第七章组织.docx
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第七章组织
第七章组织
一、名词解释
1、组织结构：
2、管理幅度和组织层次
3、权力和职权
4、直线职权、参谋职权和职能职权
5、集权和分权
6、授权
7、非正式组织
二、选择题
1、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是（）
A、直线职权关系B、参谋职权关系
C、既是直线职权关系又是参谋职权关系D、都不是
2、管理层次较多而管理幅度较小的锥型组织结构的优点是（ ）
A、缩短上下级距离，密切上下级关系
B、信息纵向流通快，管理费用低
C、管理严密、分工明确、上下级易于协调
D、被管理者有较大的自主性，积极性和满足感。
3、在组织规模一定的条件下，管理幅度越多，组织层次其就会（ ）
A、越大B、越小C、不变D、不一定
D、主管所能直接控制的下属越多，管理层次一般就越多
4、组织设计中最为重要的基础工作是（ ）
A、部门划分B、职务设计与分析
C、人员的激励D、组织目标的分解
5、关于管理幅度和管理层次，下述说法中明显不正确的是（ ）
A、管理层次一般与组织规模成正比
B、在组织规模一定事实上的条件下、管理层次与管理幅度成反比
C、组织成员越多，管理层次一般也就越多
D、主管所能直接控制的下属越多，管理层次一般就越多
6、易导致多头领导，不能实行统一指挥的组织形式是（ ）
A、直线制B、矩阵制C、直线职能制D、事业部制
7、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权（ ）
A、组织规模很大B、活动具有一定的分散性
C、高层对低层的决策控制程度低D、企业内部政策具有统一性
8、在下述哪种情况不，管理幅度可以适当的加大（ ）
A、所处管理层次较高的主管人员B、工作环境不稳定
C、计划完善D、不同下属工作岗位的分布比较分散
9、除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外， 反映分权程度的标志还有（ ）
A、高层次管理者的管理幅度 B、组织中的管理层次
C、低层次决策实施所涉及的费用数额 D、低层滴决策的上级认可
10、有效的管理幅度受到诸多因素的影响，除了（ ）
A、工作能力B、工作环境
C、工作情绪D、工作内容和性质
11、康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。
公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。
请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向?
（ ）
A、宏观经济增长速度加快 B、公司经营业务范围拓宽
C、市场对企业产品的需求下降 D、国家发布了新的技术标准
12、对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般适宜于采用：
（ ）
A、职能制的组织结构形式
B、直线制的组织结构形式
C、事业部制的组织结构形式
D、矩阵式的组织结构形式
13、新星电器厂有五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冷柜、空调、微波炉，各事业部积极性很高，却出现了一些新的问题：
第一，五个事业部各作各的广告，各搞各的公关，浪费了资源，造成内耗；第二，信息不能共享;第三，售后服务不能统一调配力量；第四，各自封闭操作，总经理很难获得五个事业部的信息，有被架空的危险。
对此，有关部门提出了四个解决方案，请你选择一个最好的方案（）
A、成立销售公司，统一组织销售，各事业部把产品卖给销售公司，不再负责销售。
B、按原方案进行，每月召开一次事业部经理的协调会，解决矛盾。
C、在市场部下组建全国八个地区的销售中心，负责本地区各事业部产品销售、公关、广告、服务活动的协调和监督，而销售的权利和责任仍在事业部。
D、按原方案进行，由市场部派出巡视员，到各地解决矛盾，进行协调。
14、如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是（）
A、立即宣布这些小团体为非法，予以取缔
B、深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体
C、只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之
D、正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导
15、矩阵式组织的主要缺点是（ ）
A、分权不充分B、多头领导
C、对项目经理要求高D、组织稳定性差
16、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？
（ ）
A、职能B、产品C、地区D、矩阵结构
17、某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因（ ）
A、该公司在组织设计上采取了职能结构
B、该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题
C、该公司的组织层次设计过多
D、该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则
18、企业中管理干部的管理幅度，是指他（ ）
A、直接管理的下属数量B、所管理的部门数量
C、所管理的全部下属数量D、B和C
19、某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最要原因最大可能在于（ ）
A、营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况
B、总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法
C、总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理
D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通
20、以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业组织所采取的是越来越分权的做法？
（ ）
A、更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权
B、下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸实施
C、较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进建议
D、采取了更多的措施减轻高层主要领导的工作负担
21、作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。
这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。
一大早他就坐在办公室考虑这个问题。
但好景不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。
王晶非常恼火。
你认为这种情况的原因最可能是：
（ ）
A、今天企业中出现了紧急情况
B、王晶可能比较集权
C、企业中的其他管理者都不能负起责任来
D、企业中没有良好的计划
22、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。
总经理的这种做法违反了什么原则（ ）
A、权责对等原则B、命令统一原则
C、集权化原则D、职务提高、职能分散原则
23、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触他说：
“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
“这句话反映的情况表明（ ）
A、个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力
B、个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小
C、非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用
D、这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义
24、某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？
管理层次有多少层？
（ ）
A、10人4层B、9人3层
C、9人4层D、8人3层
25、某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制订的会计规章和设计的会计报表，会计科长的直接主管应该是（ ）
A、分公司经理B、总公司财务经理
C、总公司总经理D、上述三人都是
26、销售部经理说：
"我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我们的产品缺乏多样性、不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么差。
"生产部经理说：
"一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。
"研发部经理打断说：
：
"创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。
"上述谈话揭示该企业在组织上存在什么严重问题？
A、各部门经理的论述都有道理，只是态度过于强硬
B、各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不清晰
C、各部门经理过于强调本部门工作的重要性
D、各部门经理对组织内各项职能的分工合作缺乏客观而准确的认识
27、在一个组织结构呈金字塔状的企业内，对于其上层管理的描述（与中层管理相比），哪一种是恰当的？
（）
A、管理难度与管理幅度都较小
B、管理难度较小，但管理幅度较大
C、管理难度较大，但管理幅度较小
D、管理难度与管理幅度都较大
28、政府机关中的人事部、司法部、教委、计委、工商局等，这些机构的设置是：
（）
A、按职能划分部门B、按产品划分部门
C、按地区划分部门D、按顾客划分部门
29、关于组织的概念和本质，你认为哪种说法是不正确的?
A、只有一个人的组织是不存在的B、不追求经济效益的组织是不存在的
C、没有共同目标的组织是不存在的D、不需要管理与领导的组织是不存在的
30、在制度分权和授权的问题上。
以下哪一种理解是不正确的?
（）
A、组织的制度分权只能通过各级主管人员在工作中充分授权来实现
B、授权并非改变组织设计中管理权限的制度分配
C、授权者对被授权者有监控权和相应责任
D、制度分权主要是为了防止上级主管过度集权，而授权主要是为了减轻上级主管的负担
31、米利是某公司的总经理助理，受总经理的委派与顾客洽谈一个重要的工程项目的合同，结果由于米利对此项目的前期工作了解不够，又没有对这次洽谈进行必要的准备，最终项目被另一家公司接走。
由于此项目是一个重大的而且是非常有影响的项目，董事会在对此事进行讨论时，关于错误的责任问题出现了分歧，你认为下列哪一种说法最为合理？
（）
A、米利应该对谈判的失败承担全部的责任
B、总经理既然已经将此是委托给米利，那么，他对此就完全没有责任
C、总经理虽然已经将此是委托给米利，但他应该承担领导用人不当和督促检查失职的责任。
D、总经理和米利各负一半的责任
32、汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。
以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因?
（）
A、该公司在组织设计上采取了职能型结构
B、该公司在组织运作中出现了越级指挥问题
C、该公司的组织层次设计过多
D、该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则
33、有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。
过了一段时间，同样的情况再次出现。
这表明该公司在管理方面存在着什么问题?
（）
A、组织层次大多B、总经理越级指挥
C、各部门职责不清D、员工缺乏工作主动性
34、中国古代名相管仲治理齐国时，指定30户为一邑，每一邑设一司官；10邑为一卒，每卒设一卒师；10卒设一乡，每乡设一乡师；3乡为一县，每县设一县师；10县为一署，每署设一大夫；全国共5署，设五大夫，直接归中央指挥。
这种组织设计为何种形式，其管理层次为多少?
（）
A、直线制，管理层次为7B、直线制，管理层次为8
C、直线职能制，管理层次为7D、直线职能制，管理层次为8
35、作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。
这个星期他加班加点把手头上的一些琐事处理完了，从今天开始他准备集中考虑重大问题。
一大早他就坐在办公室里考虑这个问题。
但好景不长，正常上班时间一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。
王晶非常恼火。
你认为这种情况的原因最可能是：
（）
A、今天企业中出现了紧急情况
B、该企业缺乏程序化管理
C、企业中其他管理者都不能负起责任来
D、企业中没有良好的计划
36、某企业是一家大型国有企业，其组织结构为直线职能型。
即主要有按职能划分的各个部门。
如设计科、采购科、销售科、检验科、工艺科，和各个生产车间构成的。
你认为在发生什么情况时，该企业的组织结构最需要调整？
（）
A、重大人事变动，如更换了总经理
B、应上级政府的要求，要"减员增效"
C、外部竞争环境恶化
D、企业规模大幅扩大
37、业务好的林工程师接到领导赋予他的一项工作任务，任务量大又很紧急。
领导说若忙不开，随便找几个同事来帮忙。
林工找甲，甲说有任务在手边；找乙，乙说不熟悉相关业务；找丙，丙说领导并未作交待，林工只能免为其难。
结果林工未能按时完成任务。
这说明：
A．该组织协调欠佳
B．林工的领导授权时分工不明确
C．一个好汉也要三人帮
D．以上都正确
38、确定合理的管理幅度是组织设计的一项重要内容，下列哪种说法是正确的？
（）
A、管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低
B、管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升
C、管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题
D、不同的管理者能力、下属素质、工作性质等因素将决定管理幅度
39、管理层次产生的主要原因是：
（ ）
A、职能分工的需要B、管理幅度的限制
C、权责明确的需要D、部门划分的需要
40、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。
物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。
试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？
（）
A、职能部门化和顾客部门化
B、顾客部门化和职能部门化
C、均为职能部门化
D、均为顾客部门化
41、某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。
每一岗位均不设副职。
这时，厂长的管理幅度为：
（）
A、4B、7C、22D、23
42、实行集中领导，分散经营的管理原则的组织结构是（）
A、直线制B、职能制C、直线职能制D、事业部制
43、组织设计的根本目的是保证（）。
A、人人有事做B、职务设计C、报酬设计D、事事有人做
44、宾馆的管道系统出了毛病，因维修部经理正准备出差，便委派维修科长处理，但几天后管道系统仍然渗漏，宾馆总经理听到汇报后，准备追究事故的责任，责任应当由谁来承担（）。
A、维修科长B、维修工人C、维修部经理D、工程部经理
45、商业银行在设计组织结构时，经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部等，这是按什么方式进行部门划分（ ）。
A、按职能性质B、产品业务C、顾客类型D、领导技能
46、在如下何种情况下，管理幅度可以加宽：
（）
A、组织各项工作的过程普遍得到标准化
B、工作的相互依赖程度高,经常需要跨部门协调
C、组织环境很不稳定,时常出现新情况
D、下属的工作单位在地理位置上相当分散。
三、判断题
1、组织层次过多，不利于组织内的沟通。
（）
2、扁平化的组织结构优于锥型的组织结构。
（）
3、环境变化剧烈时，组织结构的弹性要大一些。
（）
4、非正式组织的存在对正式组织不利。
（）
5、分工是社会化大生产的要求，因此，分工越细，效率越高。
（）
6、考察一个组织的分权程度，主要看组织中决策权或命令权的下放程度。
（）
7、战略先行于组织结构，战略变了，组织结构也应做出相应的调整。
（）
8、参谋人员的职责不仅仅是建议，在很多场合还有指挥和协调的作用。
（）
9、强调权力下放，主要是为了减轻领导者的负担。
（）
10、管理幅度就是一个领导者所领导的下级人员的数目。
（）
11、分权越彻底，管理越有效。
（）
四、简答题
1、影响管理幅度的因素有哪些？
2、简述扁平型组织结构的优点和缺点。
3、简述组织结构设计的步骤和原则。
4、部门化的划分方法有哪些？
5、判断一个组织分权程度的标志有哪些？
6、影响组织分权程度的因素有哪些？
7、授权的原则有哪些？
8、集权的优缺点。
五、论述题
1、何谓矩阵组织?
有何特点?
又如何运用之?
2、如何评价事业部制组织结构？
六、案例分析
1、埃贡·施内尔自己的公司
施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。
但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。
他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。
最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。
但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。
雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。
可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。
尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。
施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。
施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰·纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。
纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。
由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。
回答下列问题：
1、施内尔先生初期成功的主要原因在于：
（ ）
A、初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构
B、初期的VGI公司规模较小，易于管理
C、将决策权下放至组织机构最底层
D、相信技术工程师可以做好销售经理
2、施内尔先生最终失败的主要原因在于：
（ ）
A、权力过于分散
B、不能均衡授权
C、企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变
D、权力不分明
3、约翰·纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了：
（ ）
A、围绕人员进行组织工作的风险性
B、不同的人会希望干不同的事
C、所有必要的任务都有人愿意承担
D、充分发挥雇员的长处
4、领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为：
（ ）
A、权以能授，爵以功授
B、分权原理
C、不可越权授权
D、因事设人，视能授权
5、施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较：
（ ）
A、前者低，后者高
B、前者高，后者低
C、两者都高
D、两者都低
6、结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于：
（ ）
A、领导者是滞适应所处的具体环境
B、固定不变的领导行为
C、领导者个人的品质和修养
D、民主型领导还是放任型领导
7、根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：
（ ）
A、对外部环境和组织目标的调查
B、组织的长期随机变动
C、对组织内外环境和适应性调整
D、组织的重大变革
2、紧缩机构的木材公司
近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。
在20世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，到了70年代和80年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。
这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。
公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。
人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。
在过去那里有不少非常专业化的手工活：
一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。
而现在全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。
只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。
对那个操作工来说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。
不过，对另外两个工人来说，除了象以前那样又脏又要担点风险，却只要保留最起码的一点技术了。
匹克托普公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。
如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细帐。
可现在，工厂生产好了便运往各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。
再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时掉取。
在匹克托普公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。
罗恩·班克斯是皮克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。
总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。
不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。
那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时下班视察，而总会计师乔依丝认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。
有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。
皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。
问题：
1、是什么因素促使皮克托普公司调整组织结构的？
还有哪些因素会影响企业的组织结构？
2、胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法？
是什么提高了工人们的工作质量？
该公司还存在哪些管理方面的问题？
参考答案
一、名词解释
1、组织结构：
是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排
2、管理幅度：
是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量
组织层次：
是指由于组织任务的递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层次
3、权力：
是一种能够影响决策的个人能力
职权：
是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
4、直线职权：
是指管理者直接指导下属工作的职权
参谋职权：
是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权
职能职权：
是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度和程度，在一定职能范围内行使的某种职权
5、集权：
是指决策权指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中
分权：
是指决策权指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散
6、授权：
是组织为了共享内部的
升级会员 