最新制造业的erp化.docx

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最新制造业的erp化

制造业的ERP化管理

企业ERP化管理

南京熊猫电子制造许景文

摘　要ERP企业资源计划系统是一种先进的现代企业管理模式，实施ERP可以从企业价值链的各个环节增强竞争优势。

分析了ERP竞争优势、实施ERP的障碍基础上，提出了实施ERP获取竞争优势的策略和方法。

　　关键词ERP竞争力竞争优势经营战略

引言

企业资源计划ERP是基于现代化信息技术，将先进信息技术和全新管理理念有机组合，利用信息技术将现代企业管理制度细化并且贯彻到企业运营中最微小的步骤，实时监控，调度一切可资利用的资源，从而使制造企业的效益得到很大程度的提升。

一、ERP与企业竞争优势

　　企业竞争优势根本源于企业为顾客创造的超过成本的价值，在于相同的成本水平下可以创造出更高的价值。

这种价值的实现，体现在企业的设计、采购、生产、销售、财务核算等过程中。

企业经营中的根本战略就是成本领先、差异领先与聚焦战略。

成本领先战略是使企业更廉价地提供产品或服务。

差异领先战略主要为了满足顾客的特殊价值需要而使产品或者服务具有独特之处。

对于制造企业来说，降低成本是一切市场竞争的关键点，而ERP系统为成本领先战略和差异领先战略的执行提供了可行的手段。

1ERP能在五大模块（生产制造管理模块、财务管理模块、分销模块、后勤模块和人力资源管理模块）上实现生产标准化、管理流程化、核算精细化。

例如ERP此时可以结合准时制生产（JIT）思想以消除一切无效劳动与浪费,降低库存和缩短交货期。

它还可以结合约束理论（TOC,TheoryofConstraint）来定义供应链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供应链的有效产出。

具体讲，ERP的实施可以在以下环节创造成本优势：

（1）生产制造——合理有效地安排生产资源，根据生产能力合理的安排计划定单的生产时间，从而在最大程度上控制车间规模，减少无谓产能的闲置；

（2）采购——采购计划不再依靠人为确定，转而依靠MRP根据市场计划，结合库存情况由系统自动产生获得，从而提高了资金周转率，减少了无谓的采购开支。

另外，通过ERP对供应商进行评价，建立详细的供应商档案，从而可以选择出优质供应商，并对供应商资源进行有效的维护；

（3）交通物流——减少送货成本，选择低成本的运输工具，具有规模的订货订单，与业务相关单位建立相互关联关系，合理安排有限的物流资源；、

（4）市场营销——在分销系统上高度专业化的业务信息系统使得快速调派货源，合理安排销售分支，缩减低效能的分支机构成为了可能；

（5）企业基础设施——有效控制企业固定资产和管理成本，减少不必要的管理开支，在最大程度上把行政和经营活动的支出控制在合理的范围内。

2采用差异领先战略的企业主要为了满足顾客的特殊价值需要而使产品或服务具有独特之处。

主要的特征有：

产品或者服务具有独特的性能或者价值；高水平的顾客服务；杰出的产品质量；具有独到的创新能力。

差异领先不能消弱已具有的成本优势，因此，差异领先战略要求通过以下措施持续地致力于产品的差异化：

开发新的产品；集中提高产品质量和设计；提高研究和开发能力。

　　在全球经济一体化的态势下，一个公司的产品是否具有差异性，是否具有创新性，是否可以保证品质和成本的有效平衡，越来越成为竞争成败的关键之处，而为了保证这个关键点，就要求我们实现差异领先战略。

实施差异领先战略，ERP的作用主要体现在其“精益生产”、和“低成本高质量”等思想上。

低成本和高质量在很多时候是可以有机统一的，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商，这些供应商必须是能够提供高质量和当前最低价格的优势供应商，企业同其不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，各种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，是“精益生产”的核心思想。

当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供应链，形成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场，这是“敏捷制造”的核心思想。

在“精益生产”和“敏捷制造”的推动下，企业真正可以做到随时可以推出适销对路的产品，并且可以保证产品不具有同质化特征。

二、实施ERP的方法和策略

2.1制定明确的战略

　　ERP的实施必定会对企业的战略产生巨大的影响。

而其中最显著的影响在运营战略上——即企业如何推向市场，如何生产产品以及提供服务，如何与供应商、客户和销售伙伴进行协作。

通过作用于关键的业务流程，ERP可对运营战略产生巨大的影响，并且某些特定的运营战略也只能借助于ERP才能成功实施。

因此，必须结合ERP和自身情况明确企业做哪些业务，如何才能给客户带来更多的价值以及怎样才能有别于市场中其他竞争者。

例如，如果企业的目标定位在卓越运作，那么企业就应尽力利用ERP去确定、改善和衡量它赖以参与竞争的关键流程，并且努力使所需流程与系统能支持的部分紧密结合。

为突出优势，企业必须明确价值链中的哪些环节更可能受到ERP的影响，要在实施之前做出详细的规划，把实施的步骤和每一步所涉及到的范围都列出来，并且按时间做好推进计划，明确每一个关键点要涉及到的运营战略的变化，以及变化之后可能带来的正负两种效应。

2.2借助ERP推动流程再造和组织变更

（1）借助ERP对业务流程再造，重构企业的价值链，使其效率更高并获得成本优势。

这要求企业具备改革业务流程、快速调整经营方式的能力，让项目具有最高优先权，各经营单位的经理们相互协同工作，在项目实施的过程中一旦发现现有的作业流程和ERP系统不能配套的情况，就应该及时诊断，把旧有的，不符合ERP规范化管理流程的变更为标准化流程。

在这里，一定要让手工流程跟随系统流程，而不能反过来操作，一旦在流程再造的环节发生根本性错误，整个工程就有可能随之失败。

（2）企业必须强化业务职能和经营单位之间的信息联络，依靠在工作过程中采用一种与ERP相匹配的单一、通用的方式或流程来节省各种管理费用，提高工作效率，获得成本和速度优势。

借助于ERP可把职能不同的经营单位联合起来，获取流程和信息上的统一，这就要求企业具备高层次的组织结构上的统一，意味着企业必须进行高水平的机构改革。

许多企业在实施ERP时没有详细地说明组织变革目标，而仅仅把ERP项目看作是一个计算机系统，有意无意地把信息技术从组织变革领域中分离出来。

在过去的大多数系统中，这种分离还不算什么问题，但现在对ERP的一体化和宽广性却是一个重大的阻碍。

　　而要围绕着信息、流程或系统创造出一种更有组织纪律性的工作气氛，机构中的一些部门无疑只得采用并非最能如愿的经营方式工作，他们往往看不到变革的好处，不满于因为计算机系统而改变自己，对机构改革予以抵制或者拖延进度。

要解决这个问题，最好的方法就是得到高层的行政支持和对这些人员进行培训，提高他们对ERP的关键流程、组织结构、所用信息以及目前拥有的系统等方面重要意义的认识。

2.3做好与供应链的连接

　　ERP的特征是信息一体化，这将使ERP在高交易强度及信息密度的供应链管理中发挥真正的作用。

供应链管理工具是能把ERP转化成竞争优势的最明显地方之一，首先它能提供多种方法缩减内部供应链操作中的成本费用，其中主要是通过对企业中的职能性仓库进行省略和合并来完成；其次是它能使自身的供应链和供应商的供应链之间的合作变得更加容易，有效地降低了原材料的采购成本和库存；再次就是使客户服务质量提升到一个前所未有的高度，不但能够根据客户的需求来及时组织生产和提供服务，而且能够大大缩短交货时间。

一些研究结果表明，利用性能良好的ERP供应链管理工具可以缩短从客户订购到货物到达时间的20%～50%，利用ERP管理供应链可以从真正意义上满足及时生产的目标，不因为原材料采购，到货等供应链瓶颈而使生产无法进行。

ERP与供应链整合后可以在最大程度上优化供货渠道，降低采购成本，并且能对整个流程进行可视化监控。

2.4实现ERP与电子商务的整合

　　随着国民经济的迅速发展和世界范围的商务活动的需要，基于网络技术的惊人发展以及计算机技术与信息技术的快速进步，创造性地形成了商务活动的新兴生产力电子商务。

应该清醒地认识到，电子商务是未来的发展趋势，而ERP是电子商务的基础与前提，电子商务是ERP的扩展与外延，不把企业内部的ERP做好，电子商务则无从谈起。

因此，ERP必须从其构架、技术和功能上都适应电子商务的特点。

三、ERP化管理竞争优势失效的解析

3.1缺乏认识。

许多企业仅仅把ERP的实施看作是一个目标，没有充分意识到ERP的重要价值在于业务的变革利益和财务方面取得收益。

一般企业没有在战略层面上考虑，只是着眼于技术层面的实施，把ERP的实施看成等同于其他系统或资本消耗项目。

这只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到多少业务变革，因此就不可能为企业带来竞争优势。

3.2忽视流程变革、

机构变革和战略变革。

大多数企业把ERP项目看作是技术项目而不是业务变革创新项目，因此其ERP的实施由技术经理来负责，而他们过分注重技术方面的实施，这虽然提高了实施的快速、可控性，但由于很少考虑到正在实施的ERP是否与企业的组织结构相适应以及实施ERP后企业的战略是否应该为了获取竞争优势而改变并且如何改变，因此将遗留许多潜在的业务变革工作。

企业业务变革能力上的不足，将增加ERP所涉及到的多方面经营活动的高度不确定性和ERP本身的风险。

3.3错误设置项目的结束点

试图将投入运转时间（指系统已经完成并且基本的业务交易开始进行的时间）看成最终的目标，视其为ERP项目的结束，这只是从技术角度而非经营角度上看问题。

事实上，这种做法极大地限制了企业获取多种效益的能力。

绝大多数的企业只满足于ERP系统成功实施后给企业带来的自动化，充分改善企业从接受订单、向供应商支付账款到人力资源等方面的效益状况，而忽视了对ERP所提供的最全面、最高质量信息的充分利用。

结论

　综观国内外成功实施ERP企业的经验，在事实ERP的过程中，还应注重“一把手”的决心与认知；从需求出发，结合企业实际，抓住瓶颈，总体规划，分步实施；必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整；技术基础工作和人员培训必须同步落实，只有科学的实施才会使ERP发挥预期甚至是超出预期水平的效用，使企业的管理从传统的经营型到自动化，决策化的转变。

参考文献

1张毅.现代物流管理[M].上海:

上海人民出版社，2002

2李波.中国企业ERP实施分析及展望[J].工业企业管理，2001（9）

3陈志祥.我国企业ERP系统实施问题探讨[J].中国软科学，2001（12）

4迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：

华夏出版社,1997