第6章会展项目管理组织和团队建设.ppt

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第6章会展项目管理组织和团队建设,本章导读,会展项目管理为什么需要设立组织？

那是由会展项目的特点决定的。

大型会展项目若不依靠有共同目标且相互协调的一群人，很难想象个人如何完成如此复杂的任务。

本章主要介绍会展项目组织的概念、设置的原则和常用的几种组织结构类型，并介绍了选择组织结构的方法和人员配置的方法，还结合会展项目的特点阐述了团队建设的基本概念和方法。

6.会展项目管理组织和团队建设,6.1会展项目管理组织基础6.2会展项目团队建设6.3会展项目人力资源管理,6.1会展项目管理组织基础,6.1.1会展项目组织的概念6.1.2会展项目组织结构的设置原则6.1.3常见的项目组织结构类型6.1.4会展项目组织结构类型的选择6.1.5会展项目常用的组织结构,会展项目组织的概念,会展项目组织结构问题包含两层含义:

一是举办会展项目组织的结构，此种组织结构会影响具体负责会展项目团队和项目经理的工作，特别是项目经理调用组织内部资源的能力。

二是具体负责实施会展项目的管理团队的组织结构。

本章阐述的会展项目组织主要是实施会展项目的管理团队的结构。

会展项目组织是保证会展项目正常实施的组织保证体系。

就会展项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。

项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备、信息和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。

会展项目组织具有以下特征：

第一，组织目标单一、工作内容庞杂；第二，项目组织是一个临时性机构；第三，项目组织应精干高效；第四，项目经理是项目组织的关键。

会展项目组织结构设置原则,

（1）目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能去实现项目目标。

从这一根本目的出发，就应因目标设事、因事设岗、因职责定权利。

（2）精干高效会展项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

（3）项目组织与企业组织项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，因此，项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。

会展项目组织结构设置原则,（4）管理跨度原则管理跨度：

也称管理幅度，是指一个管理者直接管理的下属人数。

管理跨度越大，管理者需要协调的关系就越多，反之，就越少。

另外，管理跨度的大小决定了管理层次的多少。

在组织规模一定的情况下，管理层次与管理跨度成反比。

因此，应根据会展项目负责人和班子成员的能力和项目的大小进行权衡。

（5）系统化原则由于会展项目在实现的过程中，不同专业、工作任务之间存在大量交叉，者就要求项目组织要形成一个有机整体，防止职能分工、权限划分和信息沟通相互矛盾或重叠。

（6）及时更新原则会展项目的阶段性和一次性必然带来任务量、资源配置种类和数量的变化，这就要求组织结构随之调整、及时更新，以适应会展项目活动内容的变化。

会展项目组织结构设置原则,（7）与项目母体组织一体化原则项目、项目班子人员一般都从属于某个组织，即使项目班子本身是一个独立的组织，也会受到建立该项目的母体组织或多个母体组织的影响，带有其母体组织的痕迹，因此，在组织选择时应与项目母体组织一体化相适应。

常见的项目组织结构类型,

（1）职能组织型

（2）矩阵组织型（3）项目组织型,职能组织型,该结构呈金字塔形，采用职能组织型，将会展项目放在会展公司或政府机构某个职能部门中进行，这个部门是对项目的实施最优帮助或最有可能使项目成功的部门，必要时，其他职能部门提供协助。

这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。

其优点：

项目成员可同时从事项目工作和日常工作；同一部门之间容易沟通与协调；专业性强；项目成员发展平台好，归属感强。

其缺点：

职能部门通常会优先考虑日常工作，降低对项目的重视；与其他职能部门没有正式的沟通渠道，难以取得相应的支持；项目成员会消极对待项目工作；忽视其他部门在项目上的利益。

矩阵组织型,这是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织性的横向优势有效结合起来。

采用矩阵组织型，各职能部门中与项目有关的人员被临时抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作，这时的成员有两个领导。

这种组织形式加强了各职能部门同各项目之间的写作关系。

其优点：

有专门的项目经理对项目负责；可以充分利用整个公司的资源；项目成员专业化程度高；充分利用公司的人力资源。

其缺点：

项目经理对成员没有足够的权利；各职能部门之间会进行权力、资源的争斗；对项目成员实行双重领导；对成员工作业绩评估较难。

项目组织型,项目组织型是一种独立于其他职能部门之外的、自称体系的项目机构。

这种组织形式适合于大型会展项目，如奥运会。

在这种组织形式中，几乎所有的项目成员都是全职的，各职能部门不直接参与项目工作。

其优点：

项目经理有充分的权利来管理项目；团队成员职责清晰，精力集中，沟通容易；对项目进行中出现的各种情况易于跟踪和控制，反应速度快；有利于团队建设。

其缺点：

如果一个会展公司有多个项目，会造成各种资源的重复配置；管理成本高；项目组织缺乏稳定性；职能部门没有参与，影响项目的技术水平。

会展项目组织结构类型的选择,对不同的会展项目，应根据项目的客观实际情况和组织者的主观需要做出选择。

客观因素主要考虑项目的具体目标、持续时间的长短、规模的大小、项目的重要性、筹备时间的长短等。

决定项目组织类型选择的客观项目因素,决定项目组织类型选择的主观项目因素,综合各种客观和主观因素后，就可以对不同的会展项目选择合适的项目组织类型。

一般来书，规模小、专业面窄的会展项目选择职能组织型结构；类似的、大型的、重要的、复杂的会展项目，应采用项目组织型结构；内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，适合选择矩阵组织型结构。

会展项目常用组织结构,

（1）策划部策划部是会展组织的主要基础部门，它的主要工作是企业策划与展出策划两个部分。

企业策划是对整个会展企业形象的策划、组织的包装等；展出策划是制订展览工作方案。

（2）业务部业务部是会展组织的重要部门之一，企业赢利与否直接取决于业务部的招商业绩。

业务部的主要是招徕和联系参展商，有些组织又称业务部为招商部。

其主要工作职责是：

招展宣传、选择参展商、组织展览团，另外还负责展品运输、展台设计和施工等工作。

会展项目常用组织结构,（3）市场部市场部主要负责新闻宣传、广告策划实施，协调与各社会团体或政府的关系等。

宣传工作是会展项目成功与否的基础保证，其手段主要是广告与联络。

具体工作内容包括：

制订年度场馆销售计划；根据市场变化对价格政策的制订和修正提出建议并报请领导批准后执行；负责场馆营销，签订场馆出租合同；执行合同收款；负责有关展览会的报批手续等。

（4）信息部信息部负责展览会的通信、网络数据的租赁业务，以及会展企业信息系统的规划、建设与维护，应用软件及办公电脑、耗材的采购与管理，同时还负责组织内部通信系统及网络的建设与保障工作等。

会展项目常用组织结构,（5）管理部管理部的主要工作包括：

对展台准备工作的管理，展台后续工作的管理及展会整体评估工作的管理等。

（6）工程部工程部负责会展组织的各项基建工作；展会期间建筑物装饰装修建设和设备设施的维修与养护。

（7）财务部财务部主要工作是编制会展项目预算，控制项目费用，筹集和运用好资金，使企业获得最佳收益。

（8）人力资源部人力资源部负责会展项目所需人员的招聘、培训、考核、奖罚等工作，保证项目所需的人力资源。

（9）保安部保安部的主要职责是维护展览现场的良好秩序，确保展会环境安全。

6.2会展项目团队建设,6.2.1会展项目团队建设的目的与特征6.2.2会展项目团队基本知识6.2.3会展项目团队建设,会展项目团队建设的目的与特征,

（1）会展项目团队建设目的：

在于创造团队活力，提高团队的工作效率，完成会展项目目标。

（2）会展项目团队的特征会展项目团队成员来源广泛，通常情况下是一些从未在一起工作过的人员组成，与传统的团队相比，具有以下特征：

1.成员来源的广泛性会展项目团队成员来源较为广泛，特别是大型会展项目需要多个组织和成员的参与。

2.成员工作的双重性会展项目团队成员多为兼职者，除兼职会展项目的工作外，还有自己本身的工作。

如大型体育赛事活动有非常多的志愿者参与，包括医生、科技人员、大学生等。

3.成员工作的变动性会展项目团队成员在会展项目周期所处的各个不同阶段变动较大。

4.经理权力的有限性会展项目经理对团队成员没有足够的正式行政权力，有些项目团队成员的级别比项目经理高。

5.团队的临时性会展项目团队是临时性的饿，随着会展项目的完成而解散6.时间的短暂性一些会展项目如中小型会议持续时间短，需要团队成员进入情况快。

会展项目团队建设的重要性和特殊性,第一，如果没有有效的团队建设，不可能使来源多样性的团队成员短时间内融合并形成一个整体。

第二，对多样性的团队成员和行政级别高于自身的成员管理难度增加。

第三，临时性项目团队中成员变动大、兼职人员多和项目结束时面临团队成员解散的问题，都会对团队成员的士气有所影响。

一、会展项目团队的概念,会展项目团队：

是为了实现会展项目的目标而协同工作的一组个体的集合，一个迅速形成的、由具备协作精神的成员所构成的临时性组织。

团队的概念包含以下含义：

（1）共同的目标每一组织都有自己的目标，项目团队也不例外，正是在这一目标的感召下，项目队员凝集在一起并为之共同奋斗。

对于一个会展项目，为使项目团队工作有成效，就必须在项目开始前明确目的和目标。

（2）合理分工与协作在目标明确之后，每个成员都应该明确自己的角色、权利、任务和职责，明确各个成员之间的相互关系，在会展项目的实施过程中，每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此，团队成员都需要了解为实现项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。

在实际操作过程中，项目团队在建立初期就让团队成员明确项目目标和成员间的相互关系，可减少以后子啊项目执行过程中的误解。

（3）高度的凝聚力凝聚力：

指成员在项目内的团结与吸引力、向心力。

团队对成员的吸引力越强，队员坚守规范的可能性越大。

一个有成效的项目团队，必定是有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。

（4）团队成员相互信任团队的另一个重要特征就是信任，即成员之间相互关心，相互信任，承认彼此存在的差异，但能够自由表达，通过交流，达到最终的理解与支持。

（5）有效地沟通团队还应具有高效沟通的能力，项目团队应具备硬件装备，具有全方位的信息沟通渠道，保证沟通直接、高效；另外，团队成员还应具备一定的沟通能力，能交流、倾听、接纳其他队员的意见，并能经常得到有效地信息反馈。

二、会展项目团队的发展阶段与领导行为,项目团队的发展分5阶段，每个阶段都具有自己的特点，团队成员应在会展项目经理的领导下，尽快适应工作。

项目经理要根据不同阶段的特点对项目成员进行领导。

（1）组建阶段在这一阶段，团队成员从原来不同的组织调集在一起，大家都以各自的个人目标为主。

这时大家通过相互认识，了解别的成员的情况，搜集有关项目的信息，弄清项目是干什么的和自己应该做些什么，进行个人的定位，找到自己在团队中的角色。

在组建阶段，项目负责人发挥着重要作用，要向成员介绍项目的背景、目标和任务，构建团队的内部框架，确定团队成员的角色和项目团队与各职能部门的信息联系及相关关系。

领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，使每个人都对具体活动负起责任。

（2）磨合阶段团队成员明确了项目的工作目标以及各自的职责后，开始执行各自分配到的任务。

但在实际工作中，各方面的问题会逐渐显露出来，团队士气有所下沉。

团队的冲突和不和谐是这阶段的一个显著特点。

团队成员之间由于立场、观念、方法和行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面。

另外团队队员与周围的环境之间也会产生不和谐，如会展项目在运行过程中需要与项目外其他部门协调各种各样的关系，在协调中会遇到各种各样的困难。

在磨合阶段，项