商业银行绩效考核体系设计方案.docx

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商业银行绩效考核体系设计方案

摘要

在市场经济环境下，特别是我国加入WTO后，随着金融业的逐步开放，银行业的竞争日趋激烈，业务的竞争最终是通过人才的竞争来实现的。

作为一家商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立相适应的人力资源开发系统，而绩效考核与激励系统作为其中的核心内容显得尤为重要。

科学、有效的绩效考核与激励系统，能充分挖掘员工的潜力、优化企业的资源配置;有效的系统实施，既能使企业的经营目标的以实现，又能使经营者和员工的自身价值和需求得到满足，并因此而使企业获得持久的竞争力。

关键词：

绩效考核员工潜力持久竞争力

Abstract

Underthemarketeconomyofcircumstance,especiallyafterwejoinedWTO,alongwiththefinanceopenstepbystep,thecompeteofbankingbecamemoreandmoreimpetuosity,thecompeteofoperationisrealizedbythecompeteofpersonfinally.Foracommercialbank,ifyouwanttoremaininvincibleinmarketcompete,youmustsetupanadaptivemanpowerresourceopeningsystem,moreoverperformanceassessandencouragesystemthatregardedascurecontentisparticularlyimportant.scientificandeffectiveperformanceassessandencouragesystemcandigemployeepotentialfully,optimizetheresourceconfigurationofcorporation,actualizeeffectivesystem.atthesametimethecorporationrealizemanageaim,alsomaketheoperatorandemployeerealizeoneselfimportance,satisfyoneselfdemands,hencemakethemselvesgainpermanentcompete.

Keywords:

performancemeasure,employeepotential,permanentcompetence

银川市商业银行的绩效考核体系设计

1绪论

现阶段银行业的诸多弊病如服务质量低劣，不良资产率居高不下，非理性同业竞争等短期化行为都可部分归罪于当前扭曲的绩效考核体系。

以完善法人治理结构为目标的国内商业银行改革正在如火如荼地进行，一套科学合理的绩效考核体系不仅有助于改观银行业的行为模式，也是实现银行业改革目标的重要保证。

本文通过对银川市商业银行现行绩效考核与激励系统进行分析，找出了系统中存在的问题及其成因。

鉴于目前银川市商业银行的运行机制、管理模式、业务系统平台等状况，将银川市商业银行业绩考核的系统设计思路确定为：

从实现近期发展目标到推进长远战略目标，在此基础上，对绩效考核的系统设计分两步走:

第一步，建立以部门业绩考核为中心的综合考核;第二步，借鉴国外先进有效的绩效管理和评估方法，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。

通过对该系统初步运行取得了明显的效果，为完善商行绩效考核与激励系统奠定了坚实的基础。

我国银行业现行考核体系与目标体系之间存在很大的差异，具体见图1.1

图1.1

2理论综述

2.1绩效考核的目的

事有其人，人尽其才，才由其用

2.2绩效考核的定义

绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。

简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作作系统的评价。

绩效考核是企业人力资源管理的核心功能，整个绩效考核过程包括认识、观察、衡量和开发组织内部人员的业绩和效率。

在认识阶段，人力资源管理部门需要识别绩效评估范围，开发设计评定尺度，确定与绩效挂钩的标准；在观察阶段，要考虑所有评估标准，作出公正、准确的评判；在衡量阶段，评估者要把所观察到的事实归入某个价值评判范畴，反映被评估者绩效等级；在开发阶段，基于对过去业绩的评定，着重展望未来，提出建设性意见，这要求在被评估者接受绩效评定的前提下，评估者进行切实有效的指导任务，帮助被评估者改进和发展。

开发阶段工作的顺利开展，取决于前面阶段任务的执行是否客观、公正，否则就谈不上行之有效的绩效评估。

2.3绩效考核的功能

绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备以下重要功能：

2.3.1控制功能

绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。

通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系中，使各项管理工作能够按计划进行。

对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时牢记自己的工作职责，从而提高员工按章工作的自觉性。

2.3.2激励功能

考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能够使员工真正体验到成功的满足和对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。

2.3.3标准功能

考核为各项人事管理提供了一个客观、公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。

不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。

2.3.4发展功能

考核的发展功能主要表现在两方面：

一方面是组织根据考核的结果，制订正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目的，以推动企业的发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。

2.3.5沟通功能

考核的结果出来以后，管理者要与员工谈话，并向员工说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了相互的了解。

2.4建立绩效考核体系应把握的原则：

绩效考核要取得好的效果，必须建立系统化，制度化，规范化的管理体系，应遵循以下原则：

2.4.1全面性与合理性

绩效是由多个因素共同作用形成的，绩效本身也表现为多种形式，如德，能，勤，绩等不同方面，所以考核体系应当充分考虑各方面内容，不可以偏概全。

这就要求在设计考核项目时必须全面分析员工行为及工作成果的特点，找出与之密切相关的各类因素并予以同统一处理。

2.4.2统一性与具体性

绩效考核必须注意“三公”的要求，即公正，公开，公认．公正是指考核标准对所有员工一视同仁；公开是指考核方式对所有员工透明操作；公认是指考核结果对所有员工有说服力．为此，必须处理好考核工作的统一性与具体性之间的关系．

2.4.3实用性与操作性

绩效考核的办法应当是明确的，便于使用的。

考核的项目应当分解为一个个可以具体度量的指标。

2.4.4系统性与规范性

进行有效的绩效考核，必须建立相应的考核制度体系。

只有建立了合理的，相对稳定的制度，有了操作的依据，才可能使绩效考核系统持续完整地开展下去，才能为企业上下所认同和执行。

3现状及问题

3.1现状

银川市商业银行成立于1998年10月28日，全辖32家支行和1家营业部，网点遍布宁夏主要市县。

银川市商业银行坚持“服务地方经济，服务中小企业，服务城乡居民”的市场定位，遵循“服务、高效、规范、创新”的经营理念。

2006年，资产总额达204亿元；存款余额达166.8亿元，市场份额跃居全区第二；贷款余额达118.5亿元；资产总额、存款余额、贷款余额分别比成立之初增长26倍、38倍和37倍。

2006年实现实际利润3亿元。

作为地方性银行，银川市商业银行始终坚持以推动地方经济发展为己任，不断提升金融服务功能。

公司业务推陈出新；个人业务系列化、特色化；国际业务品种齐全；开办了如意借记卡、如意贷记卡；推出了“金如意理财包”、“账户信息通”等个人理财新产品。

在全区金融机构中首家推出人工“24小时银行”，“免填单”服务；首家推出代售磁卡电业务。

八年多来，通过不断打造以客户为中心的新型服务模式，成功推出ATM、POS、自助银行、96558电话银行等先进的电子服务网络，科技支撑力不断增强；实施“人才强行”战略，目前，全行拥有员工1500余人，其中大学本科及以上学历人员占比70%，具有中高级技术职称人员占比22%，员工平均年龄31岁，年轻而充满朝气的员工队伍成为一切业务发展的保障。

银川市商业银行绩效评估考核体系经历了三个发展阶段:

第一阶段是1999年以前的目标考核阶段，在这一阶段金融业注重负债业务，强调“存款立行”，年初分行与各部门签定目标责任书，年终对目标落实情况进行评估。

由于目标责任不具体、不全面，考核缺乏操作性，实际考核时往往以存款一项指标的完成情况为依据，影响了评估和考核的科学性。

第二阶段是1999年至2003年的综合考核阶段，在这一阶段金融业开始重新强调资产业务，并注重风险的防范，把各项业务发展指标、管理状况、风险控制情况等全部纳入统一的考核体系，对部门业绩进行评估。

但由于项目过于庞杂，影响了利润等主要业绩指标的考核效果。

第三阶段是2003年至今的部门综合考核和干部、员工年度考评并行的阶段。

这一时期金融业市场化运作进一步加强，加之入世后国外银行业的冲击，使得银行职能逐渐完善，资产、负债业务并重，服务品种多元化，中间业务、私金业务、代理业务、理财业务等层出不穷，在这一阶段，商行逐年修改完善综合考核办法，使经营部门的主要业绩能较准确的通过综合考核得以体现。

并制定了管理积分制考核办法，作为辅助考核办法，使管理部门的评估考核得以量化。

同时按处、科级干部、一般员工三条主线开展个人年度考评，尝试使绩效评估从考核部门业绩和集体贡献向直接考核每位员工的贡献转化。

3.2面临的问题

虽然商行自成立以来，效益在银川地区一直是最好的，但员工的收益不是最高的，而且员工的收入差距没有拉开。

而且，由于员工平均年龄小，这就意味着他们对银行的忠诚度不高，很容易受到更优惠条件的吸引，而使银行很难构建一个支比较稳定的团队。

同时，由于银川市商业银行与国有银行相比，资产规模小，其不良资产率的居高不下严重影响了其长远的发展。

当然这其中有体制、政策方面的制约，但更多的是分行考核与激励系统所存在的问题。

面对日益严峻的竞争局势，作为商行人必须思考，银川商行在激烈的竞争中如何吸引人才、留住人才，如何在现有政策条件下使员工的目标和企业的经营目标达成一致，在实现企业利润的同时充分的利用激励系统来调动员工的积极性，靠事业留人，靠适当的待遇留人，应该是一个值得研究的课题。

4绩效考核体系的设计

基于上述系统设计思路，对于业绩考核系统设计应分两步走。

4.1建立以部门业绩考核为中心的综合考核。

商行部门业绩综合考核包括两部分：

对管理部门的考核与对经营部门的考核。

4.1.1对管理部门的考核

对管理部门的考核，按业务管理部门和非业务管理部门两个序列进行，实行百分制。

计奖公式为：

管理部门兑现奖金数=考核得分×部门编制人数×各序列管理部门人均奖金基数。

其中业务管理部门比非业务管理部门人均奖金基数高25%

业务管理部门包括：

公司部、私金部、风险处、国际部、授信处、财会处、计划处等。

非业务管理部门包括:

办公室、行政处、工会办、纪检室、计算机中心等

（1）对业务管理部门的考核内容由三项组成：

1）主要发展指标

主要发展指标计划完成情况，占60分，根据主要业务发展指标计划完成率计算得分。

各部门考核项目为：

①公司部:

全行人民币对公存款日均余额（30分），

全行人民币贷款日均余额（22分），

全行利息回收率计划（8分）。

②私金部:

全行人民币储蓄存款日均余额（20分），

全行外币丙种储蓄日均余额（5分），

全行个人消费贷款日均余额（20分），

全行10元以上有效卡发卡量计划（15分）。

③风险处:

全行不良资产清收计划（50分），

全行利息回收率（10分）。

④国际部:

全行外币对公存款日均余额（20分），

全行国际结算25分，

个人外汇买卖13分，

外汇宝业务计划2分

⑤授信处、财会处、计划处:

此3个业务管理部门的业务发展指标得分=公司部、私金部、国际部、风险处此项目平均得分÷60×30+自身考核项计划完成率考核得分。

其中授信处自身考核项目30分为：

上报总行授信业务报批率（以100%为基数，10分）、

人民币贷款日均余额计划完成率（10分）、

全行利息回收率（10分）。

财会处自身考核项目30分为：

全行资产收益率与去年同期相比增减率（20分），

全行利息回收率（5分），

利润计划完成率（为年度考核项目，全年20分）。

计划处:

自身考核项目30分为:

全行同业存款计划完成率（10分），

全行基本帐户计划完成率（10分），

全行日均备付率（以6%为基数倒算，10分）。

各项目得分计算公式=计划完成率×基准分，各项目得分最多在基准分基础上加计10%，最少为0分。

2）管理积分考核

管理积分考核，占38分

3）其它计奖

其他计奖，占2分，根据宣传报道任务完成情况计分。

最多得2分，最少0分。

由办公室统计。

（2）非业务管理部门工作考核

对非业务管理部门的考核按下列办法进行：

1）全行的主要发展指标计划完成情况得分。

占30分，计算公式为：

得分=业务管理部门此项平均得分÷60×30.

2）管理积分考核结果得分。

占68分

3）其他计奖占2分，根据宣传报道任务完成情况计分。

最多得2分，最少0分。

另外，对管理部门在完成管理工作的同时主动拓展业务，原则上可按业务增量依据经营部门计奖标准，直接计算奖金，但由于经营部门承担了业务发展基数，且在业务办理过程中付出了劳动，所以奖金的具体分配按4比6的原则，由管理部门和经营部门分成。

电脑部软件开发人员参与分行新产品的系统开发、或优化某一产品的系统运行，就新产品投入市场或优化系统上线后，以6个月产生的直接、间接效益的1%作为奖励。

4.1.2对经营部门的考核

经营部门绩效考核包括：

直接计奖指标、业务量考核指标、挂钩指标。

（1）直接计奖指标:

1）人民币对公存款日均余额。

可将外币对公存款日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以150%计算:

将同业存款日均余额按70%计算，纳入人民币对公存款日均余额中。

（150%,10%是以人民币为创利基准，经测算后确定的两个折算比例）

计奖额=实际增量×0.08%×存量差别调节系数×季度调节系数×计划完成率调节系数

其中:

①存量差别调节系数以季初人均对公存款余额为依据确定，本季初人均对公存款余额排前4位的经营部门，该系数为1.1；排5-8位的经营部门，该系数为1.05；排8-12位的经营部门，该系数为1.0.—此系数体现维持基数对增量的贡献，同时对规模大的经营部门亦是一种鼓励政策。

②1-4季度调节系数分别为1.2,1.1,1,0.90—前两个季度区高于1的系数，旨在鼓励经营部门提前完成计划进度。

注:

（上述存量差别调节系数和季度调节系数的确定，是根据以往的经验并能使被考核单位接受的取值范围的数据。

）

③计划完成率调节系数=（人民币对公存款时点计划完成率×70%+外币对公存款时点计划完成率×15%+同业存款时点计划完成率×15%）÷2+0.5，最多为1，最小为0.5.—百分比的取值是依据目标任务的工作量确定的。

2）人民币贷款日均余额。

公司贷款日均余额按100%计算;个人贷款单笔金额较小，操作程序繁琐，因此日均余额按200%计算。

计奖额=实际增量×0.8%×存量差别调节系数×季度调节系数×计划完成率调节系数

其中:

①季度调节系数同上;

②存量差别调节系数以季初人均贷款余额为依据确定，本季初人均贷款余额排前4位的，该系数为1.1，排5-8位的，该系数为1.05，排9-12位的，该系数为1.0；

③计划完成率调节系数=（人民币对公贷款时点计划完成率×60%+个人贷款时点计划完成率×40%）÷2+0.5，最多为1，最小为0.5,百分比的取值是依据目标任务的工作量确定的。

④在考核贷款余额时，如果贷款存量因防范风险按分行贷款退出机制有选择退出而减少，则经授信处、公司部、风险处三家签字认可，在考核时相应对基数予以调整。

3）本外币储蓄存款日均余额。

外币储蓄日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以1.5倍计算，依据目标任务的工作难度确定。

4.1.3直接挂钩指标

（1）不良资产的处罚，年度不良资产清收工作统一由风险处负责，对经营部门不直接考核不良资产清收。

但各经营部门若出现了新增不良资产，则按每100万元处罚3000元的标准处罚。

（2）每季根据《银川市商业银行管理工作积分制考核办法》计算出的管理工作积分要纳入综合考核，以100分为基准分，每超1分奖500元，每低1分扣500元。

（3）对取得突出贡献的经营部门，每季考核时行长办公室还可予以额外奖励，一般不超过10000元。

（4）其他计奖。

根据宣传报道任务完成情况加、扣奖金，控制在1000元以内。

4.2平衡计分卡法

站在战略发展的角度，银川商行对辖属支行可采取平衡计分卡法。

具体考核从以下几方面进行:

4.2.1设定考核指标

（1）客户方面：

客户如何看待我们？

—客户对我们的认知度和忠诚度。

设定的指标有：

1）客户满意度。

信息来源于服务窗口的意见薄。

2）客户投诉率。

信息来源于客户服务中心接到的投诉电话。

3）业务差错。

信息来源于差错统计登记簿。

4）考核期办理业务的笔数。

从五个业务系统中，按柜员号调阅其业务笔数。

5）市场份额。

人民银行公布的行业统计数据。

（2）内部业务方面:

我们必须擅长什么?

—突出金融产品的营销，将所有的银行产品按照营销成本“定价”，将关乎未来发展和在当地金融市场占据优势份额产品，制定相对较高的价格，将员工的营销业绩依据其主要营销产品创利额来确定。

工作效率、部门之间和员工之间的工作协调配合。

（3）创新学习方面:

我们是否能够持续提升并创造价值?

—创建学习型组织。

使银川商业银行在不断的学习中发现和创造核心员工，不断提升员工队伍的整体学习力。

按考核期设定金融理论、专业知识、基本技能等比武活动。

（4）财务方面:

我们怎样满足股东?

—实现目标利润。

可设定利润率、投资回报率等项指标。

上述四个方面所涉及的若干指标，是在企业长期发展的方向上，对几个产生重要结果领域的指引，以及对各方面成果测量的指标集合。

考核涉及部门和员工两个层面。

该办法完全改变了过去企业那种狭窄的绩效评价思想，推动企业自觉地去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。

4.2.2建立岗位工资与绩效工资制

平衡记分卡所涉及的内容，是企业的长期发展战略目标，它作为绩效考核应与薪酬体系相结合才能推动企业向着预定的目标稳步迈进。

依据平衡记分卡设定的内容，组织绩效考核，应建立岗位工资与绩效工资制。

岗位工资与岗位职责履行情况和目标利润完成情况挂钩，考核周期为月；绩效工资与超目标利润部分挂钩，考核周期为季。

按照平衡记分卡的分析角度，不同的部门可以按照年度平衡记分卡的要求列出部门的平衡记分卡，部门平衡记分卡并不是全行平衡记分卡的分解，但必须与银行战略发展相一致。

部门平衡卡的四个角度应该是:

部门显性业绩、部门职能、部门内部管理、创新学习。

其中除部门显性业绩与绩效工资挂钩外，其他三个方面都应该与部门岗位工资挂钩考核。

（1）岗位工资的指标设置:

①管理岗:

岗位职责履行、工作态度评价，技能与理论测试成绩。

②客户经理岗:

岗位职责履行、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。

③柜员岗:

岗位职责履行、业务量、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。

考核岗位工资容易出现部分工作需要两个以上部门合作完成时发生推诱的问题，所以在考核岗位工资时还要加入“工作态度评价”等主观方面的评分，对部门员工的要求用“工作量”、“岗位职责完成情况”、“创新能力”、“工作效率”“团队精神”等方面来衡量，按照“排序法”或其他方法对员工的工作态度进行评价，评价结果与岗位工资的一定比例挂钩。

（2）效益工资的指标设置:

①管理岗:

管理服务整体超目标利润完成额。

②客户岗和柜员岗:

超目标利润完成额。

创利额就是平衡记分卡中的部门显性业绩，与效益工资的挂钩时，部门之间可以切块考核，也可以整体考核，按照超目标利润在超目标利润总额中占据的比例兑现效益工资。

需要指出的是，银行的产品众多，有些产品是不能直接产生效益的，比如银行卡，所以在计算员工创利的时候，就不能按照实际创利来兑现效益工资，应当为每一种产品制定不同的利润含量，用利润含量值来调节员工的营销重点，以适应商业银行的整体发展战略。

4.2.3平衡记分卡作为绩效管理和考核方法的优点

1）克服财务评估方法的短期行为

2）使整个组织行动一致，服务于战略目标

3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解

5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养

6）实现组织长远发展

平衡记分卡在国外的企业中应用的较为广泛，而且形成一套成熟的运作模式，而在国内企业中的应用并不广泛，在银行业内的应用几乎没有，但它传输给我们了一种理念，即一种动态的管理考核方式，我想随着金融业的全面开放、外资银行的入驻，一定会给我们带来可供借鉴的、较为成熟的运作方式。

5结束语

绩效考核体系的扭曲对我国商业银行行为的影响确实到了必须正视和寻求解决方案的时候,在法人治理结构不可能在短期内完善的情况下,通过建立一套科学，合理的绩效考核体系来纠正短期化行为确实值得期待并且可行,为此本文提出了构建银川市银行绩效考核框架的构想。

绩效考核体系的构建是一个庞大的系统工程,绩效考核涉及银行经营管理的方方面面,期望以一个概念，一个指标甚至如本文这样的一个框架来解决绩效考核中的所有问题绝无可能,但是框架的建立无疑是后续制定切实可行考核方案的基础,对纠正当前的短期化行为无疑也能起到参考作用。

参考文献

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《绩效考核体系的构建----一，二，三》，今日工程机械，2006

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《如何构建绩效考核体系》，汽车工业研究，2005

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《沟通---绩效管理的灵魂和核心》，金山企业管理，2005

[6]张中朝，华军峰，甘茂智。

商业银行绩效考核体系的构建，中央财经大学学报，2006

谢辞

在论文即将完成之际，我诚挚地感谢我的导师柳兵老师所给子的精心指导和帮助。

论文的顺利完成，凝聚着导师的心血，从论文的选题、研究到撰写都是在柳老师的悉心指导下完成的。

柳老师凭借其渊博的知识和敏锐的洞察力，指导学生了解本学科最新的发展动态，多次为学生指出有益的思路，使学生少走弯路，受益非浅。

他博大精深的学识、严谨求实的科学态度、忘我工作的精神，朴实无华、诚恳待人的生活作风，堪为学生一生学习的楷模，必将激励学生在今后的学习和工作中奋发进取、不断拼搏。

在此特向柳老师表示深深的谢意和崇高的敬意!

在求学过程中我结识了一批志同道合、同舟