绩效考核管理制度01.docx

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绩效考核管理制度01

文件编号：

S16GL07002

绩效考核管理制度

编制：

年月日

审核：

年月日

批准：

年月日

受控印章

拟文单位

人力资源部

批准

贾超群

发文单位

行政部

受控号

发文日期

2007年7月1日

生效日期

2007年7月1日

ZLSQP07001001

文件名称

绩效考核管理制度

文件编号

S16GL07002

生效日期

2007-7-01

版本

共（6）页第

（1）页

1.0目的

为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高企业整体经营业绩，实现双友股份有限公司（以下简称双友）的战略目标而制定本管理制度，重在对绩效进行管理而非考核。

2.0适用范围

本制度适用于双友全体员工（本制度所指员工是指所有和公司存在劳动关系的一切人员）；本制度对不同职阶的员工有不同层面的考核，即管理人员、一般管理人员、一般员工三个层次的考核。

3.0定义

3.1绩效管理：

是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

包括制定绩效指标、签订协议、实施考核、沟通和应用。

本制度的绩效考核分业绩考核和能力态度考核。

绩效考核内容由业绩合同确定。

3.1业绩合同：

上级授权的特定管理人员作为考核人，与被考核对象以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。

业绩合同中考核内容包括关键业绩指标及工作任务指标。

3.2关键业绩指标：

又叫KPI指标。

是一种量化指标，KPI指标完成情况由财务部及相关部门

负责提供相应数据，用来衡量某位工作人员或部门业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。

3.3工作任务指标：

由直线上级下达的，员工在考核期内应具体完成的主要工作任务及其效果。

考核期结束由直线上级根据所设定的目标打分确定完成效果。

工作任务是对工作职责范围内的一些相对非常性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

3.4一票否决指标：

此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故发生。

在考核中此项指标未达到否决指标的标准，直接涉及的岗位最终考核得分按照0分计。

3.5能力态度考核：

能力态度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。

能力态度考核指标为年度考核指标。

能力态度考核指标定义参见《能力态度考核工具》。

文件名称

绩效考核管理制度

文件编号

S16GL07002

生效日期

2007-7-01

版本

共（6）页第

（2）页

3.6指标定义/公式：

反映指标的计算方法和统计口径；（具体见双友绩效指标库）

3.7基本目标值：

指被考核人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值；

3.8挑战目标值：

指被考核人对该项指标完成效果上的最高期望值；

3.9权重：

反映各类指标之间的相对重要程度；

3.10实际业绩：

是被考核人在考核周期内业绩实际达到的水平；

3.11得分：

是根据各KPI衡量标准计算得到的考核得分；

4.0职责

4.1绩效薪酬管理委员会是董事会下设的专业委员会，是公司绩效管理的最高决策机构，由公司总经理、管理人员、人力资源部门专业人员、相关部门负责人和外部专家组成。

绩效薪酬管理委员会及职责：

4.1.1制定公司的薪酬战略和整体薪酬预算；

4.1.2提供员工的薪酬水平确定和调整方案；

4.1.3对绩效、薪酬管理体系进行建立和维护；

4.1.4对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议；

4.1.5负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调；

4.2公司人力资源部作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

4.2.1起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；

4.2.2收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；

4.2.3各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；

4.2.4对各部门的考核过程进行监督与检查；

4.2.5组织考核数据收集；

4.2.6汇总统计考核评分结果；

4.2.7调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

4.2.8对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

4.2.9建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。

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绩效考核管理制度

文件编号

S16GL07002

生效日期

2007-7-01

版本

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4.3各管理人员、各部门负责人（含事业部）职责

4.3.1本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；

4.3.2提供本部门和相关部门考核信息；

4.3.3帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；

4.3.4本部门员工的考核结果反馈、绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

4.3.5协调处理本部门员工的考核申诉；

5.0内容

5.15.1制定绩效指标，确定指标权重:

每年十二月份，由董事会与总经理确定公司下一年度的

整体业绩指标，然后由总经理及人力资源部逐层分解指标。

5.2确定绩效目标，签订业绩合同：

指标确定之后，总经理与各部门负责人，各部门负责人与下

级主管逐级确定绩效目标，签订绩效管理卡。

5.3实施绩效考核

5.3.1管理人员（指工资等级在１４－１８级之间的员工）绩效考核：

5.3.1.1管理人员的考核周期为半年考核及年度考核。

5.3.1.2管理人员的考核内容为业绩考核，具体指标由业绩合同约定。

5.3.1.3管理人员的业绩合同每年十二月由人力资源部负责组织签订下一年度的年度业绩合同及半年度业绩合同。

由董事会与被考核人互相讨论并认可考核维度、指标及权重。

5.3.1.4管理人员的半年考核时间：

上半年度考核时间定为7月15日。

下半年度考核时间和年度考核时间合并进行，时间为下一年的元月15日。

5.3.1.5管理人员绩效得分：

半年绩效得分为考核实际得分。

具体评分办法见附件。

年度绩效得分=（∑半年考核得分/2×60%+年度考核得分×40%）

5.3.2一般管理人员（工资在１４级以下的部长、经理、主管）绩效考核;

5.3.2.1一般管理人员绩效考核周期为季度考核及年度考核：

5.3.2.2一般管理人员的季度考核为业绩考核，具体指标由业绩合同或绩效管理卡约定。

年度

考核为业绩考核加能力态度考核。

（具体指标与业绩合同，绩效管理卡或能力态度考核表约定）

文件名称

绩效考核管理制度

文件编号

S16GL07002

生效日期

2007-7-01

版本

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5.3.2.3季度考核时间为每季度结束后的15天内，年度考核时间为下一年的元月15日。

由人力资源部负责组织考核实施，财务部及相关部门负责提供数据。

5.3.2.4年度考核的得分为：

年度考核得分=（∑季度考核得分/4×60%+年度业绩考核得分×40%）×60%+能力态度考核得分×40%（具体评分办法见附件）

5.3.3一般员工（主管级以下的员工）的绩效考核：

5.3.3.1员工的绩效考核周期为月度考核及年度考核。

5.5.3.3.2员工月度绩效考核为业绩考核，考核内容具体见“员工工作绩效评估表”，年度考核为

能力态度考核。

5.3.3.3员工绩效考核的得分计算：

月度绩效得分为每月考核实际得分。

（具体评分办法见附件）

年度考核最终得分=∑月度考核得分/12×60%＋能力态度考核得分×40%

5.3.3.4员工绩效考核每月15日以前由员工直接上级组织考核员工上一月的业绩得分，部门负责人审核后，报人力资源部汇总。

5.4绩效考核分数计算办法：

优于绩效目标值时，W=｛100+（Z-A）×20/（Y-A）｝×Q

劣于绩效目标值时，W=｛100-（A-Z）×30/（A-X）｝×Q

其中，w为该项指标绩效得分，Z为实际绩效值，A为目标绩效值，X为敏感下限值，Y为敏感上限值，Q为指标所占权重

5.5绩效得分对应相应之等级及系数：

分值

70分以下

70分≤得分<85分

85分≤得分<95分

95分≤得分<105分

105分≤得分<115

115分以上

等级

极差

差

较差

合格

良好

优秀

文件名称

绩效考核管理制度

文件编号

S16GL07002

生效日期

2007-7-01

版本

共（6）页第（5）页

5.6绩效考核结果的运用:

5.6.1薪酬水平调整：

每年度将根据员工当年的业绩表现、能力表现和态度表现进行薪酬水平的调整。

5.6.2职位调整：

每年度将根据员工当年的业绩表现、能力表现和态度表现进行职位的调整.

5.6.3员工淘汰:

对于月度考核结果为70分以下的员工应根据绩效改进意见限期进行改进，一年内累计三次月度考核结果为70分以下的员工应予以辞退。

5.6.4员工培训:

各部门负责人每年应根据员工年度考核与本部门员工一起制定“个人发展计划”，人力资源部汇总、分析员工的培训需求，并结合公司的业务发展规划制定年度员工培训计划。

5.6.5绩效考核结果和员工的岗位绩效工资及年终奖挂钩。

（具体见双友薪酬制度）

5.7申诉及其处理

5.7.1申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，绩效薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终裁决机构。

人力资源部是绩效薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

5.7.2提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、所在部门、岗位、申诉事项、申诉内容、接待人和申诉日期。

5.7.3申诉受理

人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。

不能协调的，人力资源部上报绩效薪酬管理委员会处理。

5.7.4申诉处理答复

人力资源部应在15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。

绩效薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

文件名称

绩效考核管理制度

文件编号

S16GL07002

生效日期

2007-7-01

版本

共（6）页第（6）页

5.7.5申诉流程

是

申诉流程详见图附件4员工申诉流程。

申诉表详见附件5员工申诉表、员工申诉处理反馈表

5.8附则

5.8.1考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

5.8.2本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由薪酬考核会议批准。

5.8.3本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。

5.8.4本管理制度自颁布之日起实施生效。

6.0附件

6.1业绩合同（ZLS16GL07002001）

6.2工作任务评分表（ZLS16GL07002002）

6.3工作任务下达表（ZLS16GL07002003）

6.4员工申诉流程图（ZLS16GL07002004）

6.5员工申诉表（ZLS16GL07002005）

6.6年度考核得分表（ZLS16GL07002006）

6.7能力态度考核表（ZLS16GL07002007）

6.8绩效管理卡（ZLS16GL07002008）

6.9员工工作绩效评估表（ZLS16GL07002009）

6.9公司级的关键绩效指标（ZLS16GL07002010）

附件1业绩合同（ZLS16GL07002001）

附件2工作任务评分表（ZLS16GL07002002）

附件3工作任务下达表（ZLS16GL07002003）

附件4员工申诉流程（ZLS16GL07002004）

是

否

是

附件5员工申诉表（ZLS16GL07002005）

附件6年度考核得分表（ZLS16GL07002006）

附件7能力态度考核表（ZLS16GL07002007）

员工姓名所属部门职位

权重

工作能力考核

工作执行能力

25%

解决问题能力

20%

人际关系能力

10%

学习能力

工作态度考核

工作纪律性

15%

工作主动性

10%

合作意愿性

信息分享性

加权得分

能力态度考核结果

强制排序比例

差强

合格

良好

优秀

卓越

10%

20%

40%

20%

10%

能力态度考核得分

110

130

考核者

审批者

人力资源部经办人

签名

职位

日期

附件8绩效管理卡（ZLS16GL07002008）

附件9绩效评估表（ZLS16GL07002009）

员工工作绩效评估表

姓名:

部门:

岗位:

考核期间:

　　年　月　日至　年　月　日

类

别

评估项目

项目描述

不满意

勉强

尚可

满意

优秀

评分

自我评估

主管评估

经理评估

工作

业绩

工作量

工作量是否满负荷

大大低于平均工作量

低于平均工作量

工作量适当

工作量较满

工作量饱和

工作速度

工作完成快慢的程度

工作拖拉,从未按时完成

经常不能按时完成

偶尔不能按时完成

能按时完成工作

很快,经常提前完成工作任务

工作质量

工作是否正确、清楚、完全

懒散、粗心，可避免的错误频繁

常出错或暴露问题，工作不细心

工作大体满意，偶尔有小错误

工作保持正确且知错就该

工作一直保持超高水准

工作态度

主动性

能否主动完成工作，及时提出改善意见

需不断督促，否则不能完成工作

经常需督促与指导

日常性工作无需指示，新工作需督促、指导

极少需要督促，主动从事改进

一直是主动工作，并能提出改善意见

责任心

能否主动承担责任，是否愿意承担额外工作

敷衍，经常推卸责任

工作马虎，拒绝承担额外工作

有责任心，尽可能完成份内工作

工作尽力，面对困难愿意承担责任

任劳任怨，勇于承担责任

合作性

与他人在

工作上的协作程度

做事独断专行，不肯与他人合作

难以相处，经常不能合作

大多数时候与人合作愉快，偶尔会有摩擦

常争取与他人合作或协助别人开展工作

与他人保持良好的关系，注重团队精神

出勤情况

有没有迟到、旷工、经常请假等情况

迟到、早退、请假情况过多，每月超过10次

经常请假或迟到，每月在5到10次之间

偶尔请假或迟到，每月5次以下

很少请假或迟到，如有则必须有正常的理由

从无请假、迟到早退等情况的发生

工作能力

专业知识

岗位必需专业知识的掌握程度

岗位必需专业知识基本都不了解

对岗位相关专业知识有初步的了解

对岗位相关知识有一定程度的了解

掌握岗位相关知识，能灵活运用

专业知识丰富，能融会贯通

工作技巧

解决问题的形式、途径

无技巧可言

单一、死板

有待提高

合理、灵活、多变

善于走捷径，且可达到最佳效果

学习能力

接受新知识的速度、方法、积极性

从不主动学习

偶尔主动学习

能学习工作所需的知识技能

主动学习，能力有提高

学以致用，改善业绩

评分

自我评估分数：

员工签字：

日期：

主管评估分数：

主管签字：

日期：

经理评估分数：

经理签字：

日期：

总体分数分布情况

分数

50分以下

50-60分

61-75分

76-90分

91-100分

等级

不合格

需要改进

合格

良好

优秀

评语

该员工需要改进的地方:

该员工发展、培训需要及达到目标的建议：

评估需知：

1、评估时应力求公平与客观

2、评估时请以整个考核期间为基础，不要因某一件事而影响了评估的客观性

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　经理签字：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日期：

附件10（ZLS16GL07002010）

关键绩效指标

逻辑层面

关键业绩指标KPI

指标定义∕公式

信息来源

财务层面

销售收入

按照财务部统计的销售收入计算

财务部

内销贡献率

内销贡献率＝国内市场销售额/总销售额×100％

财务部

税前利润率

税前利润率＝税前利润/销售收入×100％

财务部

万元产值平均成本降低率

万元产值平均成本降低率＝100％—当期万元产值成本/上期万元产值平均成本×100％

财务部

净资产利用率

净资产利用率=销售收入/净资产×100％

财务部

投资回报率

投资回报率＝净盈利（税前）/股东投资×100％

财务部

客户层面

客户投诉次数

根据客户投诉统计数据计算

贸易部

市场占有率

市场占有率＝当期企业销售收入/市场总销售额×100％

市场部

核心客户增加数

指核心客户的增加数量

销售部

客户流失率

客户流失率＝客户流失数量/客户总数量×100％

贸易部

运营层面

新品开发成功率

新品开放成功率＝新品开放成功数量/新品开发总数×100％

研发部

逾期交货率

逾期交货率＝逾期交货订单数量/考核期应该交货的订单数量×100％

贸易部

产品合格率

产品合格率＝合格产品数/总产品数×100％

质控部

营销费用率

营销费用率＝考核期营销费用/考核期销售额×100％

财务部

样品开放周期降低率

样品开放周期降低率＝100％—当期样品开发周期/上期样品开放周期×100％

研发部

新样开发产品计划达成率

新样开发产品计划达成率＝新样开发产品立项数量/新样开发产品成功数量×100％

研发部

供应商优质率

供应商优质率＝优质供应商数量/全部供应商数量×100％

采购部

采购计划执行率

采购计划执行率＝当期实际按计划采购的数量/当期计划采购的数量×100％

PMC部

存货周转

库存指数（库存周转）＝库存÷售出商品的成本×365（天）

财务部

学习与成长层面

关键岗位人员流失率

关键岗位人员流失率＝关键岗位任职人离职数量/关键岗位任职人总数×100％

人力资源部

关键岗位人员到位率

关键岗位人员到位率＝关键岗位任职人实际到位数量/关键岗位任职人需求总数×100％

人力资源部

员工满意度

根据员工满意度调查获得的数据

人力资源部

人均劳动生产率

人均劳动生产率＝总产值/总人数×100%

人力资源部

网络信息系统应用率

网络信息系统应用率＝网络信息系统的已利用功能/系统可用功能（系统支持并且业务需要）×100％

投资发展部

组织健康指数

组织健康指数调查

人力资源部

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