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毕业论文设计
长春公共关系学院毕业设计（论文）
格力公司营销渠道策略分析
姓名
赵娜
系别
公共关系
专业
公共关系
班级
0916
指导教师
陈春明
2011
年
11
月
24
日
格力空调分销渠道策略分析
[摘要]本文通过对格力空调分销渠道的挑战分析、格力分销渠道模式现状分析及格力渠道模式相关成本分析，结合格力空调分销渠道实例，在对格力空调的分销渠道进行分析的同时提出了对格力空调分销渠道重构的建议，具体包括；继续保持生产厂家与经销大户的利益捆绑；维持高密度的渠道促销政策；扶持弱小的经销商；加强对销售终端的重视；拓宽分销渠道；完善分销渠道等策略的研究。
作为我国家电行业龙头企业的格力空调如何清楚地认识渠道的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为格力分销渠道的核心问题。
随着市场竞争的日趋激烈，市场分销渠道的成功与否将是企业经营成败的分水岭。
希望通过对格力空调分销渠道的分析能对分销渠道理论的发展有所贡献，同时能为完善我国企业的分销渠道提供有益参考。
[关键词]格力空调分销渠道渠道策略
GreeAirConditonordistributionchannelstrategyanalysis
[Abstract]BasedonthechallengesofGreeairdistributionchannelanalysis,distributionchannelmodeGreeGreeChannelModelStatusandanalysisofassociatedcosts,combinedwithexamplesofGreeair-conditioningdistributionchannels,Greeair-conditioningintheanalysisofdistributionchannelsGreeair-conditioningalsomadeonthereconstructionoftheproposeddistributionchannels,specificallyincluding;manufacturersanddistributorstomaintaintheinterestsoflargebundles;maintainahighdensityofchannelmarketingpolicy;supportsmalldealers;strengthentheimportanceofsaleterminals;expanddistributionchannels;establishchannelsofpower,theimplementationof"pull"strategy;improvedistributionchannelsstrategy.AsaleadingChinesehomeapplianceindustry,Greeair-conditioningbusinesstoclearlyunderstandthedevelopmenttrendandstructureofthechannelchanges,andtotakeappropriatemeasurestoadaptorchangechannels,distributionchannelshasbecomethecoreofGree.Withtheincreasinglyfiercemarketcompetition,marketdistributionchannels,thesuccessofthebusinesssuccessorfailurewillbeawatershed.Hopethatthroughtheanalysisofdistributionchannels,Greeair-conditioningdistributionchannelscancontributetodevelopmentofthetheory,alsocanimprovethedistributionchannelsofChineseenterprisestoprovideausefulreference.
[Keywords]GreeAirConditioning；Distributionchannels；ChannelStrategy
目录
一、格力空调的概况1
二、格力空调分销渠道的现状1
（一）格力空调分销渠道发展过程2
（二）目前格力空调分销渠道3
1.百货商场家电部3
2.批发商3
3.品牌专卖店3
4.国外连锁超市4
5.国内家电连锁4
6.区域销售公司4
三.格力空调分销渠道管理存在的问题4
（一）渠道管理不健全4
（二）批发商积极性不高5
（三）网络渠道开发不健全6
四、格力空调分销渠道的调整和完善策略6
（一）格力空调分销渠道的调整6
1.建立战略联盟，解决渠道冲突6
2.控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力6
3.加强与经销商的沟通7
（二）构建完善的网络分销渠道7
1.虚拟店铺渠道8
2.网络渠道8
3.网络分销渠道建设9
（三）建立完善的分销渠道管理系统10
1.建立渠道管理系统10
2.加强成本控制11
致谢13
参考文献14
从20世纪90年代开始，在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下，许多家电企业开始自建销售网络，力图在激烈的竞争中，从建设零售终端入手，建立一体化的家电销售网络分销渠道。
由于流通领域的变革而导致的分销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。
因此，对家电制造商而言，协调与管理这两类分销渠道就成为其分销管理的重点。
然而现实的分销过程中，分销渠道成员的非分要求不断增多，分销渠道成为永远吃不饱的孩子，面对这种现象，众多的家电企业面临艰难的选择，对分销渠道的困惑正是对分销渠道设计的困惑，解决之道是分销渠道设计以价值分享展开。
现在的家电生产企业都意识到渠道建设的重要性，渠道建设、渠道竞争日渐成为市场竞争法宝，甚至对很多企业来说，良好的市场渠道运作能力成为企业的一个核心竞争力之一。
比如格力空调之所以能取得今天的成绩，强大的渠道建设和控制能力是一个很重要的原因。
但渠道建设和管理也是企业很头疼的一个问题。
渠道搞得不好，会产生管理混乱、渠道不畅、成本太高等各种问题。
本文以格力空调为例作了相关分析，以期能够为其他家电企业市场分销渠道的改善有所启示。
一、格力空调的概况
格力空调是生产家用空调的龙头企业，2005年格力就超过LG成为全球最大的家用空调生产和供货商，目前其在国内的市场占有率达到21%，在空调市场上排名第一，并对跟随者保持着较大的竞争优势，行业霸主的地位稳固。
由于空调行业市场格局己基本趋于稳定，规模优势己成为空调行业的核心竞争力，其将凭借其渠道方面的优势继续提高市场份额，2009年空调营业收入和利润增长率将高于行业平均水平。
1985年8月珠海经济特区工业发展总公司（格力空调的前身）与香港超艺科技有限公司正式签署合资成立了珠海经济特区冠雄塑胶有限公司。
1987年4月6日，珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂正式注册成立。
1989年1月6日，名称变更为“珠海海利空调器厂”。
1990年底，珠海海利空调器厂更名为珠海格力空调器厂。
1991年11月28日，由格力空调公司、格力空调器厂、珠海华声集团有限公司三方共同签署了投股成立格力电器股份有限公司的合同，由冠雄塑胶工业公司和海外空调器厂合并，成立格力空调电器股份有限公司。
格力坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”，至今已经开发出十大类、40个系列、400多个品种规格的空调，品种规格和产品系列均居全国首位。
并荣获“中国500最具价值品牌”称号。
多年来，格力得到了各级党、政领导的高度关注。
二、格力空调分销渠道的现状
美国非利浦·科特勒将分销渠道定义为：
分销渠道又叫做分销渠道或者销售通路是为实现销售目标而受管理调控的外部关联组织。
换言之，一切与商品转移有关的商务流程组成了分销渠道。
渠道的起点是生产者或服务提供者，终点是消费者或用户。
家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。
经过20年的发展，格力空调已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为格力的高速发展做出了重要的贡献。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的分销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。
而对这种变化，格力必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。
（一）格力空调分销渠道发展过程
格力空调凭着锐意进取的精神，独到的分销渠道，正确的战略、战术的运用，在激烈的商战中不断发展壮大，成为全国家电行业的佼佼者。
但在此之前格力空调的渠道发展经历了一定的摸索过程，也正是前期的渠道发展才形成了格力空调现在的渠道模式。
1990年，海利还是一家投产不久，年生产能力约2万元的国营空调器厂。
规模不大，搞的是组装，年销售额只有2000～3000台，更谈不上什么品牌。
由于，当时空调对广大家庭来说还是高档的奢侈品，要把产品卖出去并非易事，为了把产品卖出去，海利和许多家电企业一样，依靠商家代销，20多名业务员，一家一家跑商场、找专门经销家电的商店，推销海利的产品。
为了推销产品，厂家往往给予商家先发货后付款的优惠政策，但却造成大量的不良债款，许多业务员奔波忙碌，不是推销产品，而是忙于追债。
现任格力电器有限公司总经理董明珠，当时她还是海利的业务员，为了追回安徽的一笔42万元的债款，和赖债者斗志斗勇40多天，饱尝戏弄与欺骗。
为了避免再次陷入债务的泥潭，她谨慎地挑选经销商，并决心要求经销商先付款后发货。
在当时，稍有名气的华宝、春兰等品牌的产品，也都是代销，何况海利才刚刚起步，要让经销商答应先付款后发货谈何容易，由此董明珠一次又一次的碰壁可想而知。
但她和经销商坦诚交流，终于获得了第一笔20万元的订单，打开突破口。
而且，在产品销售给经销商后，董明珠还帮助经销商分析市场，推销产品。
凭借海利空调良好的质量，真诚的合作，赢得经销商的支持，订单源源而来，产品卖出去了，先付款后发货的制度也逐渐形成了。
虽然一直都没有明文的规定，但先付款后发货已成为格力和经销商之间一种惯例。
格力的二十几名业务员每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。
而销售商分一级、二级。
每个地区只有几个有限的一级经销商。
由一级经销商发展二级经销商，不同的规模有不同的标准线；而且格力实行大户激励机制，不限制经销商做大规模，在每个区域培养几个销售大户。
这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力销售网迅速膨胀。
近来，随着空调市场供大于求的矛盾日益尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量大等特点；格力几百万台空调的销售，稳定的专业经销商是非常重要的，竞争中商家和厂家之间的利益的争夺是不可避免的，而格力在商家的“博弈”中，坚决自己对分销渠道的控制，又充分考虑如何保障经销商的利润空间，把商家当做厂家的延伸，厂商平等合作；早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略。
（二）目前格力空调分销渠道
1.百货商场家电部
计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。
作为传统的家电分销渠道，其优势主要表现为:
（1）品牌效应。
经过儿十年的发展，百货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。
（2）资金较为充足。
由于百货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。
缺点为:
经营机制老化，远没有形成顾客意识。
2.批发商
批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。
这种渠道的优点是:
（1）能迅速将产品导入市场。
批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。
（2）营销费用较低。
生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约人量的营销费用。
缺点是:
易受批发商左右，网络畸形。
当批发商回款、销售额较高时，在与批发商的谈判过程中，会处于有利的地位。
在发动价格战方而，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。
3.品牌专卖店
品牌专卖店是厂商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。
其中格力专卖店并不是格力自己建立的专卖店，而是格力的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有格力产品经营权的经销商。
专卖店渠道的优点表现在:
（1）具有较强的品牌效应。
（2）可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
缺点为:
稳定性较差。
大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产商处于不利的位置。
4.国外连锁超市
随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电分销渠道构成一定的影响。
由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。
但由于目前国外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。
5.国内家电连锁
以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。
全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从厂商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量最大、最有发展潜力的渠道之一。
地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。
一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。
但由于其过于强大的实力，使得家电厂商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。
家电连锁企业的出现，预示着中国家电的商业流通将进入一个工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代。
在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。
6.区域销售公司
1997年，空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。
经销商低价销售，价格倒挂，冲击别处市场的现象层出不穷。
为此，格力空调实行了条形码制度，限定区域，不允许跨区销售，控制产品流向，对违规窜货这给予停货、处罚等制裁；但这并不能有效制止经销商向别处窜货的行为，使得厂家对产品价格的控制被大大削弱，加上各个一级经销商之间相互争斗，不仅各商家大伤元气，也破坏市场秩序，对厂家的信誉产生严重的不良影响。
正是在这种背景下，格力区域性销售公司诞生了。
三.格力空调分销渠道管理存在的问题
（一）渠道管理不健全
自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元增长到2004年138．32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。
然而，区域间发展不平衡造成了窜货情况的发生。
在一线区域内，产品市场占有率高，回转良好。
同时投注的人员、费用较大。
而在一些非一线区域内，因仍依靠经销商，所以价格较低，同时，公司因为业绩压力大，对外埠经销商促销申请管理不严，导致市场价格不稳，而这种价格差也是导致窜货的因素。
格力渠道如果想利用现在的模式取得成功，基本条件就是需要强大的品牌作为支撑，强大到可以和国美、苏宁等零售品牌叫板。
但令人遗憾的是，近年来格力在空调界的影响力已大不如前。
在这方面，格力应该借鉴宏基的经验，宏基其实也采用和格力大体相同的模式与别人合作，只是合作范围不仅仅局限于渠道而已。
宏基就是在品牌运作非常成功的模式下才开始采用这种方式扩张自己的业务和渠道。
以现在格力品牌的影响力，过于急迫且缺乏弹性地采用现在的渠道模式，短期内必然需要经受相当的阵痛。
再次，格力渠道模式导致经销商层次参差不齐，不好管理。
格力渠道模式由于其采用和经销商合股并且自身只占小股的模式，大大保障了经销商的利益，可以最大限度地挖掘经销商的积极性。
但同时也必须看到，这样的模式必然带来两个问题，首先就是经销商不好管理，总公司缺乏有效的控制，经销公司总经理难免越权；其次，渠道经销商难免层次不高，尽管格力模式很大程度地保障了经销商的利益，格力总裁董明珠在接受媒体采访时也特别强调“必须让经销商赚钱”，但是，不可否认，能把渠道做得很好的经销商毕竟是少数，对此缺少有效控制必然影响公司的发展。
目前，格力空调的区域销售公司模式正面临“发展扩张与监督管理”和模式陈旧的新瓶颈。
即区域销售公司在进行市场份额和商业利益的竞争中，如何确保企业的利益，如何保持企业一贯风格和理念，如何承担起商业利益与社会利益的平衡职责，如何在当今网络经济盛行的前提下提高自身的网络营销。
而作为格力空调总部，又能通过何种手段和方式来对这些独立的销售公司进行标准而规范化的管理，也面临巨大考验。
（二）批发商积极性不高
销售政策的过于倾斜是造成批发商销售积极性不高的主要因素。
目前，公司不直接对批发商出货，主要由区域销售公司进行分货，批发商利润薄。
同时，作为批发商主要客户来源的终端零售店又从邮差进货，批发商的销量受限，所以普遍造成批发商积极性不高，甚至某些批发商成为窜货的主要目标对象。
究其原因，主要为以下几个方面：
首先，国美、苏宁等经销商已经成为空调渠道主流。
尽管国美、苏宁等经销商的渠道模式也存在这样那样的问题，但是，毋庸置疑，国美、苏宁这类经销商以低价为竞争手段，越来越受到消费者的青睐，拥有相当程度的渠道垄断。
随着国美这类零售商的壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，这无疑赢得了部分生产企业的好感，国美等零售品牌通过品牌运作越来越得到消费者的认可。
与此相比，格力自己构建渠道的模式在当前的竞争环境下就显得缺乏竞争力，格力渠道退居到二三线城市也属无奈。
其次，格力品牌还缺乏足够的影响力。
（三）网络渠道开发不健全
网络经济推动了渠道的变革，因特网开辟了一个前所未有的网络空间，在这个由数以万计的计算机主机和光纤、电话线连接起来的虚拟空间中，人们可以进行测览商品、订货、付款、交货、广告、市场调查等一系列的商务活动。
这种新型渠道的突出优势在于其便捷性和透明度。
供求双方同时在网上进行交易，节省了中间环节的成本，供求信息能够及时获得沟通，对双方都具有较大吸引力。
然而，格力空调并未及时有效的抓住时机开展网络营销，在网络经济的大时代背景下，格力空调仍采用原有渠道模式以至于落后其他竞争厂商。
四、格力空调分销渠道的调整和完善策略
（一）格力空调分销渠道的调整
1.建立战略联盟，解决渠道冲突
以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。
家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。
如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中旧世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。
制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。
家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。
渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。
家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。
商互相信任是建立新型厂商关系的基础。
解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。
进一步整合家电供应链（包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台），实现在高度集成的信息系统的支持下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。
2.控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力
作为生产厂家的格力，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。
因此，对渠道的控制是格力实现自身战略构想的重要保证。
分销渠道控制的内容主要有:
产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。
2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。
家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它而前俯首称臣,显示出强大的生命力。
面对家电连锁企业的快速发展，家电制造商们是又爱又恨。
爱的是这此家电连锁都有极强的销售效率，可以加快厂商的资金周转;恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。
现在而临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态势，格力空调不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。
现在，格力应该采取的策略是:
立足自有渠道，重视连锁业态。
面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。
另外，也可以加入对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。
格力在发展培育分销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。
从表面来看。
这会增加格力的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低。
流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。
分销渠道的控制应注意的是，控制分销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展;控制分销渠道手段有多种，只有综合运用才能产生整体效果;在不同时期企业对分销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权;必要时，企业还要对其分销渠道进行改造，以适应其对分销渠道控制的需要。
3.加强与经销商的沟通
经销商是联系生产与消费的中间环节，是渠道的重要成员。
经销商拥有生产企业不具有的市场网络机构。
产品及时安全顺利到达消费者，减少流通环节的“二次污染”，离不开经销商的支持；同时市场拓展和开发潜在消费者都离不开经销商的介入和推动。
在分销渠道当中，经销商不仅要分担产品在生产中承诺的扩张的责任，还要协助厂家向消费者证明其质量主张。
由此可见，格力空调应加强与经销商的沟通，形成密切的“合作伙伴”关系，这种紧密的渠道关系不仅减少了营销资源的浪费，还帮企业规避了市场计划、执行、推广、监查、反馈等方面的一些盲目性。
（二）构建完善的网络分销渠道
网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。
它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与方式营销的综合。
互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。
网络将企业和消费者连在一起，给企业提
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