企业数字供应链成熟度软件手册.docx
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企业数字供应链成熟度软件手册
企业数字供应链成熟度分析软件
一、软件简介
企业数字供应链成熟度分析软件是由基于数字供应链技术的企业供应链成熟度分析软件。
众所周知，未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。
MartinChristopher教授这句名言现在大家都耳熟能详，但如何正确理解这句话背后的趋势与内涵则更为重要。
供应链的竞争形势，如果划个简图，是下面这个样子。
多家企业带领各自的供应商团队开展了一场PK赛，要想赢得客户芳心（需求），须要团队成员之间面向客户，达成共识，高效协作，哪家的质量、成本、交期与服务体验综合指标更让客户满意，哪家就能在供应链竞赛中胜出。
由于现在传统行业供过于求，产能过剩，企业关注焦点从内部专业化转向满足客户需求，所以供应链最准确的翻译应是供需链，即客户需求驱动的供应链变革方向。
随着专业化细分，组织越来越依赖于外部的供应商资源，现在的整车厂如果离开配套供方的协助，无法生产出了一台完整的汽车。
从这个意义上来说，我们的生产车间就是我们的一个供应商，而我们的这些供应商也可以把它理解成我们的生产车间。
如果某个供方出了交期问题或质量问题，就意味着我们的整个供应链都会受到影响，随着专业化分工的加深，我们的供应链管理会越来越复杂，越来越需要专业化的供应链管理团队。
供应链管理的目标，主要有两个１：
客户要满意，２：
利润要高。
客户满意，交付就要及时，质量要有保证。
利润最高，库存就得低，成本就得低。
于是形成了2对互相制衡的指标：
交付（O.T.D），库存（I.T.O）质量Quality与成本Cost
站在数字供应链的高度，一个企业的供应链连水平。
不仅跟本企业的供应链的管理水平有关，也跟所处的产业供应链的水平有关系。
企业供应链管理的目的很多，最主要的两点是。
1对企业供应链做分析和优化，提高企业企业供应蓝管理的水平。
2通过供应链金融，解决企业资金流的问题，包括融资租赁，代采购，保理，票据等等。
实现这些目标的前提就是需要对企业的供应链的成熟度进行评级。
本软件利用国际公认的SCOR模型，对企业数字化成熟度进行评级及分析。
分别是原始供应链、初级供应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链：
驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工
驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建
驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力
驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力
供应链最高级别为大师级供应链，比如苹果，沃尔玛等。
一、原始供应链
供应链还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为"原始级供应链管理形态"，简称为"原始供应链"。
然而，并不是只有原始社会才有原始供应链，即便在今天，这种原始供应链依然随处可见。
例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。
除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的供应链管理也处在这个层级。
据统计，国内有大约600万家零售小店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。
正是因为看到了这一点，阿里巴巴集团成立了零售通事业部，旨在通过丰富的商品、专业化的服务、全域的数据来赋能百万小店，拉动行业供应链的升级。
二、初级供应链
“吵架”是最重要的生存技能
“初级供应链管理形态”简称“初级供应链”。
从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。
但是，在初级供应链管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这类供应链最大的特点。
在笔者专著《供应链架构师》中，曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。
岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。
有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰收，而隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。
这又好似一条神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。
初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。
表面上看，只要企业各部门之间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力，从而实现高效的管理。
但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，就更谈不上协同。
在初级供应链企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。
上至部门经理下至普通员工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比比谁的嗓门大，谁更会“讲道理”，谁更会“抢资源”。
当然，我们无法怪他们、更不应笑话他们。
因为站在任何一个部门的角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。
因此，“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。
谁不会吵架，吃亏的就一定是他！
二、整合供应链
“整合级供应链管理形态”简称“整合供应链”。
从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。
从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。
计划、采购、生产、交付、退货，被称之为供应链的五大流程。
在SCC（国际供应链理事会）的SCOR（供应链运作参考模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（LevelOneProcess）。
由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。
除此以外，业界还有其它一些供应链流程的分类方法，例如将供应链流程分为"从计划到生产P2M（PlantoManufacture）"、"从采购到支付P2P（ProcuretoPay）"、"从订单到现金O2C（OrdertoCash）"、"从问题到预防I2P（IssuetoPrevention）"等。
这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何具体落地实施。
但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。
假如流程和流程之间没有架构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。
因此，我们需要一根竹签，把它们给串起来。
这根竹签，对企业来说有两个维度。
这在笔者专著《供应链架构师》中有较为详解的讲解。
纵向维度，是从战略出发到运营落地。
供应链战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。
假如企业的竞争战略不明确，供应链战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，供应链的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。
横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。
它打破了部门之间的隔阂，围绕供应链战略，将各个部门不同的目标进行协调统一。
即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。
需求和供应是供应链的两端，这两端有各自不同的追求。
需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。
从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。
“整合供应链”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企业的四壁围墙，在供应链的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的供应链再升级一个层次，进入到"协同级供应链管理形态"。
四、协同供应链
你得拥有领袖魅力
“协同级供应链管理形态”简称“协同供应链”。
从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链，最显著的变化是企业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流在供应链上顺畅地流动起来。
需要强调的是：
从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是流程，而是领导力！
原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也可为之。
但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是无法形成有效的协同机制的。
这个时候，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决定供应链升级成败与否的关键。
优秀的供应链企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。
亨利·福特（福特汽车）、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥·奥特加（ZARA）、麦克·戴尔（戴尔）、杰夫·贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）……
在供应链的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。
因此，阿里巴巴将其"智慧物流论坛"的主题也定位在了"连接"这个关键词上，2016年是"重新连接"，而2017年则是"连接升级"。
连接的构建，需要做三件事情，即供应链领导力的三大目标。
第一、指明方向：
为供应链制定愿景和战略；
第二、协调统一：
促使供应链上下游合作伙伴风险共担、利益共享；
第三、获得承诺：
激励供应链合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。
说起来轻松，但是做起来难！
"构建连接"是供应链升级过程中最难的一关！
因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。
因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。
毫无疑问，连接一定是大势所趋！
而主导连接的权力，是兵家必争之地！
五、智慧供应链
眼脑身配合
当今时代，大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链等新技术层出不穷，让人眼花缭乱，茫茫然不知所措。
假如没有一双慧眼，没有一颗清醒的大脑，没有一个灵活的身体，即便投入再多的资金，开发或购买再先进的技术，也同样无济于事，对于建立真正的智慧供应链毫无价值可言。
只有当技术的应用围绕了三大目标展开，才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。
这三大目标便是：
Visibility 可视化（眼）、Sensibility可感知（脑）、Adaptability可调节（身）。
在《供应链架构师》一书中，笔者将其称之为VSA原则。
智慧供应链的三大目标
可视化Visibility（眼）：
供应链管理中有个概念叫做端到端（EndtoEnd），上端延伸到原材料的采购，一级、二级、三级、N级供应商，直至大地母亲，下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户。
对于这个长长链条上的企业，存在着所谓的“神龙效应”：
犹如一条神龙穿梭在云中，要不就是神龙见头不见尾，要不就是见尾不见头，根本看不清全貌，即：
可视化程度不高。
如果连供应链的全貌都看不清楚，智慧更是遥不可及。
因此，智慧供应链首先要做到可视。
可视化不仅仅指的是实物流的可视，还要包括信息流和资金流的可视，并且对三流的互动匹配关系要可视。
不要小看了这个可视化。
毫不夸张地说，即便是当今世界500强顶尖企业，也无法做到100%的可视化。
这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起，人（People）、流程（Process）和系统（Tool），我们把他们称之为供应链管理的PPT。
在可视化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。
可感知Sensibility（脑）：
“可感知”指的是，我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题，并为下一步行动发出信号和预警。
“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基础之上。
“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面覆盖的摄像头，却不能保证商场不丢东西，还需要“可感知”。
“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。
在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。
例如，全球某处供应源产地发生了地震，触发了供应链的应急响应机制，供应链危机处理团队会迅速在企业内部发布供应链危机预警。
因此，可感知的前提是，我们需要有一套健全的考核和监控指标体系。
这就好比我们在供应链上构建了一套神经网络，让供应链具备了感知能力。
可调节Adaptability（身）：
智慧供应链不仅仅要做到可视、可感知，还得要可调节。
简单而言，就是看见了（可视），也感受到了（可感知），但是假如没有办法做出及时的反应和调整（可调节），前面的可视、可感知就失去了意义。
可调节也被称之为供应链的柔性Flexibility。
好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。
当客户的需求、市场条件等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。
例如，前述地震发生被感知后，应急响应小组会通知相关部门组成专案组，小组成员将按照相关应急流程进行处理，例如启用备用供应商，或者使用备用原材料，甚至迅速组织团队在市场上购买并囤积现货原材料等。
缺乏可调节能力（柔性）的供应链在此时会面临巨大的危机，即便知道了危机所在，但却没有能力做任何调整，或者调整的难度巨大、成本太高，企业在危机面前只能被动挨打，无能为力。
新技术与智慧供应链
在理解了智慧供应链的三大目标之后，我们再回过头审视一下目前火爆的一系列新技术，并将其放置在对应的目标里，如图所示。
（注意：
行业不同，新技术在表格中的位置会有些许不同）。
这张表格也仅仅是列举了一些目前正在快速发展成熟的新技术。
可以想见，新技术会持续不断的涌现，表单左边的新技术项目也会不断更新，但是无论技术如何改变，表格上方的三大目标VSA会一直保持不变。
那么，这张表格有什么应用价值呢？
有两个思路方向供大家参考。
一个是技术的应用顺序，另一个是技术的应用成本。
从技术的应用顺序角度来看，从可视化到可感知，再到可调节，是逐步递进的关系，前者是后者的基础。
例如将大数据应用在需求计划与预测上，首先要先将精力投入到数据可视化（V）中，即如何实现数据扑捉，数据的结构化处理，以及数据的存储，这些是基础。
然后才是建立数据的预测模型，并在此基础上建立感知能力（S）。
再如，无人机可以提高供应链的柔性，即可调节能力（A），但是假如没有先实现供应链的可视化（V）和可感知（S），就无法智能化地驱动无人机工作，此时的无人机最多也就是摆摆样子做做秀。
只有无人机上没有人，其它到处都是人，这样一幅场景是极为可笑的。
企业的资源资金是有限的，按照VSA的顺序进行智慧化部署，会起到事半功倍的作用。
从技术的应用成本角度考虑，新技术从出现到发展成熟，有其生命周期。
例如人工智能，从IBM深蓝PK世界象棋大师，到谷歌的阿法狗干掉顶级围棋高手，最近有消息说阿法狗将退出棋坛，未来将精力放在癌症治疗等更有价值的科技领域。
人工智能的威力与日俱增，伴随着人工智能的不断发展，其应用成本也将逐步走低。
机器人就是绝佳的例子，过去数百万一台的工业焊接机器人，如今只要小几十万就能买到。
企业投入智能领域，不要太冒进，也不要止步不前。
最好的办法就是：
紧跟技术、小步快跑、逐步投入。
要做到紧跟技术，就要求我们供应链管理人员多参加一些论坛、多参观一些企业、多向先进行业学习，要有开放的眼界，不要闭门造车；小步快跑，就是将智能供应链的推进分解为许多个细小的子项目，统一协调，分头落实，步伐要快但是不要大；逐步投入即遵循VSA原则，从可视化、到可感知、再到可调节，一步步投入，逐渐实现整个系统的智慧化。
五、总结
目标明确、打怪升级
从原始供应链到智慧供应链，就好比打怪升级，每一级都有难对付的老怪在那里等着您；又好比登台阶，下一级是上一级的基础，上一级是下一级的目标。
基础不牢，台阶会垮；目标太高，无法跨越。
那么如何确定目标，进阶升级呢？
我们可以总结如下：
驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工
驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建
驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力
驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力
大师级供应链，是供应链行业中的标杆企业。
因此，我们首先需要判断企业或平台目前所处的供应链成熟度水平（判定层级）；其次，根据所处的供应链成熟度水平，设定进阶升级的方向（明确目标）；最后，通过构建所欠缺的能力来完成供应链成熟度的升级（稳步升级）。
需要注意的是，在企业或平台中可能存在多条供应链，不同的供应链成熟度水平不一，需要分别对待；另外，即便在同一层级内部，也可以继续进行细分，例如S&OP的流程成熟度又可以细分为五级。
从原始供应链到智慧供应链，需要一双锐利的眼睛（发现问题），一颗智慧的头脑（明确目标），还要有一个能够配合眼睛和大脑的灵活的身体（供应链协同是关键）。
眼、脑、身，三者配合，追求智慧供应链就不再只是梦想！
软件架构：
软件采用经典的BS架构：
B/S架构就是一种网络架构模式，将系统功能实现的核心部分集中到服务器中，同时简化了系统的开发，维护以及使用。
通过浏览器即可运行而不需要安装其他客户端
B/S架构的含义
B／S结构指的是Browser／Server（浏览器／服务器）结构，就是只需要安装维护一个服务器，而客户端采用浏览器的方式来运行软件。
它是随着Internet技术而兴起的，是对C／S结构的一种变化和改进。
主要利用了WWW浏览器技术，结合多种Script语言和新技术，将系统功能实现的核心部分集中到服务器上，简化了系统的开发、维护和使用。
是一种全新的软件系统构造技术。
它只需要安装一个浏览器和数据库，就可以让浏览器通过WebServer同数据库进行数据交互。
B/S架构的优点：
（1）该架构不需要安装客户端，可以直接运行在Web浏览器中
（2）B/S架构可以直接放在Internet网络上，从而达到通过某些特权来控制多客户端访问的目的以及交互方式。
（3）B/S架构由于不需要安装客户端，因此不存在更新多个客户端以及升级服务器等问题
B/S架构的缺点：
（1）在跨浏览器中，B/S架构不是令人最满意的架构
（2）想要达到CS程序的程度还需要付出很多努力才可以
（3）在速度和安全性方面，仍然需要花费巨大的设计成本，这是B/S架构中最大的问题。
（4）客户端服务器交互是请求响应模式，通常需要刷新页面，这是不愿意看到客户的。
但是这个缺点在Ajax受欢迎之后该问题得到了一定程度的缓解
二、主要功能
1、用户管理：
用户登录
1）输入网址：
2）输入用户名和密码
3）登录成功后，系统跳转相应功能页面。
4）如果登录失败，则跳转到新用户注册页面。
用户注册：
1）输入网址：
2）点击注册链接：
3）输入注册信息：
4）注册成功后，系统跳转相应功能页面。
如果注册失败，则跳转到新用户注册页面。
2、企业基础数据录入：
1）按如下格式录入企业基本数据：
2）数据传送到数据库，并对基本信息进行评分。
3）添加供应商信息：
点击添加供应商信息链接：
4）跳转到供应商添加页面：
5）添加客户信息：
点击添加客户信息链接：
6）跳转到添加客户页面：
3、供应链初评：
1）输入网址：
http:
//localhost/qr/M_chuping.htm或者点击相关链接,进入初评页面：
2）回答10个问题，并点击提交按钮，进入初评结果页面。
4、供应链细评：
1）输入网址：
http:
//localhost/qr/myaccount.php或者点击相关链接,进入细评页面。
2）供应链细评结果：
3）根据652O模型，对供应链细评，并的出相关分数；
5、网络供应链评分：
1）输入网址：
http:
//localhost/qr/myaccount.php或者点击相关链接,进入细评页面。
2）网络供应链评分：
1）对每个客户的前5大供应商，和前五大客户的得分做算术平均。
2）取其大者做作为网络供应链得分。
6、增信管理：
1）输入网址：
http:
//localhost/qr/myaccount.php
2）点击我的金融,进入增信管理页面；
3）进入增信管理页面：
增信措施
资产（万元）
百分比
实际（万元）
备注
不动产抵押
3000
0.7
2100
股权质押
3000
0.1
300
个人无限责任担保
10000
0.1
1000
企业无限责任担保
10000
0.1
1000
总估值
4400
5）点击提交，计算增信额度：
7、动态风控管理
1）输入网址：
http:
//localhost/qr/myaccount.php
2）点击我的金融
3）进入动态风控管理页面：
编号
分类
风险点
可能性
严重性
得分
扣分
扣分值
R001
行业
行业风险
1
1
1
100
-100
R002
基本面
银行抽贷
0.2
1
0.2
200
-40
R003
财务
借高利贷
0
1
0
100
0
R004
供应链
虚假贸易背景
0
1
0
300
0
R005
管理水平
领导人水平
0.1
1
0.1
100
-10
R006
管理水平
股东人数
0
1
0
10
0
R007
财务
如果一分钱收入没有，公司是否可以支撑6个月
1
1
1
10
-10
R008
财务
如果现在要新增3个月运营资金，是否可以解决
1
1
1
10
-10
R009
财务
融资算数平均成本过高
1
1
1
10
-10
Sum
-160
4）点击提交，计算动态风控分数：
8、企业供应链成熟度评级：
1）输入网址：
http:
//localhost/qr/myaccount.php
2）点击我的供应链
客户供应链评分级成熟度：
成熟度建议：
整合供应链
升级会员 