类
冷链行业
零担物流
增值服务
安得公司增值服务方面的现状
安得公司增值服务的创新
结论
前言
中国现代物流业，是适应中国经济快速发展和对外开放、市场竞争日益加剧
的形势而发展起来的新兴产业。
随着经济全球化、信息化进程的加快，近几年中国现代物流业有了较快的发展。
已成为我国现代化程度和经济发展效率的重要标志。
但是总体来看，中国现代物流业还处于起步阶段，物流市场呈现出“物流热”状态，竞争尤为激烈。
特别是进入门槛较低的，功能单一的，不具备社会资源整合能力的运输、储运、配送类企业的生存和发展收到了极大的挑战。
为改变中国物流业这种无序竞争的市场格局，大大小小的第三方物流公司应运而生。
安得物流有限公司便是其中的一员，在不断满足市场需求的过程中成长起来了。
安得物流有限公司创建于2000年1月，为国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。
其隶属于美的集团，同时也对外提供物流服务。
多年的持续发展，安得不仅建立了完善的信息系统、健全的运作网络、高效的运作流程，而且把国际先进的物流理念、技术与国内现实物流环境有机结合起来，最大限度的满足客户需求，建立了安得独特的竞争优势。
但高速发展的同时，各种问题亦一次次呈现在管理者面前，或许这正是有一次帮助安得成长的契机，创新和勇于尝试是安得不断成长的动力，“不经历风雨，怎能看见雨后灿烂的太阳”。
第一章企业管理
组织结构
组织结构的变迁模式
安得物流组织结构发展历程：
公司成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、客户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等）。
随着公司业务的发展及人力资源队伍的不断壮大，同年五月调整为“三部一室”（经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为“两部一项目组”（财务部、经营管理部、IT项目组）。
2001年，公司组织架构调整为——四部六区域（财务部、管理部、IT部、业务运营部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域）。
从2000年底接管美的原家庭电器事业部、原美的空调事业部的仓储业务，安得开始组建全国各地的网点，安得尝试区域化的管理，但此时的区域管理未能是真正意义上的区域化管理。
2002年，公司领导意识到开拓外部业务市场，对安得现有业务是必要补充也是公司未来盈利的目标，于是组建营销部，设立专门的市场营销员。
同时撤消区域，并根据公司业务风险规避需要，成立巡查组，即四部一组架构（管理部、营销部、营运部、财务部、巡查组）。
2003年始，公司组织架构再次调整，总部营销职能下放在区域分公司，标志安得对运作提升到另外的一个高度，分公司实行营销、营运一体化运作。
2004年，公司在业务稳步发展的同时，加强管理力度，并做了适时的投资。
7月，公司撤消区域平台，组建市场部，对全国市场进行统一开发、管理。
到2006年，现有的组织架构正式形成。
（2）解决方法
纵观安得的组织变迁模式，集权与分权自始至终是安得企业组织形式的两难选择。
在企业的快速发展阶段，企业领导者的指引作用显得非常重要，此时，组织的规模并不是非常的大，仍然没有超出人的管理能力。
而当企业进入成熟阶段，员工随着企业的成熟，很多事情都模块化、程式化，此时，员工可以适当的增加常规的决策权。
然而，无论是集群还是分权都有明显的利弊存在，因此以上分析的基础上，根据安得的发展总战略，安得的组织结构会呈现这样的变迁趋势：
采取多元化战略，这就需要安得的组织结构向由集权型向分权型组织发展，分权型组织将是安得相当长时间内的组织结构模式。
安得一方面需要确保其指令执行的有效性，另一方面，需要通过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。
实行多元化的时候就需要安得考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。
我们可以预见到，当安得发展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合型的管理体制，它包括两个方面：
一是在是对区域分公司实行分权的管理体制，如事业部制（M型结构），二是具有独立法人资格的公司制（H型结构）等形式。
组织结构创新的具体实施步骤
在传统直线职能制的基础上，改进而成的适应中小型物流企业发展的新型直线职能制组织结构，具体表现为：
（1）以扁平化组织结构取代原先“金字塔”式的组织结构
扁平化组织结构对纵向上组织结构的层次进行压缩，增大管理人员的管理幅度。
随着技术的发展，在中小型物流公司中中层管理人员的信息传递作用可逐渐被计算机所取代，高层管理人员可以直接通过计算机系统了解到业务、财务等各部门的工作情况。
这样既可以节约管理费用，又可以加快信息的传递速度，使组织结构更加精简。
因此，在中小型物流企业的发展中，越来越多的运用计算机技术，使组织结构趋于扁平化已成为必然趋势。
与传统的“金字塔”相比，扁平化组织结构最显着的特点就是外形扁平，组织层次少管理幅度大。
传统理论认为管理跨度以3～6人为好，而这样必然会形成较多的管理层级。
扁平化组织则提倡宽管理跨度，管理幅度的增大带来管理层级减少，从而有利于信息的传递和快速地响应市场变化。
利用扁平化组织要注重知识的学习。
扁平化组织是一种柔性化组织，它特别强调组织的学习。
扁平化组织的知识学习包括组织内部成员之间的学习以及与外部利益相关者之间的学习。
在团队合作过程中，团队成员相互学习，形成知识共享转化和创新。
另外，组织扁平化使得管理人员能够及时与供应商、客户、竞争者和其他外部组织保持密切的联系，从而促使组织对外部知识的选择、吸收，并通过转化、创新知识，形成自己的核心竞争力。
正因为扁平化组织有一系列优点，因此2O世纪9O年代以来，扁平化组织结构越来越盛行，国内外越来越多的公司开始采用扁平化组织结构。
但要注意的是，扁平化组织结构牵涉到的岗位人员和任务环节非常繁杂，实施扁平化的组织结构也需要企业有一定的管理、人力资源、信息化等方面的基础。
因此，我国中小物流企业应该在清楚认识自身发展现状和市场环境的前提下，谨慎、逐步地进行组织结构的变革，而不是照搬经验，盲目扁平化。
（2）原来的机械化的组织结构逐渐转变为弹性化。
弹性化的组织结构是指物流公司在营运时，采用团队或项目组的形式取代原有的部门独立工作的方式。
采用团队工作方式时，可使多个部门的工作人员按照
一定规则组织起来，共同完成同一个工作项目，当项目完成时，团队可以解散所有成员重新回到原工作部门，也可以继续保留。
将团队合作的方式运用到组织结构中，可使员工充分发挥自己的特长，同时还能集合团队的智慧，使企业有更多的发展空间。
因此，中小型物流企业可根据各部门员工的专长，组建专门的具有特定作用的团队，如创新团队、市场调研团队、业务攻坚团队等，使组织结构具有弹性，既满足中小型物流企业对创新的要求，还可以实现知识管理和人本管理。
（3）由原来的区域性组织结构逐渐转变为网络化结构。
在目前全球经济的一体化时代，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合企业的其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。
按照效率原则，企业最佳模式为“专能型”，即在某方面建立自己的优势，然后按照核心能力标准与其它企业开展的专业化分工与合作。
企业间的专业化分工整合，则通过彼此之间的合作来实现，即企业的网络化合作。
中小型物流企业往往具有地域优势，但其物流范围却很广，企业有许多难以提供的服务，因此与合作伙伴之间共同建立跨越双方组织界限的团队组织结构就非常重要，这种新型团队组织结构不仅代表新伙伴关系的形成，更成为双方挖掘潜在生产力的来源。
这种企业间的价值创造源泉，就是企业合作网络。
（4）以客户为主线划分物流公司的内部部门。
随着客户要求的多样化、个性化，中小型物流企业要发展，就必须提高其对客户的服务水平。
因此以客户为主线划分物流公司的内部部门也是中小型物流公司组织结构的发展趋势。
中小型物流企业可针对特定的服务对象提供专门的服务，服务要针对性强、水准高，对服务对象及服务内容、方式等方面要做深刻了解，能够针对不同的客户指定规范化的服务标准和服务程序，实现专业化服务的好处，从而提高中小型物流企业的服务水平，促进其良好发展。
经营战略
根据管理学所学知识，对企业进行战略分析
安得企业的经营战略现状及SWOT分析
一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解
自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。
现采用SWOT分析方法对经营现状进行分析，SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”
（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。
SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。
其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化对企业的可能影响上
（1）安得物流经营现状分析S优势①物流公司。
安得物流公司成为中国第一家家电物流的第三方物流公司，经过几年来的快速发展积累了家电物流管理的丰富经验。
②物流服务功能比较齐全。
安得物流为客户提供快准运输、高效仓储、精益配送等物流服务，并提供方案策划、物流咨询、条码管理、库存分析、批次管理、包装加工等增值服务，逐步实现物流供应链一体化管理，减少流通中间环节，为用户降低物流成本。
③拥有覆盖全国的强大物流网络资源。
安得现有物流网点110多个遍布全国各地，具备全国性的综合物流服务能力。
④确保物流服务水平的先进信息系统。
以“安得物流供应链管理信息系统
（ALIS）”、“安得物流网络办公平台”为核心的信息平台，在设计上追求灵活和完美的架构，在运用过程中追求信息准确性、完整性和实时性，使公司实行精益化管理成为了可能，也向客户提供了更高价值的信息服务。
⑤强有力的外来注资。
安得物流获得了新加坡吉宝集团旗下的吉宝通讯公司的竹子和合作，在资金上及人才上获得了更大的支持，增强了公司持续发展的能力。
W劣势①客户资源冲突。
作为一家有家电制造业背景的家电物流企业，安得物流具有一定的专业性，这是其优势，但这也是其不利的地方。
其他的家电企业可能会将一部分或是一定环节的物流业务外包给安得物流，但对于那些大的家电企业，特别是与美的在主要产品方面有竞争的企业，让他们将自己的大部分物流外包给由美的主导的物流企业是不太现实的。
②资本运营和资本控制存在缺陷。
公司在资本运营和资本控制方面基本属于空白，主要靠管理进行运营，对公司的长期发展十分不利。
③资金流存在压力。
由于公司大量使用小型运输供应商，对于公司流动资金产生比较大的压力（财务现金管理难度加大），并且服务质量无法保证，风险控制难度大。
④业务结构比较单一。
安得是一家以家电物流为主的物流企业，其它业务刚刚起步而且比较简单，能为用户提供的服务还很有限。
⑤综合运输能力较弱。
安得物流在综合运输方面仍有很大改善之处，在国际物流服务方面还没有起步，对于市场前瞻性的把握缺乏准备。
O机会
①国家和地方政府扶持行业的龙头企业导向比较明确，对像安得物流这样有一定基础的物流企业将得到一定的支持；
②经济的快速发展导致社会物流需求显着增加，将推动物流产业保持持续稳定快速发展。
2005年我国第三方物流市场比2004年增长约30%，其市场规模已超过1000亿元人民币。
据预测，未来五年我国经济仍将以年均约%的速度增长，物流总量将从2005年的48万亿元达到2010年的约90万亿元，届时我国的物流市场规模将比肩世界第二大物流市场的日本；
③中国已经成为世界的加工中心，在进出口贸易方面逐年大幅增长，在外贸业务方面大有可为。
安得物流国际货代项目的建成可提供长短途的“门对门”运输服务,为客户提供进出口货物报关、报检、查验、缴纳关税和结关放行的一条龙服务；
④尽管目前已经有不少的地方性城市配送企业兴起，但是此行业总体来看属于起步阶段，市场空间很大；如果能够做到，则会为公司未来的发展奠定强有力的根基；
⑤家电、建材和快消品的需求会加大，而且消费地域也扩大到城乡，增加了物流服务需求，同时对提高服务质量也提出新的要求，有利于大公司操作；
⑥零担业务市场空间比较大，今后也会长期保持稳定增长态势。
如果有效管理，对于目前安得物流的运输业务有明显的支撑作用；
⑦教育界和社会加大了培养物流专业人才的力度。
各个高校已相继开设物流管理专业；社会上各种职业培训中心也加快了对物流人才培养的步伐，以缓解当前物流人才紧缺的现象。
T威胁
①外资公司进入同时带来IT技术，使公司于竞争者在IT技术方面的差距缩
小；
②同类型中的企业竞争激烈，主要体现在如下几方面：
首先公司将会面临与更多的国有大型物流企业同台竞争，资源不足的压力将逐步加大；其二同类型的第三方物流企业的快速成长和模式类同，使我公司的成本优势将逐步削弱；其三我国加入WTO后，外资物流企业将逐步进入中国，这些外资物流企业在技术和管理上处于领先地位。
国际竞争对手加入，将改变市场竞争格局，给人力资源管理、业务竞争等带来严峻挑战；
③运输成本高居不下，物流公司盈利降低。
经济的持续高速度增长导致计重收费和油价大幅度上涨直接导致了运输成本上升和运力的紧张，造成公司的盈利空间变少；
④客户国际化程度加深，对采用全球一体化物流供应商的需求提升。
目前安得物流的综合运输服务能力比较弱，同时在国际物流服务方面还刚起步；这将严重影响安得物流未来的发展。
（2）经营战略分析总结，可以小结如下表1-2：
表1-2SWOT分析表
经营战略的转型
（1）构造战略：
根据以上分析可将安得物流总体定位为多元化战略：
采取多元化战略有利于安得在业务规模、市场知名度、物流综合服务能力、及风险防范能力方面普遍强于进行专业化生产的竞争对手；使企业较易采取科学的管理组织，以最好效益提供优质物流服务。
当然，进入新的业务领域难免遇到多方面经营的风险。
出于对安得未来发展的战略考虑，安得应该充分利用自己的客户资源，利用现有的研究开发能力，将
专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营，这不仅使企业一定程度的实现了多样化，还有利于安得的信誉强化。
因此，在分析安得的优势、劣势、机会和威胁时，不能孤立地、线形地来看待问题。
在这四个要素中，每两个要素之间都有内在的联系。
机会主要是相对威胁而存在的，但安得如果没有把握机会的优势，这个机会就会被别的企业所占有，它就会成为企业的威胁，并使企业在这方面处于劣势。
同样，虽然企业目前具有某些方面的优势，但由于如果战略失误而与某个大好机会失之交臂，企业优势就有可能因此而丧失，转变为劣势。
由此可见，机会与威胁、优势与劣势是动态的、相互转换的辨证过程。
所以，安得在发展时，不能固步自封，要分析认识到自身的优势、劣势，密切关注面临的机会威胁，与时俱进，才能抓住机会，才能化险为夷，在竞争中立于不败之地。
（2）实施战略
第一步：
以家电物流为依托，积极开拓社会的散货零担物流、冷链物流、快速消费品物流及物流技术咨询服务。
这也是安得物流多元化战略的起步布局阶段，实际上这两年安得已取得较大的进展。
第二步：
充分利用安得物流的客户资源和物流网络，向中国制造业及商业提供第三方物流增值服务。
将向客户提供基于以客户为核心的定制增值服务、以促销为核心的市场营销增值服务、以制造为核心的对基本产品进行修正为客户定制的增值服务、以及以时间为核心的JIT配送增值服务。
这是安得物流多元化战略的成长阶段，在未来三年内须完成的战略目标。
第三步：
将发展物流战略联盟，通过资本运作，完善公司治理结构，迅速发展壮大安得物流公司，使公司抢占物流发展的制高点，成为真正意义上的综合物流服务供应商，发展成为中国第四方物流的领导者。
这是安得物流多元化战略的成熟阶段，在未来五年内须完成的战略目标。
第二章企业管理
共同配送
共同配送现状
P分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送业务为主的分公司，年配送业务规模大约为350万，主要客户为A客户、B客户、C客户、D客户以及E客户，配送范围主要为安徽省内，从目前运作情况来看，该分公司的业务操作主要存在以下一些特点：
1．同类产品比较集中，主要是空调、彩电、洗衣机、冰箱以及各类小家电；2．配送区域主要覆盖全省各级经销商和代理商，并且很大一部分集中在乡镇一级；
3．除K客户每天下午5点定时下单以外，其他客户下单时间都不固定，随时下单随时进行发运；
4．单次定单量较小，属于多批次少批量类型；5．常用车型多为4米小车；6．商场、超时配送量占很大比重；7．自计划下达后24小时内必须配送到位；
8．车辆来源全部从社会租用，包括固定长期合作以及临时通过信息部采购；9．A客户的配送区域覆盖全省，B客户的配送区域主要为合肥、六安、巢湖以及阜阳的皖中及皖北地区，C客户主要配送区域为合肥、蚌埠、淮北、安庆以及阜阳等地区；D客户配送区域主要集中在合肥以及巢湖的部分地区。
问题所在
1．虽然配送产品全部为家电，但单次定单批量太小，一般只有几个立方，而每个客户计划下达时间不统一，无法提高集拼率；
2．配送区域到乡镇，一是批量太小，二是车辆调配难度很大，三是成本居高；
3．每个客户配送区域不统一，很多配送线路无法进行集拼以实现共同配送，
并通过运量来降低成本。
解决方案
（一）共同配送的运行模式
首先，虽然每个客户的配送区域和线路不完全统一，但可以从大多数客户重叠的线路中开始实现共同配送。
例如合肥地区配送特别是合肥市内配送，运量相对集中，完全有条件通过集拼来解决利润和客户服务质量问题，其次，由于A客户的配送区域较广，覆盖全省，因此光靠公司自身的资源难以共同配送，可以考虑多个物流公司的联合配送。
因此，P分公司可以从以下两方面开展共同配送业务：
一是公司内部业务的共同配送。
公司内部业务的共同配送，要解决配送时间问题与运输线路问题。
首先是要与客户沟通，了解各个客户的要求，看具体客户的需求做出一些相对应的响应。
如果客户急需这批货物，则我们只能立即组织单批量的运输，及时满足客户的需求。
如果客户对货物的需求不是很急，那么我们可以通过与客户协商，选择与其他客户共同配送的运输方案。
同时，与客户的协商过程，也进一步加强了与客户的沟通。
A客户、B客户、C客户、D客户在合肥市内都有配送业务，这五个客户的共同特点是它们的同类产品比较集中，主要是空调、彩电、洗衣机、冰箱以及各类小家电，单次订单量较小，属于多批次少批量订货类型，如果客户对货物的要求不是很急，通过与客户协商成功后，可以把小批量的订单集成一批，改为大批量而一次性的共同配送。
同样的，A客户与B客户在六安的业务、A客户、B客户、D客户在巢湖的业务都可以用同样的办法改大批量一次性的共同配送。
二是由几个物流公司组成的共同配送联合体的运输车辆，沿优化路线向多个货主取货，最终到达目的地的共同配送模式。
近年来随着国民经济的迅速发展和人民生活水平的提高，消费者的需求日益向精细化、个性化方向发展。
制造商为了满足大众的需求纷纷采用多样少量的生产方式，与此相适应的高频、少量的配送方式也随之产生。
国内大多数企业都面临物流成本上升、投资现代化物流能力不足以及专业人才缺乏等物流问题。
面对上述种种因素，今后流通业将向“专业化分工重效率”、“同业或异业合作重互补”、“聚集合作经营重综效”等三大趋势发展。
因此，物流公司之间的相互合作，通过组成共同配送联合体的共同配送模式，从而整合社会资源，以提升物流作业的效率、降低物流成本，已成为目前物流运作实体自动化目标中最为重要的方式之
一。
在过去，竞争环境是独立的公司提供标准化的产品并追求较低的单位生产成本。
如今，对顾客服务、低价格、快速配送和高度客户化的货物的要求，迫使公司不得不形成各种联盟，以保持市场优势。
有些通过利用伙伴的能力来创建规模经济，从而避免增加的成本。
（二）共同配送的组织方式
具体来说共同配送的组织方式有以下几种方式，以下假设车辆载运容量为R:
1、异地双向互补型共同配送组织方式
A企业在每一个时期有Q1个单位的货物需从a地运到b地，B企业在同一个时期有QZ个单位的货物需从b地运到a地。
当Q1=Q2时，如果A、B企业都拥有运输设备，两企业实施共同配送，则双方的返空车辆都得到有效利用，运输次数由[Ql/R]个台次降为「Ql/2R]台次。
2、同向互补型共同配送组织方式
A、B企业在每一个时期有Q1、Q2个单位的货物需从a地运到b地。
当Ql+Q2=R时，两企业实施共同配送，则双方的车辆都得到有效利用，运输次数
一个时期减少一台次。
合作n个时期就减少台次。
当Ql+Q2=M*R时，运输次数一个时期减少M台次，n个时期就减少n*M台次。
3、混合互补型共同配送组织方式
A、B企业在每一个时期有Q1、Q2个单位的货物需从a地运到b地，且Ql十Q2=R，C企业在每一个时期有Ql+Q2个单位的货物需从b地运到a地。
三个企业实施共同配送，运输次数每一个时期减少两台次，合作n个时期就减少2n台次。
4
在每一个时期分别有Q1、Q2、Q3（Q1+Q2+Q3=R）个单位的货物从配送中心运往A、B、C三企业，车辆使用由三个台次缩小到一个台次，以OA表示点O到点A产生的费用矢量，其它以此类推，则费用减少量为:
=2（++）—
（OA++BC+CO）
=[OA2OBOC（ABBC）]
若>0，则实施共同配送是合理的。
在每一个时期A、B、C三企业分别有Ql、Q2、Q3（Q1+Q2+Q3=R）个单位的货物运往配送中心，则是集货型共同配送。
当配送中心车队为多家企业配送时，涉及到优化路线的选择、车队排班等问题。
（三）共同配送的实施步骤
P分公司的业务经营模式的转型，其成功的关键在于合作者之间的联合体共
同配送，以下是企业之间合作，实施共同配送的合作策略以及实施步骤。
1、明确本企业的市场状况和业务需求
策略源于市场和业务发展的要求，安得P分公司实施共同配送的前提是其运输力能力、运输设备、人力的短缺以及运输效率低下、车辆空载率高、运输成本高、利润低等原因，本公司与其它公司之间存在通过互相合作可以互惠互利的关系。
2、目标的确定
实施共同配送的目标，是为了降低直接的运输配送及作业费用。
由于JIT生产和QR的要求，为了维持较低的库存水平以及快速的客户响应，高频、少量的配送日渐增多，造成运输次数增加，运输成本上升。
共同配送成为解决该矛盾的有效途径，并促进企业JIT和QR的成功。
实施共同配送的另一个常见的目标，是为了有效利用资源（设备、运能、人力），提升竞争力。
3、合作伙伴的选择
合作伙伴的选择应该根据公司自身的实际情况，本着优势互补和双赢的原则，通过建立伙伴关系，降低成本、提高效率，获得竞争优势。
在当今的市场环境中，企业只有从战略的高度来看待供应链伙伴关系，方能保证共同配送战略的成功实施。
首先应收集潜在的合作伙伴的物流情报，分析他们的物流流量、流向，特别是空驶率、满载率，观察对方的空车流向是否与本企业的物流流向有重合（或者其物流流向与本企业的空车流向有重合），分析他们的站场、设备、仓库、人力利用率。
潜在的合作伙伴与本企业互补的空间越大越值得
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