管 理 建 议 书 样.docx

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管理建议书样

1管理建议书

***************股份有限公司管理当局：

我们在审计贵公司2002年度会计报表的过程中，调查研究了贵公司与年度会计报表审计相关的内部控制制度的健全性和有效性。

由于建立、健全内部控制是贵公司的责任，我们的责任是对贵公司提供的会计报表发表审计意见，而不是对内部控制整体表示意见和提供保证。

根据《中国注册会计师独立审计实务公告第2号——管理建议书》，我们仅就审计年度会计报表过程中发现的，可能对贵公司的会计报表及相关资料产生不利影响的重大内部控制缺陷提出改进建议。

我们在研究与评价贵公司内部控制制度的健全性及执行的有效性过程中，发现下列情况，我们认为，这些情况的存在有可能对贵公司会计报表整体反映不实或产生不正当行为，而且不能在适当的期间被及时发现，我们就这些问题提出以下建议：

一、贵公司在内部控制的销售与收款循环中存在设计上缺陷：

1、对赊销行为缺少授权审批环节。

销售人员在不了解购货单位的财务状况和资信能力的情况下，决定赊销行为。

这种内部控制的缺陷使贵公司本年度应收账款周转率和速动比率比上年有较大降低，速动资产减少，资产的流动性变差，公司又提前负担了税款。

建议增加一个部门或由现有部门增加对赊销的审批职能，即在对赊销单位决定赊销前，对其偿债能力进行分析，对偿债能力强、信誉好的单位给予赊销，减少发生坏账的可能性，避免给公司造成损失；建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策等并予以执行。

2、对逾期应收账款催收力度不足

应当建立应收帐款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。

销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。

对催收无效的逾期应收账款通过法律程序予以解决。

3、缺乏销售退回管理制度

建议建立销售退回管理制度，销售退回的货物应由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。

质检部门应对客户退回的货物进行检验并出具检验证明；仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告。

财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。

4、销售合同评审流于形式，未能形成完整的资料

建议合同评审要形成完整的书面资料，并装订成册，形成档案。

5、销售与发货各环节相关资料不全，并缺乏必要的核对工作

建议在销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。

6、销售部门发货后未能及时收集客户的验收合格证明并形成档案

建议销售部门发货后，要及时取得有客户签章的对所发车辆的验收合格证明，以明确合同双方责任，避免质量纠纷。

二、采购业务授权批准制度未能得到有效执行，采购业务的记录登记制度不完整。

建议充分了解和掌握供应商的信誉、供货能力等有关情况，采取由采购、使用等部门共同参与比质比价的程序，并按规定的授权批准程序确定供应商。

小额零星采购也应由经授权的部门事先对价格等有关内容进行审查。

建议应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购与付款各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购订单（或采购合同）、验收证明、入库凭证、采购发票等文件和凭证的相互核对工作。

三、生产管理的内控制度未能得到有效的执行，生产记录登记不完整，生产车间对限额材料的使用情况缺乏有效控制，对呆滞、积压的存货未能及时、有效的处理。

建议强化对生产现场“6S”管理的落实，强化生产部门与销售、仓库、财务部门的对账工作，完善生产控制记录，明确责任。

建议加强对仓库呆滞、积压存货的处理，盘活存量资产。

四、开户银行之间资金划转的内控制度未能得到有效的执行，不同开户行之间资金的转移缺乏相关人员的授权签批手续。

建议加强对银行开户及不同行之间资金转移的内控管理，建立授权签批机制，完善审批手续，保障资金的安全。

以上不是内部控制可能存在的全部缺陷，本管理建议书不应被视为对内部控制整体发表的鉴证性意见，也不能解除贵公司建立、健全内部控制制度及保证其有效执行的责任，并且不影响我们应当发表的审计意见。

我们出具的管理建议书只是向贵公司的管理阶层、董事会和股东大会提供。

贵公司因使用不当造成的后果，由贵公司负责。

**************会计师事务所有限责任公司中国注册会计师

中国***********2003年月日

2对公司管理的建议方案书

一、对公司管理的建议概要

以我个人的理解：

公司的管理经营角度，主要是围绕人、财、物、信息、法、环境六个环节，“人”包含了人力资源管理、团队管理等等与人相关的因素，“财”包含了销售业绩、费用、现金流、银行存款、贷款、融资等等与资金相关的要素，“物”包含了工具、设备、机器、存货、固定资产等等与资金相关但以实物方式体现的要素，“信息”包含了制度、流程、客户资料、数据、内部信息、外部信息资源等等以无形方式呈现的因素，“法”包含了国家制度、行业规范、与我司产品线代理或销售相关的国家的制度、环保等等非我司可控的但实在对我司产生重要影响的无形因素，“环境”包含了世界的经济环境、中国的经济环境、深圳的经济环境、人才的环境等等因素。

因此作为我们每一位管理者都必须时刻注意这些因素，这些因素始终会相互影响和制约，对我们的战略目标实现都会起到非常关键的作用。

作为商务部经理，对于自身所学知识和项目管理理念的运用，个人在对公司的管理及发展整理完自身的思路后，希望以建议方案书的形式提出，并能对公司的管理和发展起到作用。

因为是以建议为主，对于公司的优势不在此做过多的分析，主要是针对目前公司内部存在的不足以及需改进的地方提出建议方案。

其中可能会有我个人主观意识上的判定失误、狭隘或是过于偏激的方面，请张总和应总见谅并忽略。

1、首先每年都应对公司进行全面的SWOT分析，并传达到每位中层干部。

2、在公司三年上市战略目标非常明确的时候，应制定战略分解的详细计划以及时间表。

因战略分析的详细计划关系到每个部门，建议在各自做出自己部门的计划后，以中层干部会议形式进行讨论并明确。

计划的时间表应尽可能详细、明确，最重要的是各部门之间的计划关联性要非常强，以公司总经理为主导来确定和推动。

对于分解后的战略计划必须进行监控，根据实际情况来不断调整和修订，再讨论确定调整和修订后的计划与三年上市的战略目标之间的差距，分析并提出解决方案以最终达成公司三年上市目标。

3、作为公司的最高层应全面分析公司中层干部的优点、缺点以及潜力，充分挖掘和运用现有的资源，最大程度激励和调动中层干部，由中层干部来激励和调动全体员工，从而做到信息的有效传递、内部资源的最大化运用。

4、公司管理的合理、充分授权以及控制。

建议在做好全面预算的基础上，对公司总经理、各部门经理授予一定的费用使用权和决策权，费用对于公司既是成本但更重要的费用也是资源，如何运用好费用管理对公司的发展将起到非常大的作用。

5、团队的培养和提升是关键必须通过绩效考核的手段来强化到每位中层干部处。

每位中层干部都有必要培养自己的团队人员的素质，只有将所有的员工在各自岗位上的能力都培养和提升了，才能有效分担从高层而下逐级传递下来的任务从而实现公司的总体战略目标，也才能做到公司的整体运作不会因为损失了某一位重要干部而导致效率极大降低或是存在的隐患。

6、信息化管理手段的加强和提高。

公司的信息化建设非常重要，直接决定了公司未来能发展的规模，从管理学角度来说，没有信息化作为手段来辅助，一个人一般最多只有有效管理到7个人，同时信息的传递将是非常不平衡与效率低下。

信息化的建设不仅体现在公司内部信息系统的建设，同时也是全体员工尤其是中层干部的信息化意识建设。

对于信息化意识建设就必须让全体员工形成信息资源共享的意识，对于公司的信息资源必须有统筹的集中与备份，不能造成信息资源的缺失或是浪费。

从形式上表现可以是：

制度、流程的共享，客户信息的传递要到达相关的每个岗位，公司的战略分解、计划要落实到每个岗位，公司的信息反馈要非常及时到位，公司培训资源、学习资源、学习心得尽可能地内部共享等等。

7、从现在开始需培养和加强公司全体员工对于危机事件的应对和处理能力。

公司目前总体来说各职能部门都已具备，各职能部门应具有的职能也大体上确定，那么在此我想对各个职能部门应完善的方面及如何进行的步骤提出自己的建议，当然从我个人的角度来说是非常不完善和全面的，只是希望能给公司在决策和管理上提供参考。

因人力资源部门有Lisa来管理和推动，流程的完善和新流程的建设也由Lisa主导纳入到工作议程上，就不做过多的建议，下面主要从财务部、销售部、市场部、技术部、行政部以及商务部还需做的努力几个方面提出自身的看法，结合自身的经验同时也对明年公司上系统需要注意的事项提出建议。

二、对财务部的管理建议

我司发展至今，财务管理已经日渐重要，如何将财务管理导入到日常的经营、销售活动中，如何让财务系统了解到公司的销售运营状况及阶段并发挥作用是关键。

就我所理解的财务管理，应该包含预算管理、费用管理、财务经营分析。

当然我们急需解决的首先是预算问题，通过全面预算的实施、分析、调整和控制来服务于公司经营目标的达成。

1、预算管理的建议1.1预算的制定建议

1.1.1预算可按公司战略制定出三年上市的周期性预算，分解为年度预算与周期预算，

两者相互补充，以公司经营目标为导向。

与销售业绩相关的预算可按不同产品线的生命周期来制定周期预算，对于我司的产品线生命周期可定义为：

产品线导入期（试销期销量较低但利润较高）、产品线增长期（销售量迅速增长期且利润较高）、产品线成熟期（销售量持续平衡增长期或销量保持稳定期，销量大但利润较低）、产品线衰退期（销售量迅速递减或产品线停产，销量持续降低且利润降低）。

例如：

华为产品线由05年至06年初的导入期，到06年至07年的产品线增长期；MOTO的G18于06年底至07年初已进入产品衰退期。

同样对于市场营销策略、销售预期也可按产品线生命周期来制定，根据实际情况不断调整。

1.1.2预算实施过程中，因种种原因需要调整、修正，因此信息反馈极其重要，需要不

断调整偏差，确保预算目标的实现。

例如：

预期销售收入和销售利润的调整，导致销售费用、生产成本、运营成本、行政成本等等都随之调整。

预算的调整必须经过周密的考虑和讨论，经过审批后调整。

1.2年度预算的实施

1.2.1确定预算的关键性指标如：

销售额、目标利润、生产成本、采购成本、研发费用、

销售费用（含招待费用、差旅费用、通讯费用、交通费用、回扣等业务费用）、广告费用（含印刷费等）、会务费用、展会费用、固定资产费用、人力资源投入费用（含培训、招聘、职工福利、教育经费、团队活动等费用）、工资、奖金（含提成）、行政费（车辆费、书刊费、日常办公用品费）、房屋及物业费、运费快递费、设备维修费、财务费用、审计费、认证费、研发材料费用、试验测试费等等。

由公司高层主导，财务部牵头经过各职能部门经理讨论确定关键性指标。

1.2.2将关键性指标分解到各部门，由销售部提供完成销售额目标的分解计划，由各部

门上报年度预算，由财务部汇总所有部门的预算后，建议由公司高层参与财务部主导来进行全面预算的讨论，最终由公司高层根据公司的经营目标来最终审批预算。

1.3预算的分析与调整

年度预算制定后，由于每个月都会进行月度预算，因此财务部应对每个月的预算和实际支出情况进行核对，季度总结和分析一次。

一般来说，预算控制得比较理想的情况是实际发生额与预算额的差距在5%左右。

预算制定后，由于实际经营情况不断发生变化，在总的销售额、目标利润和总费用支出按比例变化的前提下，再进行各分项预算的调整，与各部门经理商讨后，由公司高层决策后向各部门宣布执行。

2、费用管理

2.1费用管理要以费用预算为基础，如果预算调整了则费用支出的管理也相应调整。

如果所有的费用支出都是预算在前支出在后，就不会出现费用管理失控的现象。

对于特殊情况产生的费用可作为特殊的申报审批，由于月度、季度都会有支出与预算的核对，预算同时也会根据实际经营情况进行调整，预算的审批和费用审批的最终决策人为公司最高领导人，因此只要费用管理制度和流程能有效建议和执行就可以确保费用的有效控管。

2.2建议给各级干部一定限额的授权，让费用管理作为激励销售和有效管理的手段之一。

逐级审批监控，并由财务部来进行全面的监管，就可以保证费用管理手段的充分而有效地发挥作用。

3、财务经营分析

3.1财务经营分析包含的内容

财务经营分析一般包含了费用指标、经营指标、利润指标和人员效率指标，也可以根据公司发展的需要来设定需要分析的指标。

3.2如何实施

对于财务经营分析的实施首先要分析在实施过程哪些指标需要哪些资源、哪些部门

配合，这些配合的部门实现配合时会遇到哪些问题同时会需要怎样的时间才能实现，同时还需要考虑做财务分析之前还会需要哪些制度和流程来做支撑，建立和完善这些制度、流程需要怎样的资源、需要花费多少时间，待所有的项目明确后就可以着手制定财务经营分析的计划及时间进度表。

在财务经营分析实施过程中，依然需要不断在关键时间节点上进行控制，可以通过人力资源的绩效考核手段和项目负责人负责制来督促实施的进展及效率。

三、对销售部的管理建议

因我身处商务部，对于销售部的实际运行情况没有全面的了解，只能从我目前的角度提出自己的建议。

1、加强销售部团队的建设

销售部的团队建议是非常重要和必要的工作，销售团队的建设不仅是对销售人员的销售能力的培养，同时也是对销售人员的忠诚度、对企业文化的认同度和对企业制度、流程的理解的培养。

对销售团队的管理永远都是一个公司最棘手和最重要的工作之一，因此销售部经理或是销售总监的岗位就是非常关键和重要的。

作为销售团队的Leader，不仅要有比较优秀的销售能力，更重要的是要有极强的管理策略和方法。

销售团队的Leader不能被定义为一个超级SALES，一定要发挥所有SALES的能力来开拓市场和取得销售业绩。

随着公司办事处的不断增加，销售队伍的不断扩大，销售团队Leader的管理职能和面临的管理压力将会越来越大。

建议我司对于销售部经理的管理能力的培养和适度的授权应提上重要的意识日程，作为人力资源管理的重要工作之一，这样才能为明年、后年以及更长远的发展打下基础。

2、加强销售部信息流的建设

就目前所看到的问题，销售部内部的信息流的流通也并不是十分顺畅，而信息的共享是非常重要的，同时销售部内部的机密信息应该在公司有相应的备份与管理。

就象任何一个部门的信息不能只存在于部门，而必须在公司层面有相应的备份管理系统一样。

目前我们的销售部相关信息掌握在销售部经理与销售助理处，当然从目前这两个岗位的人员配置来看，是能够保证信息的有效管理，但从公司管理角度不能只靠人来管理而应靠制度来管理，因此在公司层面的信息管理建设也是非常有必要的。

四、对市场部的管理建议

与我个人对销售部的了解一样，对于市场部的实际运行情况了解不多，因此只能基于自身的知识结构提出建议。

市场部应是销售部的前沿，应该在产品线规划、产品线生命周期、市场策略、市场分析、竞争对手分析等多方面进行，是非常重要的部门。

市场部的领导应具有前瞻性、全局性的眼光和思维方式，具有非常开放与激进的性格与心态。

我们的市场部由于成立时间非常短，还有很多制度和流程都尚待完善，人员也未全部到位，因此面临的挑战和压力是非常大，需要完成的工作也非常多。

五、对技术部的管理建议

众所周知，技术部的研发团队与销售团队一样，属于特别难管理的两种不同类型的团

队，也是最为重要的两支团队。

就我个人的理解，作为公司高层对于技术部研发团队的管理也可以有比较简单的方式，就象作为项目管理的项目经理人，其实并不一定要非常懂技术和开发，只要知道所需做的开发在技术上是可以实现的即可，通过研发团队中对研发项目的负责人的管理来管理到整个团队。

但是在现实情况下，往往是项目经理人必须是研发出身，研发团队的研发往往是以研发人员的自身认识和对产品的设想来开发产品或进行研发，所以造成了产品研发出来后并不能取得理想的市场销售预期。

其实如果能从市场应用的角度、客户真正需求的角度，甚至于从引导或挖掘客户潜在需求的角度来引导研发团队进行产品或项目的开发工作，可能往往会达到意想不到的效果。

由于做技术的人通常都非常之固执和习惯用技术的角度来思考问题，能从技术角度脱身出来转变为真正管理者的人不多，因此对于技术型管理者同时非常具有市场敏锐度的培养是非常艰难的，其实我司目前也确实存在这样的问题。

六、对行政部的管理建议

公司目前的行政部和人力资源部合二为一，对于行政部的管理，建议公司能多从效率的角度考虑，在销售目标与利润确定且预算允许的前提下，适当增加费用提高效率。

例如对于办公用品的购买，目前多是以为节省可见的办公用品采购费用而牺牲效率的方式在进行。

对于公司的办公电脑，建议能再适当进行更新，目前的电脑虽然可以运行，但就商务部角度来说，各岗位电脑都存在运行速度极慢非常影响效率的情况。

如果明年公司上系统，那么系统对于所有的使用者的电脑配置都是有比较高的要求，不然上系统后不会改进流程和提高效率，反而会大大降低效率。

由于所有电脑的显示器都已使用多年，使得工作人员在面对电脑时经常容易出现眼部干涩、严重疲劳的现象，必然会造成工作效率的大大降低，严重时容易产生厌烦的心态。

公司的发展离不开每个岗位人员的贡献，同时公司的发展也必须以健康的员工为基础，因此建议公司能再次考虑员工电脑配置问题。

七、商务部自身需加强的方面

根据公司的发展和战略目标的分解，商务部会不断调整自身的目标，目前已经完善及改进了：

预算分析职能、售后服务职能、仓储物流中心职能、订单处理及数据分析提供职能、采购职能、信息管理职能、生产计划职能，随着公司的上市目标的确定，上述职能会在现有的框架和基础上不断完善和改进。

除此之外还需进一步加强的方面为：

1、商务部作为公司的运营支撑中心，今后也将成为成本管理的中心，通过流程和数据分析来实现内部成本的管理。

2、将现有的售后服务职能转变逐步转化为售后利润中心，加强对售后的成本、利润的分析。

3、为公司今后自产品生产的发展，加强供应商评估、考核体系，目前已开始着手建立可执行的供应商评估考核体系，完善供应链的前端环节。

4、为今后的销售和项目运营，加强风险控制职能，从合同管理的角度出发，尽可能防范法律、经营上的风险。

5、配合财务部加强成本核算、费用核算功能，目前已开始着手从样品的赠送管理给销售费用考核提供依据，接下来将从仓库呆滞物料的来源及资金占用着手给财务部、人力资源部对研发费用、能力的考核提供依据。

八、公司目前尚欠缺的职能部门

由于公司目前的发展规模，我们将一部分职能部门合并到现有的职能部门中，而这些部门都是非常重要且不可缺少的，情况如下：

1、生产部门归并到技术部。

2、计划部门归并到商务部。

3、质量部门的产品检验由技术部与商务部共同承担，但ISO9000的管理未明确，目前暂由行政人力资源部和商务部共同承担。

4、信息管理部门的部分职能归并到人力资源部和商务部。

随着公司的发展，我们的组织架构是否应清晰明确将这些职能表述出来是不是也应被考虑呢。

个人建议如没有必要特别设定部门和人员时，可以采购矩阵式组织架构，同时虚拟部门和人员，待时机成熟再独立出来并配置人员。

九、对公司明年上系统工作的建议

由于个人的工作经验，对于公司目前系统的理解如下：

1、公司明年希望上的系统包含的内容：

OA办公自动化系统、ERP物料资源计划系统、CRM客户关系管理系统，如有必要可能还需考虑财务分析管理系统和HR的人力资源管理系统。

我们目前在使用的K3金碟系统主要侧重于财务数据，在财务核算与分析上是否能满足要求还不明确。

目前不知是否有哪家软件公司的产品能全部涵盖我们所需要的系统，同时也必须符合我们公司的管理和业务特性。

2、任何一个公司上系统都将是一个非常复杂和庞大的项目，必须抽调出得力的人手来配合软件公司的调研与实施，建议我们应从Q4就开始着手考虑相关的人员方案。

因为上系统将面临全员的思路改变和习惯改变，一定会遇到来自内部的极大阻力，虽然所有中层干部在上系统的意识上都达成了一致。

一般来说，系统运行是否成功，实施过程是非常关键的，而且往往取决于高层的推动和支持力度，取决于上系统的项目负责团队的推行效果，不然系统的导入最终多以失败告终，或是只能发挥系统中的小部分功能，而不能发挥全部功能。

在人手安排方面，如果抽调出得力人员，必然又会影响到各个部门自身的运作，而且抽调出来的人员几乎是全部时间将花费在系统实施与运行上，因此建议在今年就必须开始着手考虑相关的工作安排、人才的引入和人才的培养。

3、一般来说，系统的前期调研阶段最少需要2个月，实施阶段则通常要半年时间，今后系统的固定与运行则是长期而艰巨的任务，同时流程会根据经营情况不断修订，而系统与流程又是息息相关的，因此流程修订时如何与系统的匹配，系统如何更好支撑流程运行都是今后将长期需要面对的问题。

综上所述，个人认为公司要实现三年上市的战略目标，将会面临极其重大的挑战，每位员工都要面临极大的压力并付出不断努力，特别是我们所有的中高层干部任重道远。

我希望自己能与公司一同成长，配合公司团队发挥自己的优势和长处。

3管理建议书

XXX有限公司董事会：

受XXX有限公司（以下简称“贵公司”）的委托，我们对贵公司[xxxx年12月31日]的资产负债表及[xxxx年度]利润表等进行了审计。

我们就审计过程中发现的内部控制环节的不足之处提出改进建议，仅供贵公司参考。

我们在本建议书附件中提出的控制环节上的缺失及改进建议如下：

会计记录的基础工作薄弱一会计控制制度不健全

二应收账款和其他应收款管理欠缺

三存货的财务账和仓库账存在差异

四固定资产财务账设置不健全

五折旧方法与折旧政策不一致

六增值税会计处理存在的问题

七未能及时签定借款协议

八

我们的审计只是针对那些为我们的审计程序所要依赖的内部控制环节和会计核算系统进行了测试。

所以我们可能没有发现贵公司存在的所有缺失。

另外，若贵公司存在一些错误和不当行为，可能会通过我们的审计程序被发现，但是不应该依赖我们的工作，揭示所有重大之错误和不当行为。

建立一套有效的内部控制系统是贵公司的责任，贵公司在决定采纳我们的建议之前可以衡量一下内控不足之处造成的损失，以及改进内部控制环节和会计核算系统的不足所要付出的成本，以便做出更合理的决策。

此管理建议书仅供贵公司使用，未经我事务所事先书面同意不得将其原件或复印件部分或全部，提供给任何其他方使用。

因使用不当而造成的任何损失我们将不予负责。

同时，值此机会，向贵公司员工在审计过程中给予的帮助与合作表示衷心的感谢。

天职国际会计师事务所

二00X年XX月XX日

附件一

XXX公司

审计截至日：

xxxx年xx月xx日

会计记录的基础工作薄弱

发现的问题

贵公司的会计基础工作不够规范，有些科目没有本月合计及累计数，原始凭证、记账凭证、明细账、总账与报表没有能很好地衔接，有时出现不一致的现象。

产生的影响

上述情况不符合会计制度的规定，不利于财务人员复核账务及时发现记账中存在的错误。

也不利于贵公司管理层及时分析利用财务信息。

提出的建议

建议贵公司严格按照会计制度的规定，规范会计核算的基础工作，保证会计记录、账册和报表的正确，以便财务部门能及时、清晰、准确地向贵公司管理层及有关方面提供有用的财务信息。

管理层的反馈

附