某中小企业管理诊断报告 上.docx

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某中小企业管理诊断报告上

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某中小企业管理诊断报告（上）2011年11月08日

A公司管理诊断报告

A公司简介:

作为生产经营C产品的产销一体化企业，A公司现有三个制造工厂，员工400人左右。

公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。

年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。

第一部分公司现状

公司现状之一:

缺乏明晰的理念

一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。

只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。

是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。

在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。

企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可:

1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。

2、企业能否充分尊重员工的需求。

员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求:

企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。

第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。

第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。

3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。

员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。

公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况:

上面雷声很大，可下面无人响应;上面大刀阔斧、下面粗枝大叶;上面激情澎湃，下面怨声载道等。

两种曲线的高效整合，从而能真正共同为企业发展而协同作战。

企业对待消费者的理念要明确的是，企业能为消费者带来什么利益，消费者的需求是否公司全部满足，消费者的消费便利性、产品功能性要求、产品款式要求等公司应如何满足或者创造，消费者的投诉应如何处理等。

关于对待消费者的理念，有不少这样的论调“顾客是上帝”“顾客的需求我们全力以赴”，不管顾客是“上帝”还是“魔鬼”，重要的不是这些理念文字本身，重要的是如何将这些文字表述贯彻到日常经营行为中，贯彻到公司为终端消费者服务上，真正体现出“顾客是上帝”这样的理念。

企业与合作伙伴的关系要明确的是，企业本着什么样的态度和原则与合作伙伴共处，双方合作共赢的平台如何搭建，企业将合作伙伴处于公司发展价值链中的什么环节，企业将如何处理与合作伙伴间的分歧和摩擦等。

明确企业与合作伙伴关系不等同于视合作伙伴为自己兄弟，也不等同与视合作伙伴为自己将来的潜在敌人，要真正从公司整体战略的高度来审视与合作伙伴的关系，仔细确定与合作伙伴的关系，所有的合作政策以及双方的商业行为都应该以此确定的关系为出发点，从而真正打造合作共赢的战略合作伙伴关系。

企业的社会责任需要明确的是，企业在发展自己的同时，如何回报社会。

这反映一个企业的价值观，社会责任与企业大小没有关系，不是说企业小就不用承担社会责任，企业大就多承担社会责任。

是否承担社会责任取决于企业主的价值取向。

总之，企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者公司的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

作为高速发展中的A公司公司，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。

必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。

公司现状之二:

缺乏明确的战略规划

何谓战略,简单来讲公司战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢,一是企业使命、企业远景。

企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。

二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。

三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略:

是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略:

研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。

常用的战略规划工具有:

SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。

如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。

无灵魂和骨架的生命体能存活多久,有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。

没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。

作为A公司公司当前在战略上一样模糊不清。

A公司从业于B行业接近10年，由于大多是订单加工性质，所以无法形成品牌;更无法形成产品标准化、系列化;服务于什么层次和哪种目标市场也并无法介定;目标市场不清晰导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定，一方面产品品类和型号上万种，另一方面各种都无法形成较大市场份额。

这是恶性循环，由于战略定位不清晰，不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。

导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言，自然面对供应商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威胁以及潜在对手的威胁，目前经营上相对被动。

第一、A公司企业使命是什么,企业的价值观是什么,企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗,有企业老板会这么认为:

“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。

可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。

企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、A公司公司战略定位清晰吗,能明确公司现在和将来公司发展的区域吗（全球还是国内）,从事于哪个行业,服务于哪种层次的目标市场,为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢,

当然可能我们现在立足B产品的优势开发C产品，理论上我们的这种转型可能属于行业的上下游间的过度，一没有涉足差异性很大的行业，二是在新的转入行业上我们可能拥有技术上的优势。

但作为公司高层我们需要问自己几个问题:

一是公司现有B行业行业发展趋势、行业竞争情况、行业客户需求、竞争品牌优劣势、我司品牌优劣势等，这些我们了解到什么程度，是因为行业萎缩，还是因为竞争对手过于强势，还是我司产品缺乏竞争力，还是我司营销管理粗放导致市场客户流失,这些我们都真的清楚吗,如果都很清楚，传统五金配件行业没发展前景，那我们必须要转型另一个行业，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上优势、继续塑造本行业的优势、将优势发挥到极致，保持行业领头羊的位置，一样公司前景光明，但若主业优势不明显、新的行业更是从零开始，而且公司资源有限的前提下，我个人建议立足传统五金配件，做专、做精、做强，确保本行业优势，任何行业的领袖位置境况都不差。

二是C项目是否真的有市场容量,这个市场容量不是道听途说，也不是听了几个生意伙伴的怂恿，更不是凭自己的主观臆断，一定是对整个行业清晰全面的把握。

三是这个行业的竞争对手资料（产品组合、品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力）我们了解吗,可能我们更多的是了解竞争对手的产品组合和款式，甚至从某种程度上来讲，连竞争对手的产品组合、款式、其系列化方向、其产品研发方向都未必能全面了解，更不用讲竞争对手的品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力、其品牌优劣势。

四是市场需求层次我们真的了解吗,消费者对于B产品的需求层次是什么样,各个层次的市场需求总容量有多大,消费者对于材料、工艺、款型、外观都有什么样的观点,哪种需求层次是我们切入的方向。

五是该行业渠道商动态我们了解吗,现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对B产品心理动态是持反对还是支持，是兴趣全无还是信心大增。

这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。

而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。

我们在此方面是应该确定几家行业竞争品牌（高、中、低端）三家，对其全国渠道网络进行调查，比如确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地，将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、服务等进行全面走访调查，以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态，从而能为企业将来转型提供充分的一手资料。

第三、公司的总体经营目标清晰吗,公司的经营目标由两大部分构成:

一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及公司财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保公司能快速、健康的发展;二是定性目标，也即公司的管理目标，公司的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。

企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。

而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。

总之公司目前，战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。

公司经营导入战略规划势在必行。

公司现状之三:

缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。

企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容:

1、企业职能体系:

包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限;各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。

企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。

企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程:

各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。

具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度:

公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制理度。

4、公司绩效管理制度:

各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。

职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。

绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。

一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系:

树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度:

作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。

比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让制度让员工明确工作标准、工员工清楚自己做什么、做到什么标准;绩效管理作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升;工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序;人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行;财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。

缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢,

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。

公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。

由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。

出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。

各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。

公司现状之四:

缺乏强有力的计划管理

公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。

战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。

公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。

企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的年度目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。

计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。

计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是:

目标制订体系和预算体系。

目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为:

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。

无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。

各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。

公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。

计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。

如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。

此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。

计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。

特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。

在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突公司现状之三:

缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。

企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容:

1、企业职能体系:

包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限;各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。

企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。

企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程:

各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。

具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、公司行政制度:

公司的行政制度主要用来规范企业行政管理管理管规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制理度。

4、公司绩效管理制度:

各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。

职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。

绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。

一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系:

树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度:

作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。

比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准;绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升;工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序;人力行政

制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行;财务为管理

主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。