衣柜行业弊端全解决.docx
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衣柜行业弊端全解决
衣柜生产大揭秘
岁末将至，一年的忙碌终于接近尾声。
回思这一年的辛勤工作过程，虽有不尽人意之处，但总的来说，我们依旧取得了长足的进步。
无论是公司，还是个人，在2010年这场长跑中，我们均获益良多。
XXX，在X总及公司其他领导带领下，更是战绩赫赫。
生产线的进一步整合、ERP第二期的投入使用、衣柜设计软件研发成功、标准件的开发、吸塑类产品上线等等，都无不是我们发展足迹的最好印证。
XXX生产部，作为公司产品最直接的把关部门，它影响着整个公司的生产运营和战略规划的实施。
2009年，是公司迅速扩张的一年，该年加盟公司的经销商就达到100家之多，基本形成了公司在全国的战略布局。
但依据企业的发展理论，市场的迅猛扩张市场，势必会为公司带来诸多的后续问题。
由于新加盟的经销商占到公司经销队伍的1/3之多，他们在营销经验、技术知识等方面都很薄弱。
所以，如何经营好这些经销商，就成了我们2010年工作的重中之重。
该年，是修炼内功的关键一年。
无论是行销体系还是生产运营体系，我们都必须转变，以更好的服务好经销商。
回首这一年，我们有取得成绩的地方，但也有诸多的不足。
作为生产部门的负责人，跟随公司一起前进了四年。
看着公司从一个嗡嗡待哺的孩子，茁壮成长为一只翱翔在天空里的雄鹰。
过程中，充满了酸甜苦辣，但XXX给予了我太多不平凡的经历。
反思2010年，这一年的工作，我们的部门也遇到了许多的困难，其中有一部分是因为自己作为管理者的忽视或管理不当而引起的。
所以，在总结之前，我必须要为自己的工作作出检讨：
在生产旺季的11月份，因为准备不充足，所以导致了大量订单的超期、改补的发生，从而为经销商与公司蒙上了双层的损失。
虽然已无法弥补，但在来年的工作中，我将用10倍的努力，来回报公司。
2011年，将是公司发展又一至关重要的一年。
下面，我将为2010年的工作作出系统的总结、分析，并列出2011年生产部门的重点工作计划：
一、品质管理
1、整体衣柜，作为新型的定制家具企业，产品品质的稳定，一直是众多企业努力探索并难以攻破的一个瓶颈。
依据行业发展的现状，主要变现为以下几个方面的特点：
1）、行业发展不成熟，没有一套统一的标准；整体衣柜行业依旧处于战国十雄争霸时期，企业间各自为阵，没有行业自律的专业权威机构。
每个企业都推出了一套自己的标准，放在整个行业，就没有了标准。
所以，也没有权威的品质检验文件以及配套的品质认证机构。
每一个企业都说自己的品质是最好的，消费者不知道是听东家的还是该信西家的，最后只能通过自身具备的有限知识，进行判断。
长此以往，随着行业竞争的加剧，势必导致整个行业的混乱。
2）、品质管理，投入太大；整体衣柜，虽然行业的起步时间比较早，但是许多企业真正进军这个行业，却是在2005年以后。
从2005年开始，这个行业才有了较为迅速的发展，整体衣柜的概念也逐步深入人心。
经过某专业策划机构对该行业的调研发现，80%以上的企业规模均比较小，依据处于企业发展的初级阶段，还属于创业型的企业。
而具备品牌概念，已经形成企业品牌雏形的为数不多。
所以，他们没有足够的势力和资金，来支撑对整个品质管理体系的投入。
许多企业至今为止，依旧没有专门的品管部门，又或者是有名无实，可执行性差。
它们依旧按照传统的试图靠各工序相互监督，来达到控制产品品质的目的。
作为制造型企业，最重要的两大功能模块：
第一，是如何通过先进的机器，来进行批量化、标准化生产；第二，是如何铸就产品的完美品质，使产品在日益激烈的市场竞争中，战无不胜。
所以，参照大型企业的模型，它们的产品之所以如此畅销，就是因为它们重视对品质管理的投入。
在企业的成本支出中，品质管理占了相当大的份额。
3）、全年订单量各月波动频繁，导致生产不平衡；家具行业不同于其他的行业，由于行业的特殊性，在行业各种标准尚不能统一的前提下，所以导致不能盲目的推进标准化生产。
整体衣柜，是属于家具企业中定制化生产的企业，它们依据订单展开生产。
而各个订单，因为客户的要求各异，不能统一。
所以，该行业尚属于零库存的加工型企业。
企业的生产必须依附于市场，但市场的订单量因为企业的自身势力，更表现各异。
规模越小的企业，订单量越不稳定。
这就导致整个生产运营体系，闲的时候，工人均无所事事；忙的时候，工人们又加班加点，拼命赶货。
作为企业的生产管理者，在公司领导下死命令要求赶出产量、经销商拼命催货的过程中，疲于应付，整个生产线不吃不喝的努力赶追产量。
由于生产的不平衡，导致生产管理者闲时要安抚工人，忙时要赶追产量，一年年的忙忙碌碌过程中，品质的口号倒是喊了不少，可是整个公司最终都忽略了产品的质量。
一张张改补单、投诉回来，又追悔莫及，但是根本的问题，依旧没有得到有效的解决。
2、生产管理主要职责包括控制、计划、监督与协调等等，其中控制与监督的对象就涵盖有产品的品质。
任何企业都或大或小地存在品质问题，任何企业都或多或少地出现过品质问题。
而这些品质问题发生的状况，很多是相似和雷同的。
它们的出现，不是因为本身品质的问题找不到解决的途径与方法，而是与品质有关的人出了各种状况：
1）、思想认识的根源。
一个人的认识，决定其对待事务的态度。
如果对产品品质，缺乏正确的认识，就不可能有很好的工作态度，从而导致品质问题的产生。
比如，在生产过程中，一块零部件出了问题，上工序的人员认为不可能构成大的危害，因为懒惰，任其流入下一道工序，假如每一个工序的操作人员都忽略它的一个问题，那么这块零部件到客户手里时，势必已经面目全非。
直接导致整个订单无法顺利安装、交货。
2）、管理水平的因素。
由于管理者的综合素质达不到要求，其管理所发挥出来的能量就有限，管理就很难到位，企业就会出现管理盲点和管理真空。
而投机倒把、偷奸耍滑者，恰恰抓住了这些盲点，进行违规作业。
这些有管理真空的地方，恰恰是许多品质问题产生的根源。
3）、设备的优劣因素。
家具是通过各式各样设备加工出来的产品，而设备的优劣，也是影响产品品质的重要因素之一。
所以，为什么许多大型企业用三流的工人也能生产出一流的产品，而小型企业用一流的工人也只能生产出三流的品质。
在公司条件允许的情况下，要先极大的提高产品的品质，只有采用先进的工艺设备方能实现。
4）、技术水平因素。
在现有的设备条件下，在相对的环境中，工人的技术水平，也是提高产品品质的关键点。
比如，技术要求相对较高的排孔工序，当企业没有足够的势力取引进先进的设备，那么我们只有通过自身的条件，不断加大对工人的培养，通过提高他们的技艺水平，来提高产品质量。
但如何控制优秀员工的流失，也是其要思考的关键因素。
5）、自身的综合素质。
无论是管理者还是员工，他们整体的综合素质，对企业产品品质的影响，非常关键。
对于产生的质量问题，没有正确的认识，互相推卸责任、踢皮球等，势必会造成产品品质危害的升级。
3、企业的生产、运输等过程中，必然会发生或大或小的一些品质问题。
那么如何去彻查这些问题的源头，虽然我们公司一直在做这方面的工作，但却缺少系统的一套方法。
下面我们将对产品发生质量问题后，通过哪些方法进行彻查，作一些简要的总结，以供品质管理部门参考：
1）、“模板”对比法。
选择该行业优质产品作为模板，进行产品品质对比的方法。
通过“品质”标准的对比，找出本企业产品品质存在的不足，并有针对性的产品品质作出整改，以期达到更好的效果。
但在选择产品时，必须注意要选择与产品工艺相关、设备能力无明显差异的产品作为对比的模板。
否则很难起到预期的作用。
同理，在同工序中，可以选择品质优异的零部件，作为模板，而其它零部件均以此为标准，展开生产。
2）、产成品分析法。
对于生产完毕，有质量问题的零部件进行品质解剖，分析品质问题是由何处、何种原因造成，并作出详细的解剖记录。
再根据检查的结果，对生产环节进行相应的调整，彻底根除品质问题产生的源头。
这是一种低成本、高效率的方法，但缺点在于很难分析出造成品质问题复合性的相关因素，即几个相关环节导致的结果。
3）、顺流而下分析法。
依生产流程或管理流程顺序而下，逐个作业点进行盘查，直到查清全部问题为止的一种方法。
这是对待简单企业流程可采用的方法，作业流程较复杂的不宜采用，采用则可能产生较多的无效功。
它的优点在于能通过工序的顺序盘查附带查出和解决其他的作业问题。
4）、逆向上溯分析法。
是从品质问题产生的工段、工序、工种点或管理作业点沿即定作业流程的逆向上溯，逐个工种点、逐个工序、逐个工段及逐个管理作业点地盘查、清理、直到找到问题发生的源头，并将已清查过的逐次影响因素记录在案，与发生源结合起来进行综合分析的一种方法。
这是一种常规的、思路较清晰的、也是管理者容易接受的方法，其优点较为明显，缺点是工作量大，管理成本较高。
5）、随机抽样分析法。
在大型的企业由于加工的产品数量巨大，不可能依依的去检查每一件产品。
我们可以依据科学的方法，随机的抽取同一生产批次中的产品，进行检查。
并以此来判定品质整体的合格概率。
6）、眼视法。
家具企业的产品的外观品质要求相对较为严格。
我们可以通过眼睛进行巡视，对于产品的外观作出判定，看是否符合产品的品质质量要求。
4、消费者心目中的品质。
许多企业都在强调品质对于企业的重要性，可是就品质概念的研究，却依旧停留于表面、形式。
它们不能系统的理解品质这个概念，并不知道消费者心目中的品质为何，只是依靠自我局限的理解，而盲目的进行品质管理工作。
依据某策划机构经过数月的调查，我们将对消费者心目中的品质概念进行系统的概括：
1）、服务，是消费者判定品质好坏最直接也是最重要的因素。
也许许多管理者也明白服务的重要性，可是对服务的理解却不够系统、深入。
终端销售，服务分为售前服务、售中服务和售后服务。
A、售前服务，主要是指顾客第一次接触公司的产品，导购人员开始的一系列服务。
主要由服务的基本礼仪、导购的销售技巧、营销人员对产品的专业知识。
通过导购人员对产品功能的引导，使顾客逐步熟悉公司的产品。
店面形象、导购的服务等，占整个产品成交比率的40%,这也是顾客判定品质的重要标准。
B、售中服务，主要是指通过售前的服务，导购已经与顾客建立初步的印象，导购人员继续完成销售的过程。
包括与顾客长时间保持联系、测量、并进行成交。
这一期间的服务，占整个产品成交比率的30%。
C、售后服务，主要是指顾客产品的跟进、安装以及售后问题的处理等过程，并定期对客户进行回访。
完成了售后服务，才算完成了对顾客的整个服务过程，这一过程完成的完美程度，直接导致顾客对公司产品品质的判定。
2）、优质的产品质量，是顾客判定公司产品品质的最重要的因素。
再好的服务，也要配以与之相适应的产品质量，才能够完美的展现公司的品牌力量。
3）、产品为顾客带来的利益。
再好的产品，如果不能产生价值，为顾客带来好处，顾客是不会认可的。
所以，我们生产的产品，必须要为顾客带来相当的好处。
包括满足感、适用感、虚荣感等。
5、通过对衣柜行业现状、消费者心目中品质、生产管理等概念的分析，找出影响生产产品品质问题的根源所在。
既而又提出了产品品质问题追溯的常用方法。
以上的言论，主要是提供给我们一个关于如何进行品质管理的思路。
但不同的企业有其自身的特点，我们将着眼于XXX自身，对其存在的品质管理瓶颈，予以分析，并提出具体的防范和解决方法：
1）、XXX品质管理瓶颈有哪些：
A、品控部门力量薄弱，只是对来料进行了检验。
而关于产中质量控制、品质问题追溯等功能无暇顾及；
B、没有建立完善的品质管理体系，公司的品质管理功能主要分布在品管部、生产部、营销部等部门，功能分散，不利于统一协调组织。
品管的真正功能没有有效的发挥出来，浪费了企业的资源；
C、管理水平偏低，导致在整个生产运营体系中，品质问题发生后，相互推卸责任、踢皮球。
没有完善的约束文件、强有力的监督部门；
D、经销商势力薄弱，一些力所能及的问题，不能够通过自身得到有效的解决，对公司的依赖性过强；
E、订单量不稳定，导致生产不平衡。
生产管理者，有种抓质量也不是，抓产量也不是的痛苦。
抓质量势必会影响产量，抓产量势必又会影响质量；
F、与品质相关的工作人员水平太差。
作为产品品质最直接的接触与把关人员，不具备很好的综合素质，他们既不能很好的为客户解决问题，又不能很好的监督品质。
2）、XXX2010年各月品质现状：
A、改补单对比表
月份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
产量
订单份数
改补单份数
生产原因
物料原因
经销商原因
B、改补生产原因分析表
月份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
少包、漏包
打错、计错
、由上表可以得知，在订单量较少的当月，品质比较稳定。
改补数量相对较少；
、生产依旧是产生改补最主要的部门，产中品质的控制，直接影响到整个产品品质的质量；
、改补单最高的一月占到当月生产订单总数的1/3，这是极不正常的现象，也是生产有待提高的地方。
1/3的改补数量，就是如果客户当月接到3个订单，就有一个订单有问题，势必为经销商造成了重大的损失；
、部分改补单重复了几次，这与负责改补人员的自身职业技能有相当的关系。
由于她们的不够专业，会加重公司的损失；
、改补单统计过程中，究改补的原因，有40%不是因为技术的原因而造成的，这些都是因为操作人员责任心不够引起的。
这一部分，将是我们品质整治的重点部分；
、拼装作为产中质量控制的重要部门，它们在整个品质管理过程中的作用举足轻重，如何提高这些员工自身的综合素质、责任心，将是我们未来品质管理工作的重中之重；
、很多非技术型的问题，如少包、漏包等，我们除了要加强包装员工自身责任意识的培养外，还要相配套的文件以及监督体系。
在包装环节，设置一名质检，可以极大的改善少包、漏包等问题。
C、返工单责任分析表
月份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
产量
订单份数
少计
计错
打错
少板
放错板
封坏
碰坏、刮花
开错
D、各班组返工比例分析表
月份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
开料组
封边组
排钻组
拼装组
包装组
计料组
、少板等非技术性可能导致的产品品质问题，占到返工单总比例中的40%。
这主要是由员工的责任心不够而引起的，如何提高员工的责任意识，形成良好的氛围，是基层管理者必须要思索的问题；
、计料组在返工单总比例中所占比例最大，加强计料的审核环节，很有必要；
、可建立一个激励机制，对主要技术人员的出错率进行统计分析，不合格的予以调离到其它岗位上。
表现优异的员工，直接予以培训；
、在完全实行计件工资的当月，员工的个人产值、生产总产值都有近30%左右的提升。
但是随之而来，返工问题也层出不穷，呈上升趋势。
那么如何克服因计件工资产生的品质弊端，并加大对品质管理的投入，做到相对平衡的原则，是我们接下来工作中，需要重点解决的问题。
、返工、改补均是公司处理品质问题的一种方式。
只是它们的偏重点不同，返工主要是针对在制品质量的控制，改补单主要是针对产成品售后品质问题的处理。
它们与来料检验一起，构成了公司的品质检验体系。
3）、2011年，关于XXX品质管理工作的一些建议：
、品质管理主要分为来料检验、在制品检验、产成品售后品质问题处理三个主要的功能。
这三个功能主要分布在品管部、生产部、营销部（售后服务）等三个部门，本来应该是统一的品质管理模块，但是却分散在各部门。
不利于统一的组织并展开品质管理工作，导致部门间各自为阵、相互踢皮球、品质问题最终不能得到有效的解决等问题的产生。
公司应该着手建立一个统一协调组织，并进行品质管理的大客服服务部门。
里面涵盖来料检验、在制品检验、售后问题处理、技术服务培训等主要的功能模块。
、公司改补单处理程序，在经过近几年的使用，虽取得了一定的效果，解决了不少的实际问题。
但是已经不能与公司其它与品质相关的程序很好配套。
比如，改补单对生产原因品质问题的处理上，是针对整个生产车间。
但在半成品检验这一块，生产已经依据返工单处理程序，将监控、处罚的重点放在了拼装以前的工序，所以如果两套程序放在一起，就会出现相互矛盾。
将来料检验、在制品检验、售后问题处理等文件系统的整合起来，已经成了当务之急。
如果要改变部门间各自为阵的现象，首先要从一些约束性的文件着手。
、由于XXX新加盟的经销商占到加盟总比例很高的一部分，在品质控制这一块，如何去引导经销商，是我们必须要重视的问题。
我们可以从品质服务、技术支持两个方面予以引导。
A、品质服务手册的设计与制订。
品质服务，主要包含售前服务（服务礼仪、专业知识、产品引导）、售中服务（过程跟进、销售技巧、达成交易）、售后服务（产品跟进、安装、回访、品质问题解决）等三大功能模块；
B、技术引导手册的设计与制订。
技术引导主要包含专卖店必备工具、常用库存零部件、安装基本技能、安装服务礼仪、现场常见问题及处理技巧、企业安装经验库及处理办法、售后问题处理、统计、分析程序等主要内容；
C、技术支持岗位的设置，可以对发生的重大品质问题，进行现场监督、指导。
增加品质问题解决的机动性，提升企业的品牌形象；
D、经销商培训工作的引入，通过定期培训、不定期培训、专题培训等，不断提高经销商的市场竞争力，以及生存能力；
E、客服服务专业手册。
客服，是公司最重要的外联部门，她们的专业程度、一言一行，均代表整个公司的形象。
她们的影响是软性的，但是却是与经销商联络关系、解决经销商问题的重要人员。
所以，客服服务的素质，真的是异常重要。
关起门来，我们个别员工可以差一点，但是对外部门，必须要一批精英强将。
、执行力的培训，虽然是企业管理中老掉牙的一个问题。
但是，它对我们的影响，真的是至关重要。
一个企业的执行力程度，对它发展的影响是根本的。
再好的战略，如果没有强有力的执行力团队，都只能是空想、臆想。
二、工资管理
工资管理是企业管理的重要组成部分，它影响到企业的发展，以及关系到每位员工的切身利益。
不同的工资决策，会给企业带来不同的结果。
符合市场规律，符合企业实际，具有激励机制的工资方案，可以极大地调动广大管理者、员工的工作积极性，有效地降低工资成本，更好地提高生产效率。
XXX作为定制家具企业，由于行业受员工技术水平影响非常严重，技术人才在该行业又特别紧缺，所以，该行业普遍都采取计件工资与计时工资相结合的方式，来激发员工的工作热情，既而提高生产效率。
1、计件工资，是以完成工作的数量（产量）作为计算工资的标准。
它的优点在于把员工工资与产量结合起来，能更好的调动其工作积极性。
不足之处在于，应增加更多的品质管理投入，不宜在品质不稳定的工序使用。
计件工资应该单价合理，否则，反而挫伤劳动积极性。
家具行业主要采用计件工资，通过提高工人个人产量，来提高整个工厂的产值。
但是，计件工资实行比较卓有成效的企业却屈指可数。
很多小型企业盲目的照搬它厂的计件方式，结果却水土不服。
我们将就计件工资存在的弊端，作出简要的分析：
1）、大计件工资（小组计件），是将某个工序以一定的单价，承包给该小组。
小组班组长依据总金额，自行分解。
优点是例于操作，效率高，不足之处是内部的分配矛盾会影响到产品的进度与品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生；
2）、个人计件工资，对完成某工序的个人，按实际的产量，给予一定的单价，进行计件。
这样有利于提高工作的积极性，短时间内迅速的提升产量。
但是个别员工会只注重产量，不注重完成零部件的品质，直接导致整个工厂产品品质质量的下降；
3）、计件工资的单价分配不合理，会导致劳动积极性的下挫。
计件，只是一个泛泛的概念，要细分到具体的工作却是很难。
比如，各工序单价分配不合理，也会导致整个生产线的混乱。
计件单价的制订，受到许多综合因素的影响。
其中老板的支持、单价的合理性是两个最主要的因素；
4）、由于生产不平衡，订单量不稳定，忙时工人的计件工资很高，闲时没有订单工人的计件工资很低，这势必会影响计件的效果。
许多中小企业，计件工资之所以不规范、不透明，这就是它们的症结所在。
订单不多，会造成员工人心不稳，跳槽频繁发生；订单太多，工人只注重产量，忽视质量。
要解决这些问题，需要企业长期不断的努力；
5）、受沿海整个招工环境的影响，计件工资的分配比例中，技术人员与普工相去甚远。
许多普工会产生心理不平衡现象，导致离职率居高不下。
而任何一件工作的完成，技术人员与普工的比例通常在1：
2，没有普工，依旧会严重影响产量的完成；
6）、计件工资的不稳定性，加大了企业的人力成本。
许多企业为了留住技术人员，拼命的提高单价。
直接导致企业的利润下降和整个行业的混乱；
7）、计件工资单价过高，许多员工怕产量上去了，单价就降下来了。
所以产量一直保持在某个水准，他们不愿意付出更多。
2、计时工资，以工作的小时数（天数）来衡量工资的多少。
它的优点是容易确定，计算简便。
在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序，或工艺不成熟，品质不稳定的工序，可以采取计时工资。
不足之处在于不利于更好地调动广大员工的工作积极性。
在工厂的日常管理过程中，我们发现计时工资的员工，普遍积极性不高。
他们每天不是期望如何做更多的产量，而是如何度过上班的八个小时。
我们在工厂内部采用计件工资与计时工资相结合的方式，但是也同样会产生新的问题。
计时工人对计件工人，在工作过程中产生不平衡、嫉妒的情绪；某些计时工序，没人愿意去做，他们都渴望高的计件工资岗位。
生产是一条完整的链条，只要某个环节出现的问题，势必会对整个环节都产生极坏的影响。
所以，如何做到各个环节计时、计件的平衡，是我们管理者需要着手解决的重要问题。
如何制订出科学的工资管理体系，做到员工工资的平衡，我们主要考虑以下几个重要的因素：
1）、在制订工资方案时，我们首先要了解同行业普遍的工资水平。
在平均水平的基础上，怎样才能使公司的薪资架构对人才有吸引力，具备市场竞争力；
2）、结合企业自身的规模、资金的现实的状况，即企业的承受能力。
、什么样的工资水平适合企业现阶段的发展状况，既能够保障我们企业最优质、长远的盈利，又能最大限度满足员工的利益；
3）、依据生产产品、工艺、工序的特点，选择计时、计件或者两者想结合的方式，看是否有助于
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