企业现代化成果.docx

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企业现代化成果

实施全员精益管理，实现企业降本增效

近年来，随着业务的发展，采油厂积极探索现代化管理新途径、新方法，扎实开展“全员精益管理，企业降本增效”主题活动，有效推进精细化管理工作，为采油厂降低经营成本，增加企业效益，提高现代化管理水平打下了坚实的基础。

一、实施全员精益管理，实现企业降本增效的选题背景成本管理是企业发展的永恒主题，是油田企业管理的核心之一，加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱，它贯穿于原油生产的全过程，涉及到开发方案、生产技术、经济活动和企业管理的各个方面，直接影响油田的经济效益和持续发展。

尤其对处于开发后期的老油田，控制成本、降本增效显得更为重要和迫切。

二、精益成本管理的内涵和精髓精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。

它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

它的思想精髓就在于追求最小供应链成本。

在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

三、实施全员精益管理，实现企业降本增效的主要内容和做法

（一）增强员工成本管理观念，实施全员成本管理

成本管理的源头在方案，关键在决策，核心是执行。

对于油气资源开发这种高风险和资金技术密集的行业来说，每个岗位都要树立安全意识、成本

意识、责任意识，在参与生产经营的全过程中，提高劳动时效，降低劳动消

耗，减少成本支出。

为此，针对当前发展形势，采油厂以建立资源节约型企业为目标，坚持以人为本，实施精益管理，构建新的成本管理体系，努力实现成本管理控制方式进一步转变，确保全面完成油田公司下达的各项经营指标，在成本管理上努力做到“五性管理”。

一是全局性管理。

成本管理是企业的整体工作，不是某个部门或某个人的工作，要从思想认识、管理制度、激励机制、企业文化等多个方面入手，做到系统策划，全员参与，积极推进全员精益管理，实现企业降本增效。

二是长期性管理。

成本管理应注重长远的降低成本，取得长期持久的节约成本，因此对于引进先进设备、技术创新等方面要舍得投资，不要追求短期效益，生产经营管理各个领域都要从精益节约成本出发。

三是节点性管理。

成本管理涉及到每个岗位的每个环节，在管理过程中实施节点控制，做到人人都是经营者，岗位就是效益源，建立节点控制机制，形成整体有规划，单位有目标，人人有行动的局面。

四是过程性管理。

健全目标成本管理机制，全面实施“大预算”与“大成本”

管理，对比成本与收益进行年度预算，目标成本横向分解到各单位、部门，纵向细化到个人；按月度进行收入产值核销成本，严控非生产性和五项费用支出。

对领导班子实施问责管理，对单位负责人实施对标管理，对基层干部实施痕迹管理。

五是科学性管理。

要不断加强成本管理的基础管理工作，建立行之有效的成本管理体系和运行机制，积极采用现代化成本管理新方式、方法和手段，确保成本管理工作由传统管理模式向现代化管理模式转变。

随着市场经济的逐步完善和科学技术的迅猛发展，影响成本的因素也起越来越复杂，但是员工的成本管理意识、工作态度、团队精神等主观因素在成本管理中仍起着至关重要的作用。

因此，采油厂在加强成本管理上首先从员工成本管理意识上着手，提高成本管理意识，增强成本管理观念。

一是抓思想发动，提高全员认识。

采油厂在领导班子、机关科室、大队、小队四个层面，及时组织全体干部职工学习成本管理理念，并进行认真讨论，引导广大干部职工进一步明确成本管理的目的和意义。

通过宣贯学习和思想发动，采油厂上下牢固树立了“我为降本增效做件事”、“浪费是可耻的、”“成本是可控的”、“降本增效没有止境”和“我为降本亮一招”理念，真正使精益成本管理深入人心。

二是加强业务培训，提高员工素质。

采油厂高度重视专业技术人才的培训，采用不同方式、方法积极举办各类型的专业技术培训班，加强员工的技能培训，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

如：

采油厂通过培训、学习自行研究的“高凝油冷采”技术，采取了化学冷采、井筒保温冷采等多项技术。

其中，实施的化学冷采技术已形成50口井规模，日节电7300千瓦时，累计节电525.6万千瓦时，节约成本357.93万元。

通过增强员工成本管理观念，实施全员成本管理，采油厂已经初步形成了员工自主管理意识。

（二）转变管理方式，创建特色成本管控模式

运用全面的管理方法，转变管理方式，创建新的成本管控模式。

采油厂根据单位性质、管理层次、油藏结构和生产特征，采取个性化的成本管理方法和手段，逐个查摆影响成本的各项问题，逐个进行分析，逐个制定措施，逐个突破解决。

对生产、基础建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售等主要环节逐一进行分析，确定影响成本费用的关键环节。

如，生产成本在采油厂成本中占有很大的比重，降低生产成本是降低成本的关键点之一。

围绕全厂生产经营目标，采油厂按照属地管理，逐级负责，逐步构建以采油厂消耗为基本管理体系的成本管控模式，对各项成本费用横向分解到各单位、部门，纵向细化到班组、个人，按月度进行收入产值核销成本，严控非生产性和五项费用支出，三级单位注重责任地位、方案优化、制度管理、专项成本管理，机关科室和执行单位注重指标控制，队、站等基层单位采取看板管理、项目管理、统计模板等，实现了成本管理方法多元化，使成本的管理和控制覆盖劳动消耗、原材料消耗、运输动力、作业费用、水电消耗、设备维修、管理费用等各个方面和领域，不留死角，不出漏洞。

（3）实施精益管理，构建成本管理新机制

1.建立成本、效益、产量三位一体的实现机制

（1）根据采油厂生产成本实际，利用运筹学建立数学模型，科学合理地确定出各采油区产量结构份额，使原油总成本和加权平均成本最小化。

建立数学模型如下：

目标函数：

Minz=C11X11+C12X12+C13X13+C14X14+C21X21+C22X22+C23X23＋C31X31

约束条件：

（1）Xll+X12+X13+Xl4=Ql；

（2）X21+X22+X23=Q2；（3）X31=Q3；（4）X11=0。

其中：

z—油田分公司年度原油生产总成本；

Cij（i,j=1-4）—采油厂某采油区成本预算数或上年度实际水平；

Qij（i,j=1-4）—科学确定的采油厂年生产能力（最大产量）；

Qi（i=1-3）—采油厂年产量指标；

Xij（i,j=1-4）—需要确定的采油厂最佳年产量。

每年初将数据代入以上模型，通过Maple软件求解，可确定出Xij的最佳值，再按此值确定采油厂产量指标，使原油总成本和加权平均成本最小化。

（2）物资供应单位与生产单位相结合，建立全过程成本管理体制。

物资供应单位必须保证采油厂所需材料的质量，保证生产物资供应及时率；为此，采油厂积极向上级物资供应部门和供应单位反映情况；同时，供应部门积极主动到生产一线走访，了解现场存在的实际问题，查找原因，共同制定对策，使物资供应环节出现的问题能够及时有效地得到解决。

（3）创新思路，加强管理，坚持从管理中取得更大效益。

一是依靠经济活动分析模板，使降本增效工作常态化，持续化。

二是加强劳动组织降成本。

进一步提高劳动生产效率，减少成本费用支出。

三是持续推进日常精细管理降成本。

采取更加科学得力的措施，加强老油井日常管理，进一步延长油水井复修周期，大力降低维护性作业井次，努力减少躺井占产，全力提高有效采油时率，增加原油产量。

2.推行“预算新机制”，建立实施“大预算”管理机制采油厂在预算管理上，一是推行“预算新机制”，建立实施“大预算”管理机制，重新建立了“细化、量化”概念，成立了“五个专项控制小组”，即日常生产管理小组、耗能检查控制小组、质量监督小组、降本增效小组、综合评价小组，实行材料费、水电费、作业费、运输费、修理费、零星工程费、通讯费等单项成本红、黄、绿“三色”预警机制。

二是完善控制体系。

作业区完善“闭环式流程、双线论证”控制体系，建立成本运行闭环管理模式。

将班站作为成本控制的基本单元，各类成本项目从班站的计划申报到落实成本资金直至实施都制定了严格的操作流程，建立完善从下至上的成本项目审批、质检、验收制度。

将各种成本运行预算单位价格发布到各班站，结合各项成本的配置计划，基层班站的生产管理现状，仔细斟酌，合理申报各种工作量，逐步建立起一套成本良性运行系统。

三是强化措施效果。

以“单井效益分析系统”为平台，以“措施风险预评价图版”为干预手段，确保重点措施的有效实施。

将所有油井的评价数据从软件中汇总并进行科学计算，制定出油井的单位生产成本标准值。

针对单井操作成本构成运行情况，实行单井单项成本预警制度，做到“月分析、季总结”。

各费用小组对单井的生产、成本构成发生情况进行充分分析，分析经济效益平衡点，并对异常情况做进一步的剖析，制定下步措施。

依据“措施风险预评价图版”，将措施进行等级分类，结合资金预算进度合理部署安排，本着“一、二类措施优先运行，三类措施落实资金运行”，确保重点区块的重点措施充分实施。

四是强化预算管理。

作业区进一步强化预算过程的严格管理，切实做到“成本资金先预算、后执行，无预算、不执行”。

将材

料费、电费、作业费、运输费、修理费、零星工程等6大项费用分解落实到

基层班站。

明确各级管理人员责任，形成成本控制流程。

从班站申报、到作业区审批到现场监管实施形成闭环式成本控制管理，杜绝成本管理的浪费。

将费用发生情况采取月度通报制度，保证成本的有效运行，不断提高采油厂经营管理水平。

3.建立生产、技术、经济一体化的保障机制本着生产上适用，技术上先进，经济上合理；财务管理部门与生产技术部门相结合，研究所与生产单位相结合的原则，建立和完善生产、技术、经济一体化的长效保证机制。

（1）采油厂两所推广的新技术与实际效果及工程技术增效的多少相结合。

科研项目立项、研究、评估、成果验收各环节，经厂领导、专家全程参与评价。

此外，对方案部署、措施生产、新成果应用等，都进行了严格的经济评价。

建立起了生产与技术相结合的运行体制，实现增产增效。

采用“合同管理、风险共担、效益分成”的管理新模式，一方面，有效促进了采油厂科技成果向生产实际的转化，以解决采油厂开发中的技术难点和“瓶颈”问题；另一方面，也调动了生产单位及广大科技技术人员的积极性，取得多赢效果。

建立起技术与经济紧密结合的配套机制。

（2）生产技术部门，进一步树立成本管理理念，增强成本管理意识。

在制定生产计划时，深入细致地开展成本效益测算工作；在下达各项生产任务时，结合生产单位实际，充分考虑成本承受能力；在考核各项生产指标完成情况时，也考核成本预算的完成情况。

在确保采油厂生产任务完成的同时，又将成本控制在预算范围之内。

对生产经营活动中的任何一项支出，都按内部控制制度严格审查把关；对任何一项预算执行情况，都实施跟踪检查，科学分析；对任何一个项目的实施效果，相关职能部门都进行了认真考核，建立起生产与成本、成本与效益紧密结合的配套机制。

（3）财务管理等部门