恒大地产薪酬管理再度制度手册.docx
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恒大地产薪酬管理再度制度手册
Documentnumber【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
恒大地产薪酬管理再度制度手册
x房产薪酬管理再度制度手册
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第一部分薪酬方案设计
第一节佳合房产薪酬设计考虑的要素
佳合房产薪酬体系设计以发展战略目标为核心，一方面通过提供富有竞争力的报酬,为企业吸引和留住所需的优秀人才；另一方面通过在企业内部制定公平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。
1.1企业战略
薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。
1.2企业文化
企业在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的企业文化。
企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。
薪酬方案的设计必须符合企业文化，才能更好地为员工所接受。
第二节佳合房产薪酬设计的原则
2.1战略原则
战略的原则一方面体现在薪酬设计过程中，时刻关注佳合房产的战略需求，通过薪酬反映佳合房产的战略关键诉求，反映佳合房产提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现佳合房产战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在佳合房产的薪酬设计中。
2.2公平原则
薪酬设计的公平原则包括内在公平、外在公平和自我公平三方面含义：
（1）内在公平
员工与佳合房产内部其他部门、其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。
（2）外在公平
与化工行业特别是带有竞争性的企业相比，佳合房产提供的薪酬是具有竞争力的。
（3）自我公平
每个员工针对在佳合房产的工作能力、实际业绩、奉献等诸多方面而言，与自我发展的不同时期比较是可接受的、公平的。
2.3竞争原则
佳合房产薪酬体系为公司员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定较高于市场平均水平的薪酬标准。
2.4差别原则
打破过去大锅饭的平均主义政策，以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，实行按职务岗位工资定基本工资，按绩效考核定奖金的制度。
2.5制度公开原则
遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数。
2.6保密原则
员工彼此之间实际的薪酬数字实行保密原则，原则上不允许相互打听。
第三节基于宽带薪酬的策略选择
本次薪酬管理系统设计，是基于宽带薪酬设计的方法，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。
相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。
即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
3.1宽带薪酬可以更好地体现员工对企业的价值
宽带薪酬体系的一个潜在假设是：
一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的技术部门经理对企业的价值更高；如果员工取得突出成绩，就可以提升相当于高于原来数十级的工资，于是“小人物”脱颖而出，甚至远远超过“大人物”的年薪。
3.2宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。
即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。
但在宽带薪酬制下，即使是同一薪酬宽带内，企业为员工所提供薪酬范围是传统的5个甚至更多的薪酬等级，此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能力。
做好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是自然的事。
这样有利于培养专家型人才，鼓励员工立足本职发挥特长追求卓越。
3.3宽带薪酬有利于职位轮换
宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。
员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。
另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。
3.4宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化
宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。
在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制。
3.5宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效
在宽带薪酬下，上级对稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。
此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。
在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。
初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。
由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。
在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。
第四节宽带薪酬体系设计
4.1确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。
企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。
在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
4.2制定切合于企业需要的薪酬战略
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
1）薪资体系设计目标
符合公司整体战略需要
保证公司的薪资规划具有竞争性
建立公平分配薪资的体系
提供薪资决策的管理工具
2）薪酬策略的选择
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段
基本薪资
奖金
福利
初创期
低
高
低
高成长期
具有竞争力
高
低
成熟期
具有竞争力
具有竞争力
具有竞争力
稳定期
高
低
高
衰退期
高
无
高
更新期
具有竞争力
高
低
3）薪酬策略的选择
1、社会的公平性与竞争性（外在公平性）
1）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求；
2）在职业劳动力市场上具有竞争力；
2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略
企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现。
3、薪酬制度是基于工作本身、员工资历、还是综合因素；
不同的基础会导致不同的薪酬策略，也具有不同的激励作用。
4、薪酬采取保密制还是公开制：
公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：
1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取保密制；
2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖进行调整。
5、薪酬策略与企业文化的相容性：
薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害。
例如：
团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策等。
6、薪酬的差别策略：
不同的工资差别，具有不同的适应性。
高激励性的工资差别可以达到20倍以上；
不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。
7、薪酬水平确定策略
领先策略：
超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应；
相应策略：
采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；
落后策略：
低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。
4）薪酬方案的设计
5）薪酬的发放及沟通
均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。
对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。
技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。
组织的水平技术有两种形态：
制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。
处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。
4.3选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。
在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。
例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4.4运用宽带技术建立佳合的薪酬体系
1．技术操作--相关概念
2．技术操作相关名词解释
等级最大值：
该等级员工可能获得的最高工资
等级最小值：
该等级员工可能获得的最低工资
带宽：
每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。
一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大
重叠度：
相邻两个薪资等级的重叠情况。
主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。
一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低
中位值级差：
反映了等级递进的增加率。
一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大
3．调整中位值
（1）调整步骤
适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要
根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）
估算公司全部薪资成本。
如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。
若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位
（2）确定调整后的中位值级差
不能过低（相邻岗位级差小于10%）
许多岗位在一条近似值的线上
有必要重新评估
不能过高（低等岗位相邻级差大于25%）
基准：
低等岗位级差10%-15%
中等岗位级差20%-25%
高等岗位级差30%-40%
4．调整带宽
（1）调整步骤
根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略
综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势
根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要
估算公司全部薪资成本。
如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平
（2）确定调整后的带宽
根据公司组织结构的变化而变化
在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽
根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求），如：
生产型/支持型岗位：
15%-25%
管理型/专业型岗位：
25%-40%
高级管理岗位：
40%-60%
（3）确定调整后的重叠度
综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性
根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要
估算公司全部薪资成本。
如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平
5．调节后的备选薪资体系
（1）确定宽带的数量。
首先要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。
在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
表一：
薪酬（税前）
通讯津贴
用餐津贴
职级
薪酬基淮
薪酬上限
每级差额
级数上限
津贴基淮
级数上限
津贴基淮
总经理
高级经理
80000
136000
2000
28
经理
50000
106000
2000
28
高级主管
40000
79000
1500
26
主管
30000
48000
750
24
高级助理
20000
38000
750
24
助理
12000
26400
600
24
（2）根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
表二：
2006年职位序列表
职等
对应岗位
七
总经理
六
高级经理
副总经理
总监
总监
副总
总工程师
总监
五
经理
综合部经理
总经理助理
财务经理
研发经理
项目经理
工程经理
营销经理
四
高级主管
部门副经理
总经理秘书
部门副经理
会计
部门副经理
造价工程师
预决算主管
副经理
部门副经理
部门副经理
三
主管
人事主管
行政主管
会计、审计专员
预决算工程师
采购员
建筑设计工程师
土建工程师
给排水工程师
强弱电工程师
销售主管
策划
二
高级助理
薪资、档案员
行政
出纳
法务
报批主办
工程技术员
销售员
一
助理
前台接待
驾驶员
资料员
表三：
宽带薪点表
薪级
薪等
七
六
五
四
三
二
一
总经理
高级经理
经理
高级主管
主管
高级助理
助理
基准
80000
50000
40000
30000
20000
12000
1
82000
52000
41500
30750
20750
12600
2
84000
54000
43000
31500
21500
13200
3
86000
56000
44500
32250
22250
13800
4
88000
58000
46000
33000
23000
14400
5
90000
60000
47500
33750
23750
15000
6
92000
62000
49000
34500
24500
15600
7
94000
64000
50500
35250
25250
16200
8
96000
66000
52000
36000
26000
16800
9
98000
68000
53500
36750
26750
17400
10
100000
70000
55000
37500
27500
18000
11
102000
72000
56500
38250
28250
18600
12
104000
74000
58000
39000
29000
19200
13
106000
76000
59500
39750
29750
19800
14
108000
78000
61000
40500
30500
20400
15
110000
80000
62500
41250
31250
21000
16
112000
82000
64000
42000
32000
21600
17
114000
84000
65500
42750
32750
22200
18
116000
86000
67000
43500
33500
22800
19
118000
88000
68500
44250
34250
23400
20
120000
90000
70000
45000
35000
24000
21
122000
92000
71500
45750
35750
24600
22
124000
94000
73000
46500
36500
25200
23
126000
96000
74500
47250
37250
25800
24
128000
98000
76000
48000
38000
26400
25
130000
100000
77500
26
132000
102000
79000
27
134000
104000
28
136000
106000
（3）薪点表的使用说明：
职位评估和宽带薪点表是“对岗不对人”，而同一岗位由于个体的能力、职业素质、胜任力等方面存在差异，所以在同一岗位的待遇也要相对体现出差异性。
（4）薪级的进入
薪级的进入依据“学位”，即每个人取得的最高学位。
表四：
薪资进入区间表
薪级
学位/职称
初中
高中（中专）
大专
本科
硕士
博士
员级
助级
中级
副高
正高
基准
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
（4）确定宽带内的薪酬浮动范围。
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
（5）宽带内横向职位轮换。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。
因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五，做好任职资格及工资评级工作。
由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述，我们可以得出，企业薪酬制度必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案。
同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。
再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
6．宽带薪酬管理的设计
在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是：
1）市场竞争性2）内部公平性。
市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况。
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。
1）澄清组织结构和报告关系
优化工作流程和组织结构及报告关系，防止组织结构和报告关系影响企业内部公平性。
2）为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的"职责"是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低，不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
3）选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上，所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。
岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。
它是决定公平性的最重要的因素。
4）建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。
通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。
佳合房产的级别是：
总经理级、高级经理级、经理级、高级主管级、主管级、高级助理级、助理级共七个职级。
5）内部的薪酬分配相对公平
建立相对公平的分配机制与市场比较。
方案实施半年多后，做一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度。
7．选择薪资决定方式
（1）充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位
在新经济时代，房产企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。
另外，由于房产行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。
根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。
（2）有效控制人工成本
随着房产企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。
所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。
按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降低成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。
（3）设计合理的薪酬结构，适当拉开薪
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