年终总结大会总裁讲话.docx

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年终总结大会总裁讲话

年终总结大会总裁讲话

年终总结大会总裁讲话各位董事、同志们：

2010年在大家的奋斗与拼搏中悄然逝去了。

一年来，我公司广大干部职工面对后经济危机时代国内氮肥市场持续低迷，生产企业开工率连创历史新低，市场价格和产品成本倒挂，行业效益大幅度下降，大多数企业亏损,行业生存形势十分严峻的被动局面。

在集团公司，化工局领导正确领导下，审时度势，坚定信心，科学应对，紧紧围绕党中央提出的“落实科学发展观，建设资源节约型、环境友好型社会”的大政方针和阳煤集团“六大”主题教育和“两大”整顿要求，借化工系统管理推进会的东风，以“双保双降”为突破口、坚持贯彻“预、实、细、考”的工作方针，坚定信心度难关，坚持以稳定生产、节能降耗为中心，以成本控制为主线，以结构调整、技术进步为支撑，以市场需求为导向，通过组织机构整合，压缩非生产人员;规范基础管理、加强二级核算及开展对标管理，向系统内外兄弟企业学习先进技术和管理经验等活动，使集团的基础管理工作得到进一步加强，生产经营水平得到进一步提升，基本上完成了2010年初制定的生产经营计划和目标。

经受住了严峻市场形势的考验，做到了大难之年有较多盈利，职工收入有显著提高，为阳煤化工板块2010年整体实现扭亏增盈、也为地方经济的发展和社会的稳定作出了积极贡献，得到了各级政府领导的肯定。

现将2010年度的主要工作简要总结如下：

一、全年主要生产经营指标及主要工作完成情况

（一）主要经济技术指标完成情况

2010年共生产总氨55.16万吨，同比增加13.49%，完成年计划的100.39%;生产尿素56.61万吨，同比下降3.93%，完成年计划的93.57%;生产甲醇12.85万吨，同比增加150.33%，液氨外售液氨5.94万吨，同比增加6.01%;发电1.68亿kwh，同比增加23.69%。

实现销售收入15.20亿元，同比增长6.86%，完成年计划的105.04%;实现利税10748.34万元，同比增长16.14%;实现利润8123.95万元，同比增长15.55%，完成集团下达1亿元利润指标的81.24%。

（二）消耗指标完成情况

2010年全年累计平均白煤耗1228.03kg/tNH3，与09年相比，增加，燃料煤耗与09年相比降低,其中正元化肥白煤耗1213.74kg/tNH3，比09年降低4.19kg/tNH3;柏坡正元白煤耗1241.37kg/tNH3，比09年增加1.49kg/tNH3;中冀正元1227.75kg/tNH3，比09年增加30.97kg/tNH3。

（三）安全、环保工作

环保工作继续保持稳中趋好的积极态势，全年各子公司均没有发生环保污染事故，污水零排放工程连续第五年稳定运行，烟尘治理取得突破进展，长期困扰柏坡正元的尿素造粒塔粉尘飘散问题得到较圆满解决。

安全标准化工作积极推进，在2009年三个危化品生产子公司全部达标验收的基础上，进一步推动了其管理思想在日常安全管理工作中的落地生根，广大干部职工的安全意识得到进一步提升。

全年共发生各类事故28起，与2009年同期的39起相比下降了11起，在2009年比2008年事故率下降90%的基础上，2010年比2009年又下降了26%。

（四）技改项目稳妥推进

面对后危机时代不甚明朗的市场形势和3月份开始的产品价格持续低迷现象，公司决策层本着宁可牺牲部分发展速度也要保证不影响公司正常生产经营和生存的指导思想，坚持有保有压，集中财力确保重点项目正常推进，果断缓建了正元化肥十五万吨氨醇节能技改项目除DN2400氨合成系统、氨储罐搬迁重建及75t∕h锅炉之外资金需求较大的大部分工程，保证了最困难市场条件下资金的正常周转（虽然项目建设速度放缓受到了集团公司主管领导的批评，但我们坚持认为企业经营首先要保生存，生存是发展的前提），除此之外的其他项目均顺利实施。

1、中冀正元合成氨循环化工示范项目，全部静止设备由正元塔器制造的10万吨/年硝酸工程年底全部建成完工，已于2011年1月13日正式投料试生产;15万吨/年硝铵工程主厂房已完工，所有设备已定货，由正元塔器安装队自行承担的造粒塔已开始安装，滚筒冷却设备也已经按时就位，预计2011年5月份硝铵装置可建成投产;与硝酸、硝铵工程配套的公用工程：

循环水、消防、变电站工程全部完工投运，锅炉也进入最后收尾阶段。

1万吨环己胺土建工程已完成、静止设备全部订货;硝基苯废酸提浓工程和改扩建5万吨/年浓硝酸工程安装完成投运;8万吨∕年两钠、6.5万吨∕年苯胺等工程正在方案论证和前期考察工作。

2、正元化肥15万吨醇氨节能改造项目中先期建设的DN2400氨合成系统全部设备均已订货、加工，预计将于今年5月份建成投产;氨储罐搬迁重建工程已经完成;75t∕h锅炉已经具备烘炉条件。

（五）技术开发工作成效卓著

除去前面提到的由我公司成套制作的年产10万吨双加压硝酸成套静止设备外，具有多项我公司自主技术知识产权的2400氨合成系统，该工程不仅在余热利用、冷冻负荷优化利用等方面采取了多项创新性的技术方案。

而且，合成塔内件、废热锅炉结构设计也具有独创性，是我公司重新夺回在合成工艺、设备领域优势地位的代表工程;另外，面对国内CO2气提工艺逐步成为新建装置的主流工艺和尿素装置的大型化的趋势，及时开展了尿素四大件高压设备的开发研制工作，目前已完成了施工图设计，施工工艺编制及工装准备，专用材料的采购招标，第一套自行设计、制造的年产40万吨尿素的CO2气提工艺和设备将在正元化肥的“十五万吨氨醇节能技改”装置中于2012年5月前投入运行。

与河北工业大学化工学院合作进行的硝基苯加氢制对氨基苯酚、尿素与甲醇间接醇解制碳酸二甲酯中试装置安装也接近完成，近期将开始实验工作。

2010年公司共申请国家发明或实用新型专利14项，其中7项已获授权。

（六）职工收入持续提高

面对国内近年来CPI持续走高，广大职工日常生活压力不断加大的现实，公司董事会、集团领导班子非常重视，在经受金融危机的严重冲击，市场没有明显回暖，经营活动接近亏损边缘的困难局面下，没有采取通常的降低工资度难关的做法，而是在09年平均提高职工收入10.7%基础上，2010年在次调整了职工工资，预计2010年职工年均收入将比2009年提高12.7%左右，有效缓解了物价上涨造成的职工生活压力。

（七）“十二五”规划编制完成

根据我们公司基础条件和人才、市尝供应、原料所具有的比较优势，结合阳煤集团“强煤强化，五年双千亿”的宏伟目标，编制了我公司“十二五发展规划”。

本着稳定现有装置，提高现有装置安全、环保标准，明显降低固定成本，配套发展优势产品;新基地做大做强传统优势产品，加快发展新型高端、高附加值产品的指导思想，争取在“十二五”末，公司达到各种产品总产能250万吨以上，总资产、销售收入双超百亿，利税超15亿的目标，跻身阳煤化工板块龙头地位。

二、2010年主要措施及做法

（一）落实年度目标责任，加强成本、利润考核

将阳煤化工局下达我公司2010年度的目标任务，通过认真测算后，将安全、产量、消耗、成本、质量、维修费、办公费、招待费、外包劳务费等指标按月分解落实到各子公司，并把各项指标的完成情况在千分考核中按月考核体现;通过每日的调度利润核算，引导子公司经理班子和中层领导干部加强成本、利润、效益理念，主动发现生产管理、产品和原料结构调整中存在的问题;同时，加大考核奖惩的力度，每月子公司工资总额、经理班子应发工资与调度利润挂钩浮动，以此激发调动干部员工工作的主动性、积极性和创新性。

通过近一年的运行，证明效果良好

（二）调整组织机构，减少非生产人员、充实生产一线力量

年初，面对产品价格持续低迷、成本确居高不下的市场压力，非生产人员较多、生产一线人员却持续偏紧的人员，机构设置越来越多、越来越细，沟通难度却越来越大、工作效率越来越低，职工干部意见较大的现实情况，公司领导班子及时开展了机构改革和人员调整工作，副董事长张立军同志亲任机构调整领导小组组长，通过近四个月的不懈努力，终于圆满完成了这次机构改革工作，可以说，这次改革的力度之大、设计范围之广，前所未有。

通过改革，总部由8部、1室、1办改组为4部1室;子公司则由原来的10多个科室改为2办1室或3办1室。

通过改革，使近400名后勤从科室充实到生产一线，有效缓解了生产一线人员紧张的局面，同时，通过部室、科室的合署办公，大大减少了沟通环节及沟通难度，使工作效率显著提高。

（三）实行主要领导包厂制，加强基层技术、管理力量

为加强各子公司技术和管理力量，充分发挥总部领导的管理和技术优势，公司于下半年推行了领导干部包厂制，明确于振江、王敏包正元化肥;张立国赵俊科赵向荣包柏坡正元;张立秋宋增瑞包中冀正元;武金万包正元塔器。

9月，为尽快扭转柏坡正元生产被动局面，又派张立国总工程师到柏坡帮助原经理班子开展工作。

为确保包厂管理收到实效，我们还规定了主要领导包厂的工作内容。

（1）检查落实安全生产制度及预案执行情况;

（2）检查落实以生产管理为中心，基层干部走动管理情况，研究解决生产、经营、技改等工作中存在的实际问题，以确保“双增双节”活动的开展收到实效;（3）检查落实节能减排的措施是否执行到位;（4）检查落实二级核算、二级考核、班组活动及交接-班管理的实施及执行情况;（5）检查落实技改项目的进度、工程质量及规范化管理情况;（6）检查落实库存物资、备品备件管理情况及废旧物资处理、跟踪情况;（7）检查落实现场管理存在的实际问题，重点是工艺管理、设备管理、安全、环保管理及操作工、维修工的操作记录、巡检记录等。

同时要求包厂干部在基层单位工作的时间，原则上每周不得少于2个工作日;包厂领导干部下厂工作要有考勤、有记录、有工作内容、有解决问题、处置问题的具体意见、有工作效果。

通过包厂管理工作，做到了公司管理政策落实速度更快，基层问题处理更加及时，总部与子公司的沟通更加顺畅。

（四）调整集团公司决策层办公会开会方式，促进干部走动管理

为使决策层会议更贴近各子公司生产、技改、行政、经营管理的实际，提高决策水平和工作效率。

将原来每周六在集团总部召开的决策层会议改为在四个子公司轮流召开，将原来的子公司汇报会变为现场检查、办公会。

每次现场办公会会前，总部由副董事长主持，总部领导班子成员及各部部长及专业主管参加先召开预备会，布置检查的重点内容和方法，并将内容列表发到有关人员手中。

要求检查人员要走到日常工作很少走到的角落，查到日常检查很少查到的内容，真正发现日常管理漏洞，通过检查发现的问题看制度、流程、规程、指标的落实情况和运行情况。

通过对发现问题的集中交流，提高子公司领导班子和基层干部员工的认识水平，培养基层员工自我管理意识。

为保证检查效果和督促发现问题的落实，现场办公会后，有关部门主管将发现的问题进一步梳理列表，形成“定人员、定措施、定时限、定奖惩任务落实表”返回子公司让其对照落实。

通过三个月的集中现场办公，有效地促进了子公司干部深入基层走动管理工作，改变了部分领导干部作风漂涪底数不清的局面。

（五）以降低生产成本提高综合效益为核心，着力抓好扭亏增盈工作

市场经济条件下企业的生存与发展，主要靠的是成本优势，降低成本最有效、最直接的手段就是眼睛向内，挖掘现有装置的降耗、降成本潜力。

为鼓励子公司降低消耗，降低成本，我们一方面加大产量、成本为核心的千分考核制度和与利润挂钩考核的奖罚力度，特别是加大对各子公司经理班子挂钩考核的奖罚力度。

推动白煤、燃料煤、电单耗降低;另一方面扎实推进以车间、班组为核心的二级核算，二级考核工作，发挥车间、班组在节能降耗、成本控制方面的主动作用;第三方面，通过将2009年电耗与燃料煤耗分别考核调整为此两项内容统一为动力成本消耗，引导子公司合理调整自发电及外供电负荷，降低动力成本。

再有就是及时调整白煤消耗的统计考核办法，将原来的以量为主的考核办法变为以成本为主，鼓励子公司主动调整原料构成，降低成本。

9月份以后，针对化肥行业的市场形势总体有所回暖，部分企业