人力资源管理师一级知识点记忆口诀精度提炼方便记忆上课讲义.docx

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人力资源管理师一级知识点记忆口诀精度提炼方便记忆上课讲义

人力资源管理师知识点记忆口诀（精度提炼方便记忆）

第一章：

人力资源规划

第一节：

企业人力资源战略规划

1、战略为父策为子；战略观全局为上，策略中局部为下；人力战略从企业，战略管理是过程。

P1

2、战略人力四含义：

现代企业新理念，系统管理全过程，人力管理高阶段，标本兼得好体系。

P2

3、西方人力四时期：

经验管理奴隶化，科学管理定额化，现代管理人性化，后现管理系统化。

P2-5

4、战略人力有特征：

人力管理从战略，人力是支撑系统，集多学科于一身，形成人力体系化，人力部门性质变，

职能模式为管理。

P8-12

5、战略人力五理论：

一般系统开放性，行为角色可预测，人力资本宜投资，交易成本应控制，资源基础有三种。

P8-9

6、人力衡量五标准：

基础工作应健全，组织系统应完善，领导观念要更新，综合管理应创新，管理活动要精确。

P12-13

7、企业战略八特点：

目标、全局性，计划、长远性，纲领、应变性，竞争、风险性，前五为静后三动。

P14-15

8、战略规划有意义：

明确重点为第一，界定空间为其次，合理定位六方面（吸引、录用、保持、发展、评价、调整），

保持优势是第四，增强意识在领导，树立目标在员工。

P17-18

9、企业战略三层次：

总体业务与职能，两种战略保竞争，一是技术开发型，二是人力开发型。

P18-19

10、规划分类三角度：

时限可分长与短，层级内容分九种，性质可分三类型：

吸引参与和投资。

P19-20

11、两种策略保竞争：

廉价型和独特型，人无我有是创新，优质竞争重物美。

P20

12、人力策略有三种：

吸引策略对廉价，投资策略对创新，参与策略对优质。

P22

13、企业竞争重人才，波特五力供参考：

新入行者有威胁，产业内部有竞争，替代产品有威胁，买家卖家看实力。

P25

14、企业外部的分析：

劳力市场的完善，政府法规的健全，工会组织的作用。

P26

15、企业内部的分析：

企业文化四类型：

家族式强调关系，发展式强调创新，市场式强调市场，官僚式强调规章；

生产技术重制度；财务实力定策略。

P28-29

16、战略模式SWOT：

外优内劣扭转型，外优内优进攻性，外劣内优多样型，外劣内劣防御型。

P33

17、规划实施五方面：

认真组织与落实，资源配置要合理，支持系统要完善，调动员工积极性，发挥领导好作用。

P34-35

18、规划评价有四点：

评价内容先确定，评价标准要建立，实际绩效要评估，分析结果改决策。

P35

第二节：

企业集团的组织结构设计

1、集团特征有四点：

法人企业联合体，联结纽带是产权，母子公司为主体，管理结构多层次。

P38-39

2、集团体制六特点：

管理活动协商性，管理体制新型性，管理内容复杂性，管理形式多样性，管理协调综合性，

利益主体多元性。

P44-45

3、集团利益存关系，处理坚持四原则：

等价交换是首要，共同协商要让步，利益统一要坚持，平等互利要体现。

P46

4、国外集团两大类：

欧洲美国欧美型，日本韩国日本型。

欧美型三级结构：

母子公司加工厂，日本型三级结构，

经理会公司工厂；韩企业四级结构：

集团下设委员会，子公司下是工厂。

P46-48

5、外企集团善管理：

组织严密职能清，因地制宜较灵活，重视人才培养人。

P48-49

6、集团管控事业部：

资金控制为首要，计划控制定指标，分配控制按比例，人事控制重监管，事业部有自主权，

生产销售自决策。

P49-50

7、集团管控五内容：

管控基础重体系；管控体系有三点：

战略结构和模式；职能业务要管控；管控机制重落实；

管控环境重软件。

P51-52

8、集团管控三模式：

财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。

P52-53

9、集团结构从战略，结构体系四内容：

职能结构保目标，层次结构保管理，部门结构保协作，职权结构保执行。

企业结构三类型：

U型一元最基本，H型控股非企业，M型常见最复杂。

集团结构三类型：

直线职能较常见，

事业部制从市场，跨国公司子公司。

P54-59

10、集团结构从战略，设计原则有五个：

管理高效重调整，顾客满意重流程，资源利用重合理，适应环境重外部，

集权分权重结合。

P64-65

11、集团组织多变化，影响因素内外部：

外部因素有三点：

市场竞争趋激烈，产业组织重政策，反垄断法影响大；

内在因素有三点：

共同投资凝聚力，经营范围逐扩大，股权拥有在调整。

P65-67

12、集团管控有模式，模式选择有方法，首先考虑三方面：

需要与否看战略，能够与否看资源，应该与否看阶段；

然后评估三指标：

战略地位是第一，其二资源相关度，发展阶段是第三；最后选择三类型：

财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。

P68-69

13、集团结构再设计，四个阶段很重要：

诊断分析现结构，组织结构再设计，制度体系再完善，运行后反馈调整。

P73-79

14、集团总部地位重，组织结构要设计。

总部结构三类型：

运作型高度集权，战略型则重规划，

资本经营型重资本。

P81-82

15、总部设计三原则：

战略导向为首要，流程质量做支撑，母子公司更现代。

P83

16、总部结构要再造，五点前提要记牢：

社会需求生变化，集团产品有更新，业务方面生变化，人员素质生变化，

企业并购尊生产。

流程再造四原则：

系统化渐进方式，战略导向重目标，市场坐标重顾客，借助信息要技术。

P84-85

17、总部设计四程序：

明确设计的依据，掌握设计的原理，构建基本的框架，职能与部门设置。

P86

18、总部设计的原理：

幅度与层次原理，一个核心的原理，能级不同的原理，系统协作的原理，协作制衡的原理，

权责对等的原理。

P88-89

19、总部设计六要素：

职能分工为基础，业务流程为细化，协作关系为脉络，权力分层为工作，控制幅度为管理，

责任链条为责任。

P89-90

20、总部职能的分析：

定位要清很重要，关键职能不可少。

总部架构的分析：

层次单一需调整，结构庞大需再造，

部门设置要合理。

P93-94

21、总部结构的再造：

职能再造找关键，流程再造看环境，模式选择要弄清，人才管理要重视。

P95-96

第三节：

企业集团人力资本战略管理

1、人力资本七特征：

无形存在人体中，人力潜能时效性，收益逐渐递增性，消耗之中积累性，具有无限创造性，

以及主观能动性，还有个体差异性。

P97-99

2、人力资本六内容：

战略管理最重要，资本获得与配置，价值计量是基础，资本投资很重要，绩效评价是手段，

激励约束是机制。

P102-103

3、资本战略六任务：

研究现状定计划，落实思想重合作，控制需求增存量，资本增值保管理，重视投资多支持，

稀缺人才要重视。

资本战略四作用：

知识管理保目标，分清主次抓重点，目标明确贡献大，指导管理有核心。

P105-106

4、资本战略重实施，实施模式有五种：

高层指挥指令型，系列变革变革型，集体智慧合作型，员工参与文化型，

自下而上增长型。

P110-111

第二章：

招聘与配置

第一节：

岗位胜任特征模型的构建与应用

1、胜任特征非表象，区别优势深层次。

特征模型映特征，系列指标要分析，列表形式全体现。

P115-116

2、胜任特征分三类：

情境不同有三种：

技术、人际和概念；主体不同有三种：

个人、组织和国家；内涵大小有六种：

元胜任、行业通用，组织内、标准技术，行业和特殊技术。

区分标准有两种：

鉴别性和基础性。

P117-118

3、特征模型分两类：

结构不同分两种：

指标集合式模型，结构方程式模型；思路不同有四种：

层级式排序描述，

簇型式行为描述，盒型式绩效行为，锚型式具体描述。

P118-119

4、特征模型五步骤：

绩效标准先定义，选取样本再分析，有关数据要获取，建立模型最重要，验证模型不可少。

P123-125

5、胜任模型要构建，主要方法有八种。

定性方法分三种：

编码辞典列清单，专家评分德尔菲，频次选拔看频率；

定量方法分五种：

T检验重视步骤，相关分析和聚类，因子分析利回归。

P126-133

第二节：

人才测评技术与应用

1、沙盘推演五特点：

激发被试者兴趣，被试者之间互动，直观被试者水平，被试者身临其境，考察被试者能力。

P135-136

2、沙盘推演七步骤：

被试者热身准备，考官初步来讲解，被试者熟悉规则，实战模拟按年度，阶段小结再调整，

决战胜负论优胜，最后评价定分数。

P136-137

3、公文筐测试特点：

选拔最后中高层，技能业务两角度，对评分者要求高，考察内容很广泛，情景性强较真实。

公文

筐测试不足：

评分困难最显著，不够经济为其次，书面表达限制大，试题影响作用大。

P138-139

4、心理测试有五种：

学业成就的测试，职业兴趣的测试，职业能力的测试，职业人格的测试，最后是投射测试。

P147-150

5、心理测试四条件：

各个环节标准化，测试结果要信度，测试效度最重要，常模要有代表性。

P151-152

第三节：

企业人才的招募与甄选

1、人才招募四环节：

全面分析空缺岗，审查更新说明书，确定候选人来源，吸引候选人应聘。

人才甄选三环节：

确定程序与方法，据标准进行筛选，综合评价定人选。

P162-163

2、人才甄选六注意：

岗位分析要详细，侧重适合不片面，面试人员先培训，面试小组要协调，背景调查要有效，

理性对待不感性。

P164-165

3、行为面试看胜任，面试设计四原则：

胜任模型是基础，考察特征约十项，每条特征深分析，面试设计看企业，

文化理念相一致。

P169-170

4、胜任特征是基础，招募甄选十步骤：

招聘小组要选拔，全面分析从战略，胜任模型说明书，人才来源定渠道，

制作岗位申请表，初步筛选候选人，招聘人员要培训，补充评估候选人，背景调查候选人，人才聘用做决定。

P171-172

5、行为面试五步骤：

岗位分析要全面，特征指标要选定，行为面试体系化，体系设计要评估，面试流程重实施。

P177-180

6、招聘评估十方面：

特征指标必要性，行为指标准确性，广告宣传合理性，应聘申请书设计，行为面试有效性，

面试人员专业性，背景调查实效性，候选人提出建议，甄选标准变动性，候选人报到情况。

P188

第四节：

人力资源流动管理

1、员工晋升四作用：

节约时间和成本，激发员工积极性，人才流失得控制，保持企业稳定性。

员工晋升三不足：

近亲繁殖少更新，因循守旧阻变革，处理不当生矛盾。

P191-192

2、晋升策略六措施：

晋升政策要强调，鼓励主管放人才，完善评价定制度，空缺岗位需公布，歧视行为要防止，

晋升过程正规化。

P195

3、选择晋升候选人，五种方法供选择：

配对比较逐一评，主管评定综合评，评价中心对高层，升等考试辅助评，

综合选拔综合用。

P197-198

4、员工调动五目的：

组织结构得满足，晋升渠道得畅通，员工需要得满足，劳动关系好处理，不同经验得积累。

P199

5、工作轮换六益处：

唤起员工新热情，是一个学习过程，增加就业安全性，人岗匹配好机会，组织氛围得改善，

职业伤害得降低。

P200-201

6、处罚员工六情况：

迟到早退有缺勤，主管领导不服从，正常工作被干扰，公物私用如偷盗，操作规程有违反，

其它制度不遵守。

处罚措施有四种：

进行诫勉性谈话，书面或口头警告，惩戒调动或降职，暂时停止较策略。

P203-204

7、员工流动率计算：

一、员工总流动率；二、主动辞职率；三、被动离职率；四、员工辞退率；五、员工流失率；

六、员工留存率。

P205-206借

8、分析员工变动率，五个变量要分析：

员工满意度分析，个人发展的预期，企业外发展预期，非工作价值影响，

员工流动的倾向。

P206-208

第三章：

培训与开发

第一节：

培训开发体系设计与运行

1、培训体系的构成：

培训的管理体系，培训的课程体系，培训的实施体系。

P212

2、培训体系六特征：

满足组织的发展，满足对员工要求，注重稀缺的人才，满足培训多样化，避免短视的效应，

承上启下的作用。

P212-215

3、