如何当好班组长.docx
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如何当好班组长
怎样当好班组长
一、班组长在企业管理中的定位
■班组的地位
班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元，是激发职工活力的细胞，是提升企业管理水平、构建和谐企业的落脚点。
（企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败；只有班组充满了生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争长久地立于不败之地。
班组就像人体上的一个个细胞，只有人体所有的细胞全部健康，人的身体才有可能健康，才能充满旺盛的活力和生命力。
所以，现在不论是管理者还是研究者都把班组比喻为企业的细胞组织、祖国建设和企业大厦的根基。
）
（2009年7月18日，建国60周年前夕，全国300多名优秀班组长汇聚在内蒙古第一机械集团，共话与共和国一起成长。
班组长们畅谈往昔，交流经验，展望未来。
大家深感班组发生了翻天履地的变化，解放初期企业班组条件十分简陋，企业按上级指令性计划组织生产，班组职工革命加拼命，大都具有老黄牛精神。
班组长带头若干，吃苦在前，享受在后，见困难就上，见荣誉就让。
“喊破嗓子，不如做出样子”。
改革开放时期，企业以经济建设为中心，为适应企业转换经营机制，班组的组织方式、运行方式和管理方式快速改变，班组建设与管理不再以单纯完成工作计划为最终目的，以班组承包制和经济责任指标为主要工作目标。
工人不再傻大黑粗，成为有知识、有技术的新型劳动者。
现阶段，班组条件得到了极大改善，班组长的文化素质得到极大提升，大学学历的班组长很常见。
班组建设与管理开始站在以人为本的战略高度，追求品牌和个性，着力创建工人先锋号及学习型、团队型、创新型、安全型、自我管理型的高效能班组，班组工作更注重科学化、制度化、人文化建设。
）
■班组长的地位
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，是企业中最基层的负责人。
属于“兵头将尾”。
（企业的纵向管理层次）
（在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来开展工作，那么经营层的政策就很难落实。
）
■班组长的作用
班组是企业的细胞，班组长就是班组这个细胞的细胞核。
其作用有四个：
1、生产指挥作用；（企业的经营目标都要分解到班组，依靠班组长的正确指挥得以实现。
）
2、管理组织作用；（依靠职工群众把各项基础管理工作严密科学地组织起来，以保证生产的经济效果。
）
3、队伍领导作用；（班组长是班组的带着人，带好职工队伍、建设班组文化等都离不开班组长的领导作用。
）
4、关系协调作用。
（上面千条线，班组一针穿。
班组是生产第一线各种关系的交汇点，要靠班组长发挥协调作用。
班组长的特点：
职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。
二、班组长的条件和技能要求
■任职条件
思想政治素质好、责任意识强，具有良好的职业道德；熟悉生产，懂业务，技术精；了解现代管理知识，具有一定的管理水平和分析问题、解决问题的能力；以身作则，坚持原则，办事公道，关心爱护和团结员工，有较好的群众基础，身心健康；经过岗位培训。
在当前新形势下，对班组长的要求更高。
班组长要成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代企业意识的企业基层管理者。
要适应建立现代企业制度的总要求，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；要有很强的市场意识和客户服务意识；要会帮班组员工设置职业规划，为团队设立愿景；要具有个人魅力和感召力，能够凝聚团队成员朝同一个目标进取；要会运用先进管理模式和先进管理工具，把班组建成善于创新、富有竞争力的企业细胞。
■技能要求
现代管理对管理层的技能主要有三类要求：
见识——即判断事物本质和预见未来的能力；
人情——即人际协调和人际沟通能力；
技术——即专业能力。
中国传统思想对管理者的要求：
德——指德行、品德；
法——指制定及执行规章制度的能力；
术——指领导艺术，灵活应变能力。
对于不同的管理层，三项技能所占的权重不相同
管理者的技能要求及权重
要求
级别
见识
人情
技术
高层（经理、董事长一级）
47
35
18
中层（车间主任一级）
31
42
27
基层（班组长一级）
18
35
47
（对于基层班组长，技术所占权重最高。
作为兵头将尾，一定是业务尖子、行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威。
班组长的人际协调能力也应较强，权重为35。
见识占权重最低，班组长的工作精力主要应在一线操作与管理上。
）
三、班组长的使命及职责
■使命（使命是最根本的任务。
班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。
通常包括四个方面：
）
提高产品（服务）质量（质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量产品而努力。
）
提高生产率（提高生产效率是指在相同条件下，通过不断创新并挖掘生产潜力，改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。
）
降低成本（降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等。
）
防止工伤和重大事故的发生（要坚持安全第一，防止工伤和重大事故发生。
包括改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。
而要防止工伤和重大事故发生，必须从防止无伤害事故做起。
海因里希理论——美国的海因里希统计分析55万多起事故结果：
重伤以上事故占0.3%，轻伤事故占8.8%，无伤害事故（未遂事故）占90.9%，从中寻出重伤、轻伤和无伤害事故之比为1：
29：
300。
这就是说，每300起事故中，造成重伤1起，轻伤29起。
也即每发生1起重伤事故前，平均发生过29起轻伤和300无伤害事故。
它揭示了事故与伤害程度之间存在着偶然性的概率原则。
）
■职责（主要包括三个方面）
劳务管理（排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训及安全操作、福利保健、团队建设等）
生产管理（现场作业指导、工程质量控制、成本核算、材料管理、机械保养等）
辅助上级（班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议、做好上级领导的参谋、助手。
）
四、班组长的权力
（权力类型图）
任何一名管理者手中都有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力被称为职位权力。
它包括：
奖励权
惩罚权
法定权（厂规和法律中赋于班组长的其他权力，统称为法定权。
）
■非权力因素
非权力因素与职位权力没有密切关系，但是非权力因素却能有效地间接影响权力因素的运用。
非权力因素包括：
个人专长（是指懂技术、会管理。
）
个人影响力（是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者依靠个人的人格魅力来影响员工的工作。
美国著名心理学家、人际关系学家戴尔.卡耐基写过一本创造了全球出版史上空前发行记录的书——《羸在影响力》。
书中说：
只要掌握了影响力，你将获得更大的发展空间。
如果留意观察社会，我们就可以得出这样的结论：
人与人之间的交往，常常是影响力之间的较量，不是你影响他，就是他影响你。
而成功人士的成功，也大都取决于其影响力的大小，只有影响力大的人才可能成为强者。
姚明曾在美国杂志评选的全球体育界最有影响力人物中排第一，美国《体育新闻》杂志对他的点评是：
他从锐步（英国著名综合运动品牌）那里拿走像布朗.詹姆士一样数目的钱。
无论你是经商、搞经营还是搞管理，无论你是企业家还是班组长、工人，要获得成功，就要立足本职工作，从培养、施展自身影响力做起。
）
如何提高影响力
古人说：
服人者，德服为上，才服为中，力服为下。
力服——力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。
（优点是解决问题迅速、简单，缺点是下级容易口服心不服。
）
才服——才服是以自己的才能让下属理智地服从。
（但难以使能力超过自己的下属服从，甚至会遭到有能力的下属的藐视。
）
德服——德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服。
（强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲精神。
）
一名班组长只有把以上三者有机结合起来，才能使自己的管理更有成效，才能成为一个班组的灵魂与核心。
五、班组长的角色认识
（角色认识是组织行为学里的一个概念，意识是指每个人都能像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。
否则就属于角色错位。
）角色认识包括三个层面：
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握（班组长要代表三个立场：
对下代表经营者立场；对上代表生产者立场；对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他就不能有效地发挥班组长的作用。
）
了解领导的期望值（作为下级必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境的领导风格。
只有这样，才能更好地协调关系、开展工作。
）
了解下级的期望值
下级对上级的期望有以下几个方面：
办事公道
关心部下，洞悉员工的需要——缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也对你不满。
员工都会有四个方面的需要：
一是需要一个感觉不错的饭碗；饭碗（收入）好坏除了能满足生存的条件外，更多是一种比较后（与自己比、亲朋比、同行业比）的主观感觉。
二是需要展示自己的舞台；员工的知识能得到发挥，智慧能得到彰显，就会有一种成就感。
三是需要一个成长的空间；员工能够学到新知识，提高自己的能力。
四是需要一个健康的环境，如果生活工作在一个风气不正、没有安全感的环境中，收入再多，员工也不会快乐。
目标明确（班组长目标不明确就是一个糊涂官，是乱指挥）
准确发布命令
及时指导
荣誉激励
六、班组长如何履行职责（如何当好班组长）
■制订、实施计划
（无论哪一级的管理者都应做好计划，尤其是班组长，在一线操作，更应有详细、周密的计划。
）
做计划要做到：
先谋后断，反对无谋而断、先断后谋。
做计划的基本程序：
调查研究，发现问题
确立目标（目标应符合明确、具体、协调、可行的要求）
拟订方案（应尽量多地征求部属的意见。
但是应注意员工的参与度。
在班组管理中提倡员工参与是一个总的原则，但是为了保证大家参与的积极性和研讨水平，事前也要对研讨的事情进行一下分析，也就是说，并不是所有的事情都要集体研究。
有些问题需要广泛参与，有些问题由于种种原因只需少数相关人员研究即可，还有的问题只要个人拍板就行了。
）
制订计划（方案拟订之后，应制订相应的计划。
）
实施计划（计划制订好了，实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。
）
■处理岗位之间的接口
缺乏应有接口的弊端（一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。
班组类似一台机器，即使每个员工的素质很高，如果组织不好，协调不力，岗位之间的接口处理不好，也可能出现较大问题。
在接口处理上应明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。
如果分工模糊，一旦出现问题，容易相互推诿，导致不良后果，最后也不法对员工进行考评。
）（例居民失火，离树1米处电线老化破损－消防部门－供电部门－绿化部门）
管理零空白——是指必须做到不能有人没事干，也不能有事没人干。
（一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险。
像接力赛跑一样，接棒人要带跑一段，交棒人跟跑一段，在这个过程中既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。
）
原始台账（一件货物从始发地到终点，要经过很多环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。
交接班要有台账纪录。
只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。
）
■严格执行规章制度
执行规章制度应遵循的原则（班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，甚至是某项制度的制定者。
班组长必须严格执行各项规章制度。
有些企业规章制度非常完善，但管理水平却始终提不高，原因就在于完善的制度成了摆设，导致企业中出现有法不依、有规章制度不循的现象。
）
在执行规章制度时应遵循两个原则：
先严后宽（交朋友时有这么一句话：
先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前。
遵守规章制度——奖，违反规章制度——罚。
经过循环往复的奖、罚，最后养成遵守制度的良好习惯，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照制度来办事。
例，马戏团绝活——跳蚤笔直跳一尺高——一尺高玻璃管——习惯成自然）
对事不对人（常常有这样的现象：
某员工触犯了制度，但这个人是劳模或是其他什么原因，为了维护他的威信，就免于处罚或从轻处罚，搞下不为例。
这样处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。
所以要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸了它都烫手，老总也不例外。
某总裁办公室墙上挂着一幅条幅：
“规章制度大于总裁”，就充分体现了这要思想。
）
■学会用人
（用好班组成员是班组长组织好生产的一个重要环节。
作为一班之长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，如何团结他们齐心协力地共同完成工作任务，发挥班组成员的特长呢？
）
用人的原则：
量才使用，扬长避短（“世上没有垃圾，只有放错了地方的资源”、“尺有所长，寸有所短”。
现代社会分工赿来赿细，任何一个人都难以成为全能冠军，要用人所长，把员工的长处发挥到极致。
例日本员工上班爱打盹——安排街上卖睡衣——催眠功能——畅销）
容短（不要试图改造你的班组成员，而是要遵循了解——理解——谅解——团结的公式。
对部下非原则性的缺点，可以不必计较。
）
容长（有的人能容短，但不能容长。
如果管理者不能容长，就压抑了人才。
通常情况下，一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才会找四流人才做自己的助手。
人们有一种思维定式；如果一头狮子领着一群羊往前走，是理所当然的，而一只羊领着一群狮子往前走就是不可思议的。
作为管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。
这实际上正是自己实力的一种体现。
卡耐基墓志铭上有一句名言：
这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。
汉高祖刘邦说：
一个做大事的人并不一定非得超群出众，关键是在善于用人。
坐在大帐里出谋划策，决胜千里，我比不上张良；治理国家安抚百姓，筹集粮响，我比不上萧何；率领百万大军，战必胜，攻心尽心必取，我比不上韩信。
这三个人都是当时的绝顶人才。
我能够重用他们，这是我得天下的原因。
项羽自以为能干，但连一个范增都不能重用，所以他失败是必然的。
）
■搞好协调
个体心理（每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天的生理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出来的较为稳固的、有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合。
它使一个人一带上了有别于他人的行为特征，人们称之为个性。
）
个性差异——包括气质、性格、能力和兴趣
情绪（人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个性中起着非常重要的作用。
通常在班组中，影响职工情绪的要素有社会、家庭、工作环境、人际关系、领导和身体等）
人际关系领导社会
上下级作风风尚
管理方法道德
同事能力习惯
疾病通风家人看病夫妻不合
缺陷照明子女教育邻里纠纷
子女就业婚姻恋爱
安全措施
身体工作环境家庭
（影响职工情绪的要素）
（在不同的环境中，不同的人产生不同的行为，了解这些有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。
作为一名领导者首先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。
）
群体心理——是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反应。
（处理好群体心理，有助于提高土气，增强团队的凝聚力。
）
群体心理的特点：
直接性——命令一出，群体成员马上有反应。
混沌性——群体成员仁者见仁，智者见智，常常使领导者陷入一种进退两难的境地。
感染性——群体成员会互相影响。
群体心理的功能
整合功能（如果群体心理呈积极向上的均势，那么经过整合之后，可以使系统出现1+1＞2的力量，群体的效率就会提高。
）
显示器功能（群体心理可以直接反映出员工的心态，命令一经发出，群体成员是赞成还是反对，都会反映在脸上，这是直接性的一种具体性体现。
）
警示器功能（群体心理积累到一定程度，就会亮起红灯警示，此时需要对某些政策进行有效的调整。
如果群体受到挫折，由于群体之间容易互相感染，就会导致群体心理的感染性产生放大效应。
所以当群体出现负面情绪的时候，一定要注意把它控制在萌芽状态，或者引导到正确方向。
）
影响土气功能（一个班组士气是否旺盛相当重要，拿破仑说过，军队打仗，三分之二打的是士气。
班组工作同样如此。
在非常愉快的环境中，工作效率会比平时高出5%－10%。
相反，如果士气低落，工作效率会比平时低5%－10%。
）
根据群体心理特点建立相关机制
建立反馈机制——就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开透明，防止流言出现。
建立调整机制——有些政策和规章制度如果不够完善，就要及时进行微调。
建立宣泄机制——员工如有一些情绪，就不要让他们总是压抑在心里，而要让他们及时宣泄出来。
建立诱导机制——做好人的心理工作和思想工作，掌握他们的情绪及某些心理产生的原因，以改造他们的行为。
■搞好沟通
影响沟通的障碍
语言障碍——我国语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易造成对方的误解。
知识经验差距产生的障碍——经验不同，对一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。
组织结构不合理——组织结构不合理，就会造成上传下达渠道不畅通，从而形成沟通障碍。
沟通方式选择不当——不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。
沟通的“四解两容”：
“四解”就是：
了解、理解、谅解与和解。
（了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。
）
“两容”就是：
容人、容事。
（即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。
）
（沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。
）
表扬与批评的艺术（班组长在工作中一定要学会表扬和批评，这是最常见和最基本的激励方式。
运用表扬和批评一定要讲究一些技巧。
）
遵循表扬的原则：
公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。
注意批评的艺术：
（例如双色糕式的批评，即又表扬又批评，俗话说“打一巴掌揉三揉”，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。
）
■加强监督与控制（监督与控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节）
监督与检查
原则——监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。
把控质量管理点（在管理过程中，对质量的关键点一定要重点监控，如特殊工艺、关键工序、事故多发区、两个岗位之间的交接处等。
）
变事后管理为事前管理（事后管理赿多，造成非生产性的活动就赿多，人员赿忙碌，整体效益赿差。
现代管理提倡关口前移，做好预防性工作，可以大大减少失误并降低成本。
）
控制与驾驭局面（对整个班组的局面，班组长要学会控制与驾驭。
）
驾驭人——对下属晓之以理，动之以情，用建议代替命令，做到先攻心，后攻脑。
不同的人应采取不同的方式。
冲突的管理——对待班组内的冲突，要用妥善的办法来控制和解决。
解决方法有：
批评教育法
协商解决法
仲裁解决法——协商无法解决，需要第三者或较高层次的领导人出面调解，进行仲裁。
行政干预法——如果协商不能解决，问题又比较严重，可由上级主管部门作出行政决定，迫使双方停止冲突。
目标引导法——如发生小事情方面的冲突，可通过较高的目标巧妙地转移，使双方在新的目标上通力合作。
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