下旬人力二级串讲资料.docx
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下旬人力二级串讲资料
第1章人力资源规划
1、组织机构设计：
是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是在企业组织理论的指导下进行。
是组织内部分工协作的基本形式或框架
2、组织设计是在组织设计理论的指导下进行，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
3、组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论。
组织理论与组织设计理论在外延上不等的，组织理论应该包括组织设计理论。
4、古典理论主要以韦伯、法约尔等人的行政组织理论为依据的
近代组织理论见则是以行为科学为理论依据
现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。
5、组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
6、组织设计的基本原则：
A、任务与目标原则（最基本的原则，作为出发点和归宿点）
B、专业分工和协作的原则（a、实行系统管理;b、设立一些必要的委员会及会议来实现协调;c、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念）C、有效管理幅度原则（管理幅度的大小与管理层次的多少成反比例关系。
）D、集权与分权相结合的原则（分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务）E、稳定性和适应性相结合的原则
7、新型组织结构模式：
超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织（P4-11）
8、流程型组织与传统型组织结构相比具有的优点：
1）、以顾客事市场为导向2）、业务流程是以产出和顾客为中心3）、组织结构的扁平化
4）、流程团队是流程型组织的基本的构成单位。
5）、为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分
权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
9、网络型组织：
内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络（最先进的一种）
10、企业组织结构的设计包括：
组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部
门设计和工作岗位设计等多项内容
11、组织职能设计的步骤：
包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。
12、组织职能设计的方法：
基本职能设计、关键职能设计
13、组织部门设计：
部门：
是指组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工一个特定的管辖领域。
A、部门纵向结构的设计：
a、管理幅度（经验统计法和变最测评法——仅适用于中高层管理幅度的设计）
影响管理幅度的因素：
1、工作的性质;2、人员素质状况;3、管理业务标准化程
度;4、授权的程度;5、管理信息系统的先进程度
b、管理层次的设计（设计方法包括：
1、按照企业的纵向职能分工，确定企业
的管理层次;2、有效的管理幅度与管理层次成反比;3、选择具体的管理层次;
4、对人别管理层次做出调整）
B、部门横向结构的设计a、从企业总体结构分：
自上而下法、自下而上法、业务流程法
b按照对象和标志分：
按人数、按时序、按产品、按地区、按职能、按顾客
14、企业组织结构模式有：
传统的直线制、职能制、直线职能制、事业部制，还包括超事来部制、矩阵制、立
体多维组织、流程型和网络
15、部门组合的方式：
1、以工作和任务为中心的部门组合方式;2、以成果为中心的部门组合方式;3、以关系为
中心的部门组合方式。
16、进行具体的职能或业务部门设计时，应当解决好的四个问题：
A、企业组织机构的设备必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
B、部门的责权利必须对应一致（1、建立岗位责任制2、赋予管理人员的责任和权力要相对应）
C、执行和监督机构应当分设
D、机构和人员应当精简。
17、企业战略与组织结构的关系：
a、组织结构的功能在于分工和协调，组织结构服从于战略。
b、1）、增大数量战略（行业处于发展阶段）2）、扩大地区战略（行业进一步
发展）。
3）、纵向整合战略（行业增长阶段后期）4）、多种经营战略（行
业进行成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构——）
c、战略前导性与结构滞后性
18、在进行组织变节革时，应注意充分发挥企业内部三个系统：
即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的全用，调整好四个层面，即决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工与协作关第，并并遵循以下三项基本原则：
1、以系统为主，以功能为辅的原则2、以效率为主，以结构为辅的原则3、以工作为主，层次为辅
19、企业组织结构变革的程序：
一、组织结构诊断
1）、组织结构调查。
（a、工作岗位说明书。
b组织体系图。
c管理业务流程图）
2）、组织结构分析（内外环境变化、关键性职能、各种能的性质及类别）
3）、组织决策分析（决策影响的时间、对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质）
4）、组织关系分析
2、实施结构变革
1）、变革的征兆（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）
2）、变革的方式（改良工变革（企业中常用的方式）、爆破工（十分谨慎使用）、计划式（企业组织结构的整合）
3）、排除组织结构变革的阻力（P27）
3、企业组织结构评价
20、组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
21、工作岗位设计的基本原则：
a、明确任务目标的原则;b、合理分工协作的原则;c、责权利相对应的原则
22、企业人力资源规划的内容：
狭义（人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划）广义（人员培训开发计划、
员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源）
23、企业人力资源规划的作用：
1）、满足企业总体战略发展的要求;2）、促进企业人力资源管理的开展;3）、协调
人力资源管理的各项计划;4）、进高企业人力资源和利用效率;5）、使组织和个人发展目标相一致。
24、企业人力资源规划的环境：
A、外部环境（经济环境、人员环境、科技环境、文化法律等社会因素）
B、内部环境（企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业自身的人力资源及人力资源管理系统）
25、制定企业人员规划的基本原则：
a、确保人力资源需求的原则;b、与内外环境相适应的原则;c、与战略目标相
适应的原则;d、保持适度流动性的原则
26、企业各类人员计划的编制：
编写人员配置计划、编制人员需求计划、编制人员供给计划、编写人员培训计划、
编写人力资源费用计划、编写人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策
27、制定企业人力资源规划的基本程序：
A、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
B、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备资料
C、对企业未来人力资源供求进行预测。
D、制定人力资源总计划和各项业务计划，并提出具体的政策措施。
E、人员规划的评价与修正。
28、预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发
现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。
人员预测包括需求预测与供给预测。
29、人力资源预测的内容：
人力资源需求预测、人力资源存量与增量预测、结构预测、企业特种人力资源预测。
30、人力资源预测的作用：
A、对组织方面的贡献（1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求（在静态组织条件眄，人力资源预测并非必要，在动态组织条件下，人力资源预测非常重要，现实中组织都是动态组织）2、提高组织的竞争力;3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础）
B、对人力资源管理的预测（1、是实施人力资源管理的重要依据;2、有助于调动员工积极性）
31、人力资源预测的局限性：
a、环境可能与预期的情况不同;b、企业内部的抵制;c、预测的代价高昂;d、知识水平的限制）
32、影响人力资源需求预测的一般因素：
1）、顾客的需求变化;2）、生产需求;3）、劳动力成本趋势;4）、劳动生产率的变节化趋势;5）、追加培训的需求;6）、每个工种员工的移动情况;7）、员工的出勤率;8）、政府的方针政策的影响;9）、工作小时的变化;10）、退休年龄的变化;11）、社会安全福利保障。
33、人力资源需求预测的具体程序：
一、准备阶段;二、预测阶段;三、编制人员需求计划。
34、人员预测环境与影响因素分析：
SWOT分析法（S代表优势、W代表劣势、O代表机会、T代表威胁）、竞争五要素分析法（新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析，对顾客群的分板、对供应商的分析）
35、人力资源需求预测阶段内容：
1、确定岗位职务序列和人员配置的标准;2、进行人力资源盘点;3、得出现实的人力资源需求量;4、对未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析;5、得出未来人力资源需求量;6、得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
36、企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员需求量。
37、人力资源需求预测的原理：
1、惯性原理;2、相关性原理、3、相似性原理。
38、人力资源预测可以分为定性预测和定量预测。
定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
39、经验预测法可以采用自上而下和自下而上两种方式。
40、描述法不适用长期预测。
41、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，是一种定性预测方法，适用于长期预测。
既可用于企
业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部人力资源需求。
其步骤如下：
第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组（专家可以来自内部，也可来看外部，可是管理人员，也可普通
员工，可以是基层管理人员，也可是高层经理。
第二轮：
列出预测问题（问题一般以25个为宜）第三轮：
修改预测结果第四轮：
进行最后预测
42、人力资源需求预测的定量方法：
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计时模型法、灰
灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法。
43、人员需求预测与供给预测的区别：
需求预测是对企业组织内部人力资源的需求，供给预测是需要研究组织内
部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。
44、专门技能人员在企业总人员中所占的比例基本保持在70％左右。
45、企业人员供给包括：
内部供给和外部供给。
46、影响企业外部劳动力供纷呈的因素：
a、地域因素;b、人员政策及人员现状;c、劳动力市场发育程序;d、社会
就业意识和择业尺理偏好;e、户籍制度与制约着企业外部人员的供给。
47、企业外部人力资源供给的主要渠道：
a、大中专院校应届毕业生;b、复员转业军人;c、失业人员、流动人员;d、
其他组织在职人员。
48、企业内部人力资源供给应考虑的因素：
企业内部人员的自然流失，内部流动，跳槽等。
49、企业人员供给预测的步骤：
a、现在盘点，了解现状;b、分析政策和数据，统计调整比例;c、了解调整状况;
d、汇总，得出供给量的预测;e、分析外部因素;f、内外部供给预测进行汇总，得出供给预测。
50、
技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。
51、内部供给预测的方法：
a、人力资源信息库;
B、管理人员接替模型（左图）
C、马尔可夫模型。
（P93）
52、企业人力资源供求关系的三种情况：
a、供求平衡
B、供大于求;c、供小于求。
53、避免人力资源供不应求现象发生时的选择的不同方案：
1）、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
2）、若高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，若内部无法满足，应拟定外部招聘计划。
3）、制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4）、增加设备，形成机器替代人力资源的格局。
5）、制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工。
6）、制订聘用全日制临时用工计划。
54、企业人力资源供大于求的常用方法：
1）、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2）、合并和关闭某些臃肿的机构。
。
3）、鼓励提前退休或内退。
4）、提高员工整体素质（轮训）。
5）、减少员工的工作时间，降低工资水平
6）、加强培训工作。
7）、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作任务。
55、制度化管理的优点：
a、个人与权力相分离;b、是理性精神合理化的体现;c、适合现代大型企业组织的需要。
56、制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各中章程、守则、
规程、标准、办法等的总称。
包括：
（企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范）
57、企业人力资源管理制度体系的特点：
1）、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。
包括以下五种职能：
录用、保持、发展、考
考评、调整;2）、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的。
57、人力资源管理制度规划的基本步骤：
1）、提出人力资源管理制度草案2）、广泛征求意见认真组织讨论。
3）、逐步修改实完善。
59、制定具体人力资源管理制度的程序（P106）
60、人力资源管理制度规划的基本原则：
P102-P105
61、制定人力资源管理制度的基本要求：
a、从企业具体情况出发b、满足企业的实际需要c、符合法律和道德规
范d、注重系统性和配套性e、保持合理性和先进性。
62、制定具体人力资源管理制度的程序P106-107
第2章招聘与配置
1、员工测评的对象是人的素质。
2、工作差异原理首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
3、人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据人体间不同的素质和要求本安排在各自最合适的岗位上，
从而做到人尽其才、物尽其用。
员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。
4、人岗匹配包括：
工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;各类员工与员工之间相匹配;各类岗
位与岗位之间相匹配
5、员工素质测评的类型：
选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评
6、选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的测评。
其特点：
a、区分功能b、刚性强c、客观性d、灵活性e、分数或等级。
7、开发性测评是指以开发员素质为目的的测评。
8、诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。
其特点：
a、精细或全面广泛b、结果不公开c、系统性
9、考核性测评又称鉴定性测评。
其特点：
a、概括性b、结果要求有较高的信度与效度。
10、员工素质测评的原则：
a、客观测评与主观测评相结合b、定性测评与定量测评相结合c、静态测评与动核测
评相结合d、素质测评与绩效测评相结合e、分项测评与综合测评相结合
11、定性测评：
就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评。
只反映素质的性质特点
12、定量测评：
就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
会忽视素质的质量特征。
13、静态测评的优点是便于横向比较。
14、心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性。
15、测评与选拔标准体系是员工测评与选拔活动的中心与纽带。
16、素质测评标准体系包括：
标准、标度和标记
17、标准就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
从标准表
示的形式来看，有评语短句式、设问提示式与方向指示式
18、标度：
对标准的外在形式划分，常常表现对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
19、测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。
横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，
并列出相应的项目。
纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。
前者注重测评素质的完备性、明确性和独立性，后者注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。
20、测评标准体系的横向结构：
结构性要素（身体素质、心理素质（智能、品德、文化））、行为环境要素、工作绩效要素
21、测评标准体系的纵向结构：
测评内容、测评目标、测评指标、测评指标设计原则。
22、测评指标设计原则（用于选拔诊断）：
a、与测评对象同质b、可测性c、普遍性d、独立性e、完备性、f、结构性
23、测评标准体系的类型：
a、效标参照性标准体系（飞行员）b、常模参照性指标体系（公务员）
24、品德测评：
FPC品德测评法、问卷法（16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷）、投敌技
25、投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法。
其特点：
隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性
26、知识测评（用于招聘、选择、开发）：
记忆、理解、应用、分析、综合、评价。
27、能力测评（用于招聘、选拔、诊断、开发）包括：
一般能力、特殊能力、创造力和学习能力测评。
28、
29、学习能力测评可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，最简单有效的是心理测验，具体形式是笔试
30、员工素质测评量化具体包括：
一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、
当当量等。
31、测评标准体系构建的步骤：
1、明确测评的客体与目的;2、确定测评的项目或参考因素（工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法）;3、确定素质测评标准体系的结构;4、筛选与表述测评指标;5、确定测评指标权重（德尔菲法（定性描述）、主观经验法、层次分析法）6、规定测评指标的计算（客观性测评指标、主观性测评指标）7、试测或完善素质测评标准体系。
32、企业员工素质测评的具体实施：
一、准备阶段。
1、收集必要的资料;2、组织强有力的测评小组;3、测评方案的制定a、确定被测评对象范围和测评目的;b、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;c、编制或修订员工素质能力测评的参照标准;d、选择合理的测评方法。
二、实施阶段是整个测评过程的核心。
1、测评前的动员;2、测评时间和环境的选择（测评时间、测评环境）3、测评操作程序（报告测评指导语、具体操作（单独操作、对比操作）、回收测评数据）。
三、测评结果调整。
1、引起测评结果误差的原因（测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足）2、测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）3、测评数据处理。
四、综合分析测评结果。
1、测评结果的描述（数字描述、文字描述）2、员工分类（调查分类标准、数学分类法、测评结果分析法）
33、测评人员素质：
1、坚持原则，公正不偏;2、有主见，善于独立思考;3、有一定的测评工作经验;4、有一定的文化水平;5、有事业心，不怕得罪人;6、作风正派，办事公道;7、了解被测对象的情况。
34、测评结果可以用来提拔干部，也可以用来调整工作。
35、测评时间：
最好在一周的中间，并在上午9点左右进行。
36、测评指导语内容：
1、员工素质测评的目的;2、强调测评与测验考试的不同;3、填表前的准备工作和填表要求;4、举例说明填写要求;5、测评结果保密和处理，测评结果反馈。
指导语的时间控制在5分钟以内。
37、对比操作测评的优点：
可以节省时间，特别是在人数较多的时候，应用此法比较合适。
缺点：
容易出现不严格依据测评参照标准内容进行测评现象。
38、晕轮效应变称点概面效应，由美国心理学家桑戴克。
忽略其他的品质和特征，从而作出片面的判断。
39、应聘笔试是对应聘人员进行初次选拔的活动过程。
优点：
1、成本相对较少，费时少、效率高;2、具有较高的信度和效度，科学性强;3、比较客观，公式正;4、应聘者心理压力相对较小，较易发挥正常水平;5、范围广泛，内容多样6、可以构建试题库长期使用。
40、笔试与面试的不同：
以纸笔、文字为介质，让应聘者动手，动脑回答提问
41、笔试的局限性：
1、无法考察应聘者的行为能力;2、可能出现“高分低能”3、不法手段而获高分;4、不能直接追问。
42、岗位知识测验的内容：
1、基础知识测验;2、专业知识测验;3、外语考试（分为笔试和口试）
43、笔试设计与应用的步骤：
1、成立考务小组;2、制订笔试计划;3、设计笔试试题;4、监控笔试过程;5、笔试阅卷评分;6、笔试结果运用（一种淘汰法、一种进入下一轮的测试）
44、笔试计划的具体内容：
1、笔试的目的和科确定;2、笔试的组织与安排;3、笔试试卷的装订、收存以及阅卷的组织与管理;4、笔试的经费预算与效果预测。
45、监控笔试过程：
1、考前通知;2、考场管理;3、考卷保管。
45、笔试存在的问题与主要对策：
1、建立笔试命题的研究团队;2、针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析;3、根据岗位的级别与分类，实施针对性命题;4、实施专家试卷整合与审核制度。
46、设计《考试大钢》的基本思路：
在工作岗位分析或构建岗位胜任特征模型的基础上，并清晰界定各类岗位人员任职资格条件以及知识、能力素质标准的前提下，解决好通过笔试要检测应聘者哪些方面的知识，哪些方面能力素质的问题。
47、建立规范阅卷制度：
1、制定详细准确的评分标准和答案;2、根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式;3、对笔试试卷结果进行二次或三次审核。
48、试卷分析报告的撰写：
1、进行试装信度、效度、难度与区分度的分析;2、进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况;3、根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析
49、笔试结果深层次的开发与应用：
1、改进选拔录用（逐轮淘汰法和比例合分法）2、多种手段密切结合（建立笔试试卷档案查阅分析机制和笔试结果的深层次的运用需要同工作考核与背景调查结合起来）
50、知识测验的题型设计：
1、客观题2、主观题
51、客观题的答案是唯一的、封闭的。
它的优点：
1、分值小。
适宜大量出题;2、评分依据唯一的答案，评判更科学、客观;3、电脑阅卷大大提高了效率。
局限性：
1、编写试卷的难度大;2、不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试;3、存在漏洞，降低了考试的信度;4、耗费大量的人力、物力和时间。
52、主观题的答案往往是开放性、非唯一的。
它的优点：
1、试题的内容综合度高;2、具有一定的发散性有利于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能力;3、命题量少，题干比较简单。
局限性：
测试的内容范围有局限性，分数占的比重大;2、主观题没有统一的答案，容易受批阅人自身的知识及其专业水平因素的制约和影响;3、批阅主要靠人工完成效率低
53、面试：
是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。
54、面试的特点：
1、以谈话和观察为主要工具;2、面试是一个双向沟通的过程;3、具有明确的目的性;4、是按照预先设计的程序进行的;5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
55、面试的类型P150
56、面试的发展趋势：
1、形式丰富多样;2、结构化面试为主流;3、提问的弹性化;4、内容不断扩展;5、考官的专业化;6、理论和方法不断发展。
57、面试的程序：
一、面试的准备阶段。
1、制定面试指南;2、准备面试问题;3、评估方式确定;4、培训面试考官。
二、面试的实施阶段。
1、关系建立阶段;2、导入阶段;3、核心阶段;4、确认阶段;5、结束阶段。
三、面试的总结阶段。
1、综合面试结果;2、面试结果的反馈;3、面试结果的存档。
四、面试的评估阶段。
58、面试指南的内容：
1、面试团队的组建。
2、面试准备;3、面试提问分工和顺序;4、提问技巧;5、面试评分办法。
59、准备面试问题的信息：
1、确定岗位才能的构成和比重;2、提出面试问题;
60、导入阶段是面试考官提问一些应聘者一般
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