海尔的差异化战略及人力资源战略.docx
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海尔的差异化战略及人力资源战略
海尔的差异化战略及人力资源战略
一海尔的差异化战略
（一）海尔的产品差异化
市场竞争激烈，面对竞争对手利用某一种或几种特色产品在市场上占据主导地位位，一个可以生产差异产品的公司不致很快被挤垮，而可以在其他产品特色上保持优势，与竞争对手抗衡,达到互相默认、共容的状态。
如竞争比较激烈的家电市场，海尔作为一个以家电生产为主的国际化企业，也积极应用差异化战略，增加其产品的独特性。
如海尔大力推荐其抗菌冰箱，强调模糊控制、节能静音、变温变频、自动杀菌。
如海尔的洗衣机有零碳芯变频的滚筒洗衣机和以匀动力、双动力为代表的波轮洗衣机。
“零碳芯变频”滚筒洗衣机，实现了超静音、低辐射、洗净比的要求；而波轮洗衣机，作为高端波轮代表作，海尔匀动力采用独创的万维洗涤、悬浮动力、泉涌水流三大创新技术，颠覆了传统洗涤模式，实现了360度均匀洁净、零缠绕、零磨损完美洗涤效果。
尤其是能够完美洗涤羊绒、真丝等娇贵面料的高档衣物，深受高端消费者青睐。
此外，海尔的“双动力”洗衣机，集波轮式、滚筒式、搅拌式三大洗衣机的优点于一身，15分钟内就可以快速轻松地将重达5kg,比其他洗衣机快50%，极大地缩短了洗衣时间。
如海尔的无氟变频除甲醛空调，它是空调行业内唯一一款针对清除室内顽固甲醛的产品，海尔一直“以消费需求为导向”，以给用户定制更智慧、更健康室内舒适空气解决方案为己任。
而海尔的新一代物联网除甲醛空调更是是让用户安心、舒心、放心的三心之选。
除甲醛空气清新，让您安心；无氟变频省电环保，让您舒心；物联网远程监控室内空气，让您放心。
有关专家认为，正是海尔空调以其独特的服务理念和模式，最终成就了海尔空调的好口碑。
海尔的产品研发始终坚持以人为本的人性化设计，这些具备差异化而方便消费者的产品，迅速被消费者喜爱，使海尔能快速占领市场，在竞争中处于有利地位。
（二）海尔的服务差异化
海尔不仅在产品上进行人性化的设计，就连服务也是家电行业中最具人性化的。
在海尔的理念中有一个观念叫“浮船法”,提出只要比竞争对手高一筹,半筹也行,只要保持高于竞争对手的水平,就能在市场中处于不败之地。
这个思想表现在战略选择上就是差异化战略，而海尔的服务就是基于这个理念在进行的。
中国很多家电品牌追求产量、追求利润,对服务并不注重,海尔却把注意力投向服务,因为他们已经预料到良好的服务在竞争中的份量。
他们在产品畅销的时候没有盲目扩大产量,而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模，并且向消费者提供更好的服务。
在市场经济初期，国内厂商的服务还只停留在售后维修层次上,很少有关注消费者在服务方面的需求上。
某著名厂商还提出了零服务的概念,即通过提供出高质量零缺陷的产品来取消售后维修服务环节。
这集中表现了当时厂家重质量轻服务的观念。
海尔人认识到,在产品质量差异日趋缩小的情况下,服务已成为市场竞争的主旋律。
在不断完善服务质量和内容的基础上,海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。
其核心内容是从产品的设计、制造到购买,从上门设计服务到上门安装,从产品使用到回访服务,不断满足用户新的要求,并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。
这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副脚套,干活时先在地上铺一块垫布,以免弄脏地面,服务完毕后,再用抹布把电器擦干净。
由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平,1996年,海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”。
海尔集团再次以独树一帜的优质服务走在了家电行业的前列。
随着市场竞争的日趋激烈,国内家电战已成白热化,家电行业的巨头们展开全方位的竞争,服务方面的差异也在逐步缩小。
此时,张瑞敏认为,新经济时代,消费者的个性化需求越来越突出,互联网瓦解了传统经济中信息不对称的关系。
在互联网经济中,以前由厂家主导的市场转变而成了由用户主导的市场,用户的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量,经济的大批量生产转向大批量定制。
在这种新的游戏规则面前,谁能够以最快的速度满足用户个性化、多元化的需求,谁就会具有强大的竞争力,否则就会逐渐被用户抛弃。
这种个性化反过来要求企业从生产布局、技术工艺设计、组织流程等方面都必须是柔性的,为此,海尔进行了一次集团有史以来最艰苦的革命——以市场链为纽带的业务流程再造。
之所以称为革命,是因为对海尔来说,这种再造意味着对原有格局完全摧毁,还要彻底地改变观念,所有“链条”必须由市场决定,组织结构成为有序的非平衡结构,内部流程应适应外部瞬息万变的市场,为企业的每个环节,利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链,为每个员工提供最大发挥空间。
海尔通过在内部实施“业务流程再造”,把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构,将职能变为流程,形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。
对员工来讲,由过去的对上级负责改为现在的对市场负责。
把外部市场压力转化为内部市场压力,给每个员工提供个性化创新的空间,以满足消费者个性化的需求。
业务流程再造后,海尔集团达到了预期的效果:
以最快的速度提供满足消费者个性化需求的产品。
2001年初,上海改造分时段电表,晚间用电价大幅度降低。
作为市场链的一环,海尔华东事业部马上将这一信息定单传到总部,并建议开发一系列“分时家电”集团设计、供料、生产等部门,一环紧扣一环,立即研制出专用低价电的“分时家电”系列,在沪亮相。
比如,特有的全电脑智能定时加热功能的热水器,既避免长时间无效加热,又能按预先设置时间自动加热,充分利用峰谷电价政策,让消费者省钱。
从获知消息,到计时家电的面市,海尔只经过一周的时间。
这就是市场链产生的效应。
海尔再次与竞争对手拉开了距离。
纵观海尔集团16年的成长历程,为了企业的不断发展,他们先后在服务方面建立与竞争对手不同的差异化战略,在其不断变换内容的差异化战略中,我们注意到它始终有一个不变的核心,即追求用户满意最大化。
这让就是海尔被人称为是中国售后服务最好的企业的原因了。
（三）海尔的形象差异化
“形象差异化”是企业通过着力提升产品形象、品牌形象及企业形象，使其成为“光环产品”，从而提高企业的竞争力。
企业是企业理念、文化背景、企业行为、视觉形象所构成的企业形象与产品形象&品牌形象的综合体。
在现代营销中，企业的形象一般要包括三种要素：
（1）企业理念特征。
它是企业在长期发展过程中形成的，具有独特个性的价值观念体系，是企业的精神资产和企业不断成长的内在驱动力。
（2）行为规范特征。
它是在企业理念指导下逐渐培育起来的，企业全体员工自觉遵守的工作方式和行为方法。
（3）视觉传达特征。
它是企业所特有的一套识别标志。
企业理念特征、行为规范特征、视觉传达特征三者相互作用，带动企业的经营脚步，塑造企业独特的新形象。
要使本企业的形象与消费者具有很好的亲和力，企业必须在这个方面与竞争者形成差异。
优秀的企业文化提升企业的美誉度。
形象是公众对企业所具有的情感或意志的总和。
它是公众行动的基础及潜的企业资产。
而优秀的企业文化正是提升企业美誉度的关键，是形成良好企业形象的核心部分。
海尔的企业文化是理念识别的重要内容。
海尔从一个集体小厂发展为举世闻名的大企业，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是先进的企业文化。
文化是海尔美誉度大幅提升的动力。
在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕、日清日高”的先进管理模式。
哲学上的“否定之否定”，在海尔人每天的工作中无处不在。
在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：
“迅速反应，马上行动”。
这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。
海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。
用优良的企业行为提升顾客的忠诚度。
顾客的忠诚是靠企业的行为来换取的。
在实行形象差异化过程中，海尔非常注意用有形造无形，又非常注意用无形造有形。
“年砸冰箱”奥妙之处并不在于一般理解的严格要求。
这当然是严格要求。
它的奥妙在于用有形造无形。
造两个方面的无形：
一个方面是职工的质量意识，这是无形的。
另一个方面在消费者中间造自己的信誉——海尔是一丝不苟、毫不凑合的！
为了让顾客满意，海尔产品开发扔两个原则：
一是设计人性化，二是使用简单化。
海尔对“使用简单化”的理解是：
用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的利，我们就是要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。
正是这种“真诚到永远”的行为方式，换来了顾客对海尔的忠诚到永远。
二海尔的组织特点
（一）“OEC”管理模式
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
OEC是OverallEveryControlandClear的英文缩写，“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
海尔“OEC”管理的效果体现在:
管理精细化程度得以提高；流程控制能力得以增强；企业激励机制更加完善;培育了高素质的队伍。
企业要提高管理水平，要做到：
严、细、实、恒。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
1“OEC”目标系统。
业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
比如,冰箱车间、办公室、材料仓库有2964块玻璃，每一块玻璃规定由谁负责擦拭。
另外，海尔还把冰箱生产分解为156个工序、545个作业。
作业标准和动作、个人责任和奖罚都被明确地规定在《质量价值手册》里。
在海尔从管理者到员工,每个人每天都事先清楚应该做什么，按什么样的标准执行，干到何种程度，领取什么报酬。
2“OEC”日清控制系统
海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。
它包括两个方面:
一是“日事日毕”。
即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任,及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。
如工人使用的“3E”卡，即每人（Every-one）、每事（Everything）、每日（Everyday）记录卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。
二是“日清日高”。
即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。
要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：
一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的日清两条主线。
两者结合就形成了一纵、一横交错的日清控制网络体系。
无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。
日清体系的关键环节是复审。
没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果：
所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。
复审中发现问题，随时纠偏。
在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。
如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
在日清控制管理模式的具体运用中，海尔有“三个管理原则”、“九个控制要素”。
所谓三个管理原则，其主要内容是：
①“闭环原则”。
凡事要善始善终，以PDCA循环，使管理水平螺旋上升。
②比较分析原则。
纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
（3）不断优化的原则。
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。
九个控制要素可以概括为5W3H1S。
5W是what（何项工作发生了何问题）、where（问题发生在何地）、when（问题发生在何时）、who（问题由谁负责解决）、why（发生问题的原因）;3H是指howmany（同类问题有多少）、howmuchcost（造成多大损失）、how（如何解决）;IS是说safety（安全）。
3“OEC”有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。
海尔在激励政策方面坚持的原则：
一是公开、公平、公正。
通过“3E”卡，每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。
二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。
所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
有效激励机制的形式有：
公司招聘竞争上岗，发现人才并促进人才流动；实行“三工并存、动态转换”的政策（“三工”即优秀员工、合格员工和试用员工）等。
在激励方面海尔更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用质量责任价值券。
员工们人手一本质量价值券手册，整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣点数，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励,同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。
质量价值券分红、黄两种,红券用于奖励，黄券用于负激励。
管理者巡检生产线时，用价值券进行瞬间管理，价值券的红券、黄券都是一式二联，一份交给被激励员工，一份交给劳资科。
到月末，劳资科将员工的质量管理价值券汇总后移交给财务科。
财务科再根据每个员工3E卡片及质量管理价值券，计算好工资发给每个员工。
每个员工根据3E卡和质量管理价值券，核对自己当月的工资。
（二）赛马规则
能上能下，动态管理。
一踏进海尔的大门，每一个人都.处于动态的过程中，随时面临着选择和被选择的可能性。
例如新进公司的大学生，要在生产岗位上实习3个月，尽快熟悉生产的各个环节，然后再到管理部门轮换，直到找到合适的位置为止。
他们把员工分为优秀员工~合格员工~试用员工，工种不同，各方面的待遇也不同，干好了可一级一级向上转化，干差了一级一级向下转化，直至解除合同辞退，每月转化一次。
公司建立后备人才库，工作业绩优秀的人员，不论其身份如何，进人后备人才库，可以通过一年一次的管理人员定岗招聘，走上管理岗位。
而平时工作业绩平平的干部，随时都有被淘汰的可能。
如推行“末位淘汰制”，对行政部门，每月须排出一名工作末位，连续3月末位则被定为“低能干部”，淘汰下岗，进人厂内劳务市场。
公司开业不到一个月，一个没有犯过错误，但完不成工作任务的管理干部（工程师）被免职。
今年2月，研究所长和一名车间主任被淘汰，转为市场调研工作。
这些事例很多，对广大干部触动很大。
在位受控，届满轮换。
海尔反对“用人不疑，疑人不用”的陈旧观念，对每一个干部，在位要受制度控制。
如每天工作必须填写日清表，交由主管负责人审定考核等级（分A、B、C’三等，得A者加薪，得C者则扣薪）;干部的每项工作必须有“见证性材料”，并明确了“闸口”和“跳闸”条件;干部每月与公司签订一次《廉洁自律承诺责任书》，以此规范干部行为，杜绝违法违纪现象发生。
干部届满必须轮换岗位。
他们认为，轮换可以培养干部的创新意识，让干部轮换到新岗位后，用新的思路去干好新的工作;可以避免各种不正当关系网产生，有利于员工队伍廉政建设，确保激励机制的顺利推行;可以培养干部的综合管理能力，为企业的发展壮大培养复合型人才。
因此，干部在一个岗位上最多不能超过2年，涉及人事、财经、质检、采购、评审等特殊职位，一般一年后就要轮换。
（三）SBU机制
SBU不是一种管理模式。
SBU是一种机制，是一种海尔在五年探索性的再造中不断成长起来的机制。
海尔之所以倾力营造这种机制，源于张瑞敏对信息时代企业的鲜明认知。
张瑞敏认为：
信息化时代，企业只有靠个性化，只有将大批量生产转变为大批量定制才能取胜，只有迅速满足不同用户的不同需求才能取胜。
那么如何实现大批量定制？
又如何满足用户的个性化需求？
信息化的特征是瞬息万变，企业因此也要有瞬息万变的决策，而企业这种决策的基础，只能是将每一个员工作为一个单元、作为一个主体。
而只有这样，才不仅会实现正确地做事，更重要的是实现了做正确的事——企业经营的每一个步骤，都符合市场的要求。
而达到了这个目标，人人都会成为资源。
海尔欲通过管理革命“玩转”国企机制的定律。
每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。
所以，就要把每个员工都变成一个“策略事业单位”。
例如，海尔会把所有职能部门取消，将来秘书岗位也取消，他为谁服务，谁就给他发工资。
现在海尔董事局四个领导、四个副总裁，只有两个公用秘书，没有专职秘书。
“SBU”必须由四个因素构成：
第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。
海尔已经在一些重要岗位进行SBU试点，生产人员、开发人员、物流人员都抓了一个样板，“现在样板都做得差不多了，下一步就是推广，至于推广要花一年还是两年，这还很难说。
国内很多企业都只关心“怎么分”，而忘记了“分什么”。
海尔首先要把“分什么”做大做强。
据悉，现时海尔对中高层的激励机制，主要是年薪加上期权，期权制度从三四年前开始，而SBU全面实施的一天，海尔的激励机制会更到位。
三海尔的人力资源战略
海尔集团为了获得更大的效益，取得更大的市场占有率，使企业目标得以实现，在实施差异化的过程中，尤其重视人力资源的管理。
海尔本着以人为本、能本管理、海尔发展定律------斜坡球体论、海尔人力资源开发创新的三大原则与七大体系、海尔人才理念的四大创新、海尔人的全员增值管理几个基本思想，构建了自己与众不同的人力资源战略。
（一）强调创新和弹性
只有不断创新，才能不断给企业带来新的活力，带来新鲜的血液。
海尔集团作为一个国际化的大企业，在配合企业全球化发展的前提下，对企业管理机制进行了创新。
1998年以前，海尔集团的人力资源管理同其他一些大型国企差不多，没有设立独立的人力资源开发公司，以职能中心的管理模式存在，企业的人事管理职能主要是制度的执行，人事部门在企业中的地位并不突出。
自1998年起海尔集团开始进行全面的流程再造和企业信息化建设。
人力资源管理系同生产系统、财务系统、采购系统等一起纳入了重点建设和实施项目。
当然，海尔在不断地发展壮大同时企业的管理也是在不断变化的在搭建市场链框架的基础上。
海尔又在全集团推出了人力资源整合改革，目标是使全集团的职工人人都成为经营者。
人人都成为具有创新精神的SBU（战略事业单位）。
凡是独立运作、自负盈亏的企业。
一般有三张表一一资产负债表、损益表“现金流量表”。
海尔推进的人力资源改革，对职工个人SBU就用一张表体现了这三张表的内涵。
（二）工作类别广
海尔作为一个国际化企业，在企业的内部分工中，更加精确细化。
进行直线职能化结构和矩形结构相结合的职能划分方法，将企业直线职能划为四层同时又划分研发、营销、财务、采购等部门，更加清晰明确每个工作的权责，使之适应海尔的国家化战略。
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，但海尔在90年代已将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
（三）外部招聘
进入20十几90年代以后，海尔集团通过外部招聘的办法，不断吸收新鲜血液，广纳各地人才，使海尔能够利用人才的优势，不断技术创新，抢占市场。
海尔的外部招聘根据：
1+1+N管理模式之外、借力说——世界就是你的人力资源部这两大外部招聘的思想，在全球范围设立招聘地点、内网罗人才，通过社会招聘与校园招聘，积极吸纳各阶层人才，为海尔的发展做出贡献。
海尔通过整合国内外大量资源，先后与国内8家科研公司、25家高校、120名教授联合开发网络、信息网。
同时还与东芝、飞利浦等国际化大公司建立了合作关系。
（四）强调以个人为基础的薪酬
海尔一直实行的是定额淘汰制，即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。
海尔的用人原则是——充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每一天都能感受到来自企业内部和市场的竞争压力，同时又能够将压力转换成竞争的动力——这是企业持续发展的秘诀。
这其中，薪酬是一个调节杠杆，起着重要的导向和激励作用。
海尔的薪酬原则是——对内具公平性，对外具竞争性。
高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到充分体现。
此外，员工的薪酬体系，不仅仅只是单纯的货币工资，还包括了住房、排忧解难等等其他的隐性收入。
（五）使用绩效评估作为发展的工具
海尔的绩效考核体系是典型的以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系。
为了体现海尔“人人是人才，赛马不相马”的人力资源管理理念，集团在绩效考核体系建设上做了不少的创新。
海尔的考核包括日清考核、周考核、月度考核。
日清考核是每天评价工作效果，日清日高。
周考核是每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。
月度考核是每月根据业绩考核排序。
年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立“今天赢了明天还要赢，不能停止”的观念。
海尔运用SBU绩效考核，SBU经营机制下的考核模式，充分体现了“量”与“质”，“劳”与“效”长期以来倒挂的局面。
SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的分配机制，形成一种绩效考核机制，按照经营效果兑现报酬，实现企业与员工市与场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。
这样就迫使每个人都与企业齐心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。
应该说在目前的人力资源管理中，SBU经营机制下的绩效考核是一种极为科学的管理模式，在海尔已经充分证明了这种考核模式的生命力与科学性。
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