企业采购问题分析1.docx

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企业采购问题分析1

一﹑采购的概述

（一）采购的定义

采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。

（二）采购的意义和作用

在现代企业管理中，采购一显得越来越重要。

采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。

采购环节是整个经营中关键的一环。

因此，正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。

采购在企业中的地位。

1采购成本控制上的作用。

有资料表明，在企业产品成本构成中，采购的原材料及零配件的成本占总成本的比重随着行业的不同而不同，大约在30％~90％之间，平均水平在60％以上。

从这个比例我们可以看出，采购成本是企业成本控制的核心部分，采购成本控制对企业发展是很重要的。

2采购在供应链中的作用，从生产到交换的整体供应链中我们看出，每一企业都即是顾客又是供应商。

企业只有将供应商纳入自身的产生经营过程，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可以将顾客所希望的库存产品向前推移为半成品、原材料，这样既可减少整个供应链中物料技资金负担。

又可以及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户需求。

在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短产生周期，降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足客户需求的有效做法；而供应商的“即时供应”则开展“即时生产”的主要内容。

因此，采购是供应链管理中“上游控制”的主导力量。

3采购在企业经营中的作用。

随着现代经济的发展，许多企业都将供应商看作自身企业产品开发和产生的延伸，从而与供应商建立合作伙伴关系。

在自己不用直接进行投资的情况下，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。

这样一方面可以节省资金，降低投资风险，另一方面又可以利用供应商的专业技术和现有的规模生产能力以最快的速度形成生产能力，扩大产品生产规模，现在很多企业对供应商的利用范围逐渐扩大，从原来限制的原材料及零配件扩展到半成品甚至到产品。

由此我们可以了解到，采购对于一个企业不仅仅是买东西，也是企业经营的核心环节，是企业获取利润的主要资源。

也是在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。

因此，现在的采购不是传统上的采购。

4采购在项目管理中的作用。

我们知道任何项目的执行都离不开采购活动，采购工作是项目实施中的重要环节。

如果采购工作出现失误，例如采购方式不当或管理上出现问题，所采购的货物、辅助工程和相关服务达不到项目所要求，这样不仅影响项目的顺利的实施，而且会影响项目的预计效益，甚至会导致项目失败。

（三）采购在供应链管理中的影响

供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的产品，在恰当的时间，保证质量、数量等的条件下，送到正确的地点，供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是三商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点。

为了增强渠道的竞争力，供应链成员之间建立了合作伙伴关系，因此采购管理在在供应链中发挥着作用,主要表现在以下的四个方面。

1实现信息共享，降低采购成本

传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。

采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。

采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了。

不仅仅是以采购的形式。

采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，而且作为采购和库存这样不增加价值的环节和过程可以减少，这样就降低了运作成本。

2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率

在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。

采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。

因为供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。

所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。

正因为此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。

由此可见，采购管理在供应链整个体系得运作过程中起着很关键的作用。

例如戴尔公司与上游的供应商实现信息共享，实现“7小时”库存，大大降低了库存成本。

戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。

戴尔公司在直销模式下，根据顾客的订单来定制生产。

当戴尔汇集顾客订单后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，由于戴尔与上游供应商实现信息的共享，因此通过比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。

而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。

由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。

而上游的供应商也能根据戴尔的库存信息及需求预测来生产，并向上上游供应商采购原材料，这样大大降低了库存成本，优化供应链，提高竞争力。

正是戴尔的这种信息共享的采购模式使其成为主要计算机销售商之一

3降低了采购风险

在传统的采购模式下，采购渠道中存在诸多的风险，例如供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。

分享信息的采购管理还能减少与库存投机密切相关的风险。

采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。

在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。

采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。

供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。

4不断细分的采购过程，促进供应链体系得稳定性和精细化

由于供应链管理体系下，企业的信息传递方式发生了变化。

在供应链的环境下，信息传递的发生了变化。

在供应链的体系中，基于战略联盟的合作关系，供应商和制造商能够共享信息。

供应商共享制造部门的信息，从而提高供应商应变能力。

同时可以使得供应商与企业之间形成动态的供应关系，不断地修改订货计划，进行信息的反馈，使得订货与需求保持同步的关系。

因此在这个角度来看待采购管理的任务，事实上这个已经不同于传统的采购管理的观念了。

在供应链的体系中，采购管理这个不能增值的过程追求成本最小化的过程中，其实充当了一种连接或者说是纽带的作用。

采购管理的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系。

协调供应与制造的关系，为了实现过程不断细分的采购提供基础。

事实上供应链体系，实现面向流程的管理，就是不断地细分了采购管理的过程，使得其更精细化。

因为采购管理的不可增值性，尽量细分其过程，降低其成本的同时，为其他增值的过程提供服务。

因为供应链体系事实上是条增值链，而且因为很多企业是将自己的核心业务外包出去，导致整条供应链在盈利分配下是不平衡的，所以在供应链内部也存在竞争的关系。

也是因此，整条供应链也是动态的。

而采购管理的细分，虽然是供应链体系的管理方式影响的结果，也是这种管理模式的要求。

但是细分的供应链，精细的采购管理，起到了纽带的作用。

就说与供应链体系相匹配的准时采购策略。

包括供应链体系下的采购管理实现了外部资源管理，与企业的上下游企业实现互动，等等。

这也成为了供应链上下游企业之间的弱的结合力，使得动态的供应链比较稳定的存在。

二．目前我国企业采购的现状

随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为中国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化及其质量。

采购是企业成本的核心，又是企业发展伙伴关系的重要途径，也是在企业生产过程中处于基础性地位，离开了采购管理，企业的生产制造，销售过程就无法正常进行。

企业采购管理的关键作用不容忽视，一是通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购管理，能够从市场上获取支持企业物资采购和市场经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。

然而，就目前企业的管理现状与经营水平来说，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其在中国加入世贸组织之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措和难以应对。

尤其是采购物流管理是企业的薄弱环节，拥有知名品牌，生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高，不利于生产和销售。

鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被市场竞争所淘汰，这已是不争的事实。

随着经济全球化的发展，在全球经济一体化进程加快，市场竞争日益激烈的环境下，如何更有效地把握市场机遇，降低采购成本，采用先进的信息技术，高效地与供应商协作，提高采购人员的素质，对提高企业核心竞争力具有十分重要的意义。

三、我国企业采购存在的问题

（一）对供应商的管理不善

供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。

许多企业现在并未重视这项工作。

通常的情况是，采购大权是由某为负责人独掌；对供应商缺乏评价，即采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选择合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录与评估，产品及服务得不到改进。

与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。

即使是以招标发生的采购，在传统模式下，也同样面临着地域限制，流程不透明，过程烦躁，人力与资金耗费巨大等限制。

如上述因素造成了企业的采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。

采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。

（二）与供应商的战略合作伙伴关系尚未建立

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。

一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零配件的采购。

采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。

采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

传统采购的重点放在如何和供应商进行商业的交易活动上，特点是比较重视交易过程在的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。

具有以下几点不足：

1信息的私有化，不共享：

采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互不信任。

2共享关系是临时的火短期的合作关系：

这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。

3响应用户需求能力迟钝：

由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。

4对于质量和交货期进行事后把关：

采购方很难参与与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行交