产品程序.docx
《产品程序.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品程序.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
产品程序
订单实现流程
产品计划员
产品计划员
产品计划员
销售员
销售员
工厂厂长
计划协调跟踪
订单实现通知
向客户发货
终检入库
产品生产制造
订单签订
订单传递
订单整理
计划下达订单整理
转变成生产计划
质量管理中心
合同评审
按计划原则编制
客户阶段付款
生产准备
图纸资料造档
样品登记发至工厂
样机测绘执行方案
图纸资料索取校对
样品索取包装发运
样机测绘计划实施
沟通反馈
工厂技术准备
沟通反馈
技术员
材料物资准备
现场检查、跟踪
采购员
零件检查员
设备安全外协
厂长
产品计划员
产品计划员
产品库管员
产品检查员
产品管理员
产品计划员
设备安全员、部长
人力资源部
人力资源要求
客户开发流程
销售员
销售经理
销售员
销售员
总经理
销售公司
销售员
销售经理
销售员
销售经理
销售员
销售经理
销售员
销售员
销售经理
销售员
销售经理
工厂
经济效益分析
改进型产品
稳定市场
深入市场，发掘新需求
市场评价
调整方案
市场开发
市场分析
客户
开发
满足
客户
市场范围及结构
新产品商业化
技术咨询
销售公司
销售员
技术员
工厂
技术员
工厂
技术员
销售员
技术中心
项目组
项目组
技术员
技术中心
新产品开发
市场调查
新产品开发
投放市场
特殊专用产品
新产品开发程序
总经理
技术副总、部长
总经理
技术副总、部长
董事长
总经理
董事长
总经理
负责人公司领导营销工厂技术中心阶段
开发指标
试制
设计
初步市场预备调查
设想
客户意见
新产品鉴定会
合理化建议
鉴定
技术可行性调查
准备开发
技术情报
批量生产
小批生产
销售
销售员培训
产品广告目录试制
样本试销
深入市场调查
制定销售计划
开发评价会
审查会
市场调查
产品销售
商品化
新产品开发
市场调查
搜集设想
技术指导
成果评价
后期开发
市场反馈
决定投资
前期开发
决定项目
评价
预备审查
开发方针
评价
研究
市场营销体系及要求
管住事、管住人、管住价格、合同、回款
市场与产品
相互联系
对应关系
产品
市场
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透
产品开发
新市场
市场开拓
多种经营
市场
产品
为市场客户提供产品
市场类别
市场范围
原有产品
新产品
原有市场
深入市场，满足原有顾客，进一步同客户挖潜，增加新需求，及长远改造、发展的需求
过去已长产的产品
现在生产的产品
改进型产品
更新换代产品
全新型产品
新的潜在市场
扩大服务领域、服务行业，开拓新的潜在的市场，为新客户服务
过去已长产的产品
现在生产的产品
改进型产品
更新换代产品
全新型产品
特殊专用产品
订单处理节点及解决办法
序号
节点
提出单位
协调单位
决策单位
解决方式
1
经营计划与交货时间和工厂安排矛盾
制造工厂厂长
经营计划部部长
生产副总
每周一生产例会；
同销售员协商；
工厂组织打歼灭战
2
生产过程与材料、备件、设备、外协时间矛盾
制造工厂厂长
采供部部长
产品运作部部长
生产副总
总经理
主管领导及时协调处理；
产品运作部部长协调解决；
总经理决策
3
零件、产品质量与制造时限矛盾
制造工厂厂长
质量中心主任
技术副总
不重要的，技术员代用处理；
重要的，厂长紧急加工生产；
批量大的质量问题，总经理决策
4
客户抱怨、需求与服务的节点
客户要求提前与生产矛盾；
客户使用质量与工厂矛盾；
客户需求愿望与公司满足矛盾
经营计划部部长
制造工厂厂长
产品运作部部长
总经理
采取特别、紧急措施及时满足客户；
迅速分析原因，提出措施，1~2天到达现场；
明确内容，组织讨论，理出方案，反馈给客户
订单处理程序及责任
反馈
流程
沟通
责任单位
责任人
时限
责任
订单签订
营销经理
销售员
当日
合法，名称、型号、数量、质量、价格、交期、包装、标识、地址、付款、图纸齐全。
销售员
当日
先传合同、协议、电话或自带原本、图纸、样品等交产品计划员。
订单整理
经营计划部
销售员
产品计划员
1天
订单、资料分区建档，编制生产计划，制定跟踪表，必要的经合同评审及计划调整协调，识别特殊要求及传递。
产品计划员
1天
下生产计划，订做包装箱、盒，订做标识，信息及时传递、跟踪等。
生产准备
制造工厂
厂长
2天
编材料，外购、外协计划，物料、工具、检测计划，生产作业计划及组织协调。
技术准备
工厂技术组
技术员
3天
图纸工装设计，工艺编制，装配工艺，检测方法，仪表，工时定额及问题处理。
材料、物资准备
采供部
采购员
5天
落实材料、物资、工具、外购、外协期，按要求入库、下料，保质、保量、保期等确定。
装备、安全、协作
产品运作部
设备安全员
及时
保证设备能力、精度，安全运转，协调，计划跟踪及交通保证，例会召开，协调。
人力资源
人力资源部
部长、主任
适时
生产人员、技术人员、管理人员满足生产，劳动保护保障。
生产制造
制造工厂
厂长
按期
按期、保质、保量完成计划，作业计划，工装协调，物资、技术、加工协调及组织方案，过程问题讨论决定。
质量中心
主任
检查员
及时
手段正确，检具准确，首检、终检100%，杜绝批废、批次品及质量问题组讨论解决。
终检入库
经营计划部
产品检查员
产品库管员
及时
产品100%终检，合格证、备件、标识、包装合乎要求，手续齐全，含质量中心检验报告。
客户
经营计划部
产品计划员
产品库管员
及时
产品型号、名称、数量、标识，客户地址，手续清楚，订单实现。
订单实现节点与指标、措施
订单实现单位
订单实现过程节点
指标
责任人
解决措施
精工
制造
工厂
（E）
1
装备外购件型号，供应方指定与采购工厂采购难及成本高的节点
市场价优选
厂长
工厂技术员、客户、采购协商，纳入公司供应链中，公司优选。
2
工厂技术员自定厂家与采购网的节点
采购优选
厂长
工厂技术员只提型号、指标，不许定厂家，但可以提供信息，采供优选。
3
生产线外购物资与采供无人员和无供应网的新节点
新定供应网
厂长
暂由采供部承担，补充软件人员，工厂、采供协商如何配置解决
4
工厂提供采购型号更改，与采购不知和已采购或货进公司的节点
不重复采购
厂长
（1）中途更改，必须下更改单通知采供部，及时同厂家更改；
（2）中途更改，厂家已做，采供部与工厂及时赴厂家协商，妥善处理解决更改；
（3）中途更改，货已进公司，工厂必须认真研究、评审是否需要更改，非改不可，可否退货换货，可否代用，重复采购，积压；
（4）错提型号、错购型号、造成积压均计入当事人功绩档案。
5
工厂材需求时间与采购周期差异大的节点
保需求
采供部部长
采供部要不惜采用一切手段、方法，尽力满足工厂需求。
6
生产制造与供货实际差距大的节点
保计划
厂长
（1）厂长采取一切手段，保证周期；
（2）同经营计划部协商，妥当解决。
7
工厂术人员图、工艺出差错，上产加工重做，延误时间的节点
严行会审
厂长
（1）充实技术人员，成立专研究室，专研、专审、核对、讨论；
（2）出错要进行分析，提高，记入当事人功绩档案。
8
外协加工质量周期不可控制与工厂安排矛盾的节点
尽力加工
产品运作部部长
（1）补充设备，充足人员，二班生产，尽量安排加工；
（2）必须外协加工的，采供部、产品运作部、工厂协商建立长期、合作，诚信合作商纳入公司体系。
9
内部协作常，造成交货延期，加大内部工厂压力大的矛盾节点
加强计划员责任
厂长
（1）调一名专业大学生，充实工厂产品零件计划，外单外购，内协、外协计划、调度，杜绝；
（2）各内协工厂对内协任务必须严格按计划完成；
（3）精工工厂与公司各零部件工厂要加强沟通协作，一旦发生紧急任务，要各工厂按急件予以完成。
10
生产线专业技术人员急缺、加工设备没有、厂房无与交货矛盾节点
公司办理
人力资源部部长，产品运作部部长
谭总、人力资源部、产品运作部按工厂需求，计划解决
建设公司人员12月30日配齐，设备2010年1月30日货，厂房2010年4月30日交付使用
订单实现节点与指标、措施
订单实现单位
订单实现过程节点
指标
责任人
解决措施
联轴器
制造
工厂
（E）
1
计划交期与工厂预计期差距矛盾节点
按协商计划交期完成
经营计划部部长
（1）工厂首先看材料有无，采供部最快货期，仔细排产，按最快时限满足，不打埋伏；
（2）确有多种急件打架，计划部应同客户、销售员合理解决；
（3）若工厂紧急计划太多，工厂主动同计划部协商，调顺序。
2
经营计划部紧急计划太多与工厂正常已排产的矛盾节点
计划部协调解决好
经营计划部部长
简单拒绝，无理不管，必须按协商计划交货
3
客户需求与工厂技术方案的节点
一天完成方案
厂长
（1）工厂厂长接客户需求后，及时落实分配到具体人，24小时内必须出方案图，并送交计划部；
（2）客户认可后，快速记称、绘图、做工艺，进入生产准备。
4
图纸、工艺差错报废与交货期的矛盾节点
分析会，
厂长
由厂长牵头，质量中心、员、技术员及时召开分析会，找原因及时补救，记入当事人档案，加班不误交期。
5
产品加工质量不能满足技术要求的矛盾节点
实现数控化加工
技术中心主任，产品运作部部长
（1）逐步淘汰旧设备，尽量采用数控加工，首先实现铣、精磨、精车数控化；
（2）逐改内外磨，数控改造，尽快建立工艺专业化生产方案。
6
外协加工多，时限质量难以控制的节点
跟踪监控
产品运作部部长
（1）渗碳时间长，逐步改材料，调质、表淬工艺；
（2）磷化时间长，再培育一家，准备研究、讨论改出工艺；
（3）花键、尼龙涂敷急一家完成，交货，改进拉刀夹持；
（4）粗车尽力满足加工，余外协。
订单实现节点与指标、措施
订单实现单位
订单实现过程节点
指标
责任人
解决措施
轴承
制造
工厂
（E）
1
计划交期与工厂预计期差距矛盾节点
按协商计划交期完成
经营计划部部长
（4）工厂首先看材料有无，采供部最快货期，仔细排产，按最快时限满足，不打埋伏；
（5）确有多种急件打架，计划部应同客户、销售员合理解决；
（6）若工厂紧急计划太多，工厂主动同计划部协商，调顺序。
2
经营计划部紧急计划太多与工厂正常已排产的矛盾节点
计划部协调解决好
经营计划部部长
简单拒绝，无理不管，必须按协商计划交货
3
客户需求与工厂技术方案的节点
一天完成方案
厂长
（3）工厂厂长接客户需求后，及时落实分配到具体人，24小时内必须出方案图，并送交计划部；
（4）客户认可后，快速记称、绘图、做工艺，进入生产准备。
4
图纸、工艺差错报废与交货期的矛盾节点
分析会，
厂长
由厂长牵头，质量中心、员、技术员及时召开分析会，找原因及时补救，记入当事人档案，加班不误交期。
5
产品加工质量不能满足技术要求的矛盾节点
实现数控化加工
技术中心主任，产品运作部部长
（3）逐步淘汰旧设备，尽量采用数控加工，首先实现铣、精磨、精车数控化；
（4）逐改内外磨，数控改造，尽快建立工艺专业化生产方案。
6
外协加工多，时限质量难以控制的节点
跟踪监控
产品运作部部长
（5）渗碳时间长，逐步改材料，调质、表淬工艺；
（6）磷化时间长，再培育一家，准备研究、讨论改出工艺；
（7）花键、尼龙涂敷急一家完成，交货，改进拉刀夹持；
（8）粗车尽力满足加工，余外协。
升级会员 