长沙邮政储蓄银行网点服务管理模式的设计.docx
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长沙邮政储蓄银行网点服务管理模式的设计
长沙邮政储蓄银行网点服务管理模式的设计
长沙邮政储蓄银行网点服务管理分析
基于前一章对服务管理以及服务评价指标体系的研究，结合长沙邮政储蓄银行的现状，同时考虑到网点服务管理的内在要求，本章SWTO分析，最终构建出一套科学、系统的网点服务管理模式。
3.1长沙邮政储蓄银行网点服务管理诊断3.1.12010年前邮储网点情况截至2008年4月末，我国邮政储蓄网点达36000多个，成为国内营业网点最多的金融机构。
2007年3月20日，中国邮政储蓄银行正式挂牌成立。
至2008年4月末，邮政储蓄银行36家一级分行全部挂牌开业，312家二级分行及5043家支行也已经当地银行业监管部门核准开业，其中60%的网点分布在县级及以下地区。
组建后的中国邮政储蓄银行网络己经成为沟通和连接我国城乡经济社会的最大金融网络，其分支机构将覆盖我国所有的市、县和主要乡镇，大部分设置在县及县以下地区，对深化我国农村金融体制改革，完善农村金融服务体系产生重大而深远的意义。
新组建的中国邮政储蓄银行分支机构将坚持“面向‘三农’，沟通城乡，支持新农村建设和促进县域经济发展，继续依托邮政网络经营，充分发挥网络优势，为改善城市社区和广大农村地区金融服务和支持社会主义新农村建设发挥积极作用。
截至2010年末，中国邮政储蓄银行长沙市分行自营网点共38个，其中一类支行37个、营业所1个;另外，全区还有二类支行89处、邮政代理网点101个。
就目前的情况而言，长沙邮政储蓄银行由于成立时间不长，业务的高速发展，所属的机构网点还在不断建设中，其整体的组织机构还在逐步完善，人员相对紧张，分行对于营业网点的管理缺乏一套很完善的机制和高素质的服务管理人才，仍旧是原邮政的管理做法，一些网点陈旧残缺、服务仅仅停滞在员工进行低端服务层次的公用设施维护、秩序维护和保洁，服务与业务的综合交叉管理跟其他商业银行比起来仍处于落后的状况。
在当前银行业激烈竞争的形势下，加强服务管理人力资源的管理规划和队伍建设，通过不拘一格选人才，任人唯贤，面向社会招聘高素质的服务管理人才显得尤为重要。
同时，要通过选派业务骨干到其他商业银行的基层行挂职学习锻炼，采取多途径的方式组织培训学习，提高员工的政策水平、业务能力和法制观念，以适应市场的需求。
还要建立与市场用人机制相适应的劳动用工与工资报酬制度，完善业绩考评体系，以改革促进银行的人才一脱颖而出和让他们展现工作活力。
3.1.2管理体制的分析长沙邮政储蓄银行服务管理体制建立在传统的高度一元化的基础管理模式上，因此存在着许多问题:
（1）长沙分行职能部门转变尚且不到位，各级网点的建设和服务管理的财政投入少而对农村地区投入更少，基本的服务供给严重滞后而且明显有失一致性;
（2）邮政代理的网店发育不良，公众真正认识邮储银行的渠道不多，代理点难以在服务管理中发挥其应有的优势作用;（3）分行相关职能部门还不习惯于借助市场机制和社会机制整合各种资源，拿出措施来改善网点服务管理从而追求业务长足的发展:
（4）分行职能部门和各大中心支行及二类支行、代理网点难统一步调，各自为政的管理倾向严重，影响分行进行全方位的网点服务管理模式推进，良胜发展有难度;（5）分行管理职能重心失衡，手段单一，重业务发展轻服务管理，重行文轻监管，政出多部，直接影响着服务管理的效果;（6）分行网点服务管理形式简单，习惯于采取电子监控员工服务行为和电话询问处理，用以解决前台客户的投诉，往往容易激化矛盾而非化解矛盾;（7）分行网点服务管理规章制度不健全，服务成本少，效率较低;（8）专门的服务管理人才‘和客户服务系统以及服务管理培训严重缺乏。
目前，长沙邮政储蓄银行在日益激烈的本地银行业市场竞争中，业务市场己逐渐由卖方市场向买方市场过渡，优胜劣汰是发展必然的规律。
市场经济的发展和买方市场的形成，要求我行银行迅速实现转轨变型，由生产服务型转变为经营服务型，加强网点的服务管理是长沙邮政储蓄银行创造更多利润的有效手段。
长沙邮政储蓄银行要提高自身的经济效益，创造更多的价值，有赖于广大客户对银行产品的多使用、多消费。
服务的提升是银行发展中的关键环节，改革完善我行的网点服务管理模式体制具有十分重大的现实意义:
首先，有利于促进每位员工的综合素质的全面提升;其次，有利于网点服务管理的全面展开;第三，有利于促进分行业务长足的良睦发展，并稳定的维护客户资源;第四，有利于提高长沙邮政储蓄银行的整体形象。
3.1.3人力资源的分析目前，根据长沙分行80%的网点人员配备情况进行分析，未开设对公台席的支行人员配备情况如下:
支行长1人;综合柜员1人，普通柜员3人，保安1人;这样的人员结构不符合银行网点服务的需求，以及相应的管理对人才的基本要求。
2010年中国邮政储蓄银行总行要求以维护价值客户为中心，开展示范网点的转型工作，同时，一级分行为做好总行营销活动的落实和宣贯，做好方案策划、交叉销售，开拓市场;长沙分行所辖的38家支行中挑出4家存款规模达到要求的全功能网点进行完整的人员配备，以求提供好全方位服务，实现全行品牌形象的统一和客户感受的一致，上下联动，达到全面提升支行的营销能力。
间，学历仅高中、中专，邮政专科学院人员占比80%;新建设的网点一线柜员均本科及以上学历，平均年龄23一30岁之间，具有较高的综合素质，金融专业人员众多，为邮储银行后备力量。
5保安、保洁人员各网点从事保安、保洁的员工均来自劳务公司派遣用人，在所承接项目的安全、清洁、绿化、秩序工作是他们的工作成果。
总体上看，公司的保安、保洁人员35岁以上的占了绝大部分（70%），平均年龄42岁，具有一定的稳定性，集中为初中、高中毕业，基本上己婚。
总体上，分行人力资源管理水平在不断改善，具有一定的人力资源管理观念，但是由于企业文化、历史原因、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着结构不全、功能不到位、观念滞后、未充分发挥职能的问题，且已严重影响和制约着分行未来的发展。
具体表现在以下几个方面:
1人力资源缺乏长期战略规划不能根据分行的发展战略和外部环境的变化要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的过程。
在外部人员的补充、内部人员的流动、退休解聘规划、职业生涯规划等方面没有系统的目标。
相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。
2员工培训开发与职业发展方面员工的培训开发是人力资源管理的重要形式，是开发现有人员和提高员工素质的基本途径。
培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，培训能够增强员工企业归属感和主人翁精神;能够促进员工与管理层之间的双向沟通，增加凝聚力和向心力;能提供工作效率和服务水平为企业盈利;适应竞争的需要为企业储备后续人才;因此对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的有效手段。
分行目前在培训和发展方面存在如下问题:
缺乏对培训的战略认识。
分行人力资源管理部门的重要职能在长沙分行现阶段的发展过程中，满足分行发展经营战略需求和当前的业务培训需求来进行培训。
但是分行整体而言，一是向全体人员的企业文化培训力度有待加强;二是针对不同层级的管理能力提升培训;三是决策层培训战略和执行力培训导;四是分行的各项业务进行的技能型培训、服务型培训;缺少员工职业生涯规划。
分行缺乏对一线员工能力的开发和个人发展指导，人力资源部门并没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，主观因素较大，没有清晰明确的指导标准，员工认为激励作用不大，这种做法对分行和员工的个人发展效果不佳。
3绩效考核方面分行网点的绩效考核作为人力资源管理网点的核心，没有通过对员工在其工作岗位上的工作表现和业绩情况进行体现、评价，未能有效衡量员工的工作绩效，绩效考核存在的问题:
抵制考核。
绩效考核对于支行网点和员工个人都很有效，对网点可以为制订工作决策提供依据，对员工可以为自我业绩发展提供有效反馈信息。
但在实践中，大家经常会采取这样那样的方式加以抵制。
员工在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。
另外，他们还非常担心支行长不能公正地对待员工的业务发展业绩，制定的考核标准不明确，尤其是在员工与支行行长关系紧张的时候，这种担心会加剧。
对于支行网点而言，有时也有支行长觉得考核没有什么实际用处，把绩效考核仅作为一种走过场的形式。
绩效标准不清晰。
网点的绩效考核中常见的问题是考核标准不清晰，看起来采用的方法准确，但评价标准的模糊性、非数据化，致使评定结果可信度不高。
有支行长用量化指标对员工的绩效进行评定。
尽管量化指标评定法是一种比较客观的方法，但支行不同的工作岗位任务量完成存在的难度不一致。
即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。
这个问题经常出现在量化指标评定法中，但也会出现在关键事件法、描述法中。
支行长产生的问题。
在网点员工绩效的评定中，网点支行长往往是绩效评定中决定性因素。
但是在绩效测评的过程中，支行长通常会有一些心理干扰，影响绩效评定的质量。
在此我们将探讨几种常见的支行长问题:
1）、晕轮效应。
晕轮效应是支行长对某一块绩效的评价影响他对其他块绩效的考评。
特别是当支行长特别欣赏或讨厌某位员工时，通常不自觉地对其绩效方面作出过高或过低的评价。
晕轮效应产生就难消除。
2）、近期效应。
支行长对网点的员工近期行为表现通常有比较深刻的感知，这样，明明是对其半年的绩效考评，最后可能变成对其近几周的绩效考评。
尤其当员工在近期内取得了突出成绩或过错时，近期效应会使支行长出现偏高或偏低的考评倾向。
3）、对比效应。
对比效应是支行长在绩效考评中，一个员工的绩效影响了对其他员工的绩效考评。
例如，支行长刚刚考评完一名绩效突出的员工，紧接着考评一名绩效一般的员工，那么有可能将这名绩效属于一般水平的员工评为“较差”。
对比效应常发生在支行长无意中将员工新近的绩效与过去的绩效对比时候。
4薪酬方面在分行人力资源对于网点服务管理中，薪酬一直以来都颇具争议，它不仅关系到员工的利益，也牵涉到分行的发展。
作为分行对员工所付出的劳动回报，薪酬是目前在我行采用的激励员工、调动员工积极性的最根本有效和直接的手段。
在员工的心目中，薪酬不仅是金钱上的数额，更体现了他们的工作绩效，是对其的贡献、地位和价值的认可，可以激发他对工作的满足感、实现员工的成就感。
5企业文化企业文化是我行中长期形成的价值观、信念、处事方式等组成的文化现象的总称，是分行管理层倡导、培植并身体力行的结果。
企业文化通过各种形式灌输到大家的日常行为规范中逐步形成，对分行形成内部凝聚力和外部竞争力有着非常意义。
从长沙分行目前的情形分析，分行企业文化的建设有以下问题:
分行从上至下对企业文化没有共识，企业文化意识程度从管理层到基层依次递减。
员工认为拘泥于形式，对自身影响不大。
办公室缺乏企业文化的建设，分行成立时间不长，缺乏有经验的党团工作人员，人手紧张，对于内部主题活动开展较少。
3.1.4长沙本地银行业竞争状况的分析由于客户对银行业发展的重要作用，长沙各家银行为了自身的生存与发展，都不约而同的加大了对客户的营销力度，把发展客户作为银行发展的第一要务。
客户开始成为银行市场竞争的焦点，并且竞争的态势愈演愈烈，2008年邮储成立银行以来客户资源面临严峻的挑战。
首先随着银行市场的大力开发和竞争的加剧，银行产品供大于求现象越来越严重，银行市场逐步走向饱和，且发展的空间越来越小，高端客户开始成为各家银行的稀缺资源。
银行的市场由卖方市场向买方市场转变，客户的谈判能力提高，对银行的产品和服务提出了更高的要求。
其次，邮储银行的客户服务体系还没有完全建立起来，目前的服务质量还不太尽如人意，无法满足客户的服务需求。
邮储银行在有些方面远不如一些股份制银行，暂时还没有自己的服务竞争优势，这使得在激烈的市场竞争中无法让客户给予足够的关注和忠诚。
最后，各家银行之间的恶性价格揽储日趋严重。
由于各家银行的产品功能趋同，基本上除了存款业务，就是中间业务和贷款业务，这样在多家银行相互竞争、产品同质化的情况下，不可避免地引发揽存价格战。
同时一，由于银行网点建设成本和维护成本很难准确地摊分到单个产品和服务中去，这使得单个产品和服务的最终成本较难确定，并导致价格战的趋势越来越非理性化。
价格竞争的加剧使得客户在各个银行之间频繁地转移，客户收入贡献的A即U值不断降低，与此同时企业的营销成本却急剧增大。
比如:
邮储银行作为个金存款的主要防守者，面临的业务流失和客户流失的压力巨大。
这种压力主要来自其他银行的客户分流，股份制银行和外资银行为了获得更多的客户市场份额，一般采取t匕邮储银行更低的资费标准、更高的理财产品收益、赠送其他小礼物、参与VIP答谢活动等方式，以此来吸引客户，达到分流邮储银行老客户的目的。
此时邮储银行陷入一种非常被动的局面，如采取措施跟进，则自己原有的业务收入会大幅下降，而如果不及时跟进，则客户又会不断地流失。
而其他股份制银行和外资银行为了扩大自己的市场份额，也在不断的变相提高给客户的返点。
在这种竞争激烈的环境下，邮储银行开始出现新客户增长缓慢、老客户流失严重和业务不断被分流的不利局面。
3.2长沙邮政储蓄银行网点服务满意度调查网点服务的满意度是指银行网点客户满意度调查的简称，是一个相对的概念，是顾客期望值与顾客体验的匹配程度。
换句话而言，就是客户通过对一种服务和产品己经感知的效果与他期望的值相比较得出的指数。
近年来，网点服务满意度调查在长沙邮政储蓄银行得到了高度的重视，这个满意度调查已经成为我们银行发现问题、改进服务的重要手段之一。
由于我们客户群庞大，要想实现“一对一”的服务不大可能，故通过网点的满意度调查及时了解客户的需求、网点存在的问题以及与竞争对手之间的差异，从而有针对性地改进网点服务管理工作，显得更加重要。
测评网点服务满意度的作用是:
掌握网点目前顾客对服务满意的现状:
帮助顾客把有限的资金集中到他最看重的投资业务方面，建立和提升客户忠诚度并维护客户;分级别和客户群调查:
为分流、分级和个性化服务提供决策依据，了解并权衡顾客的需求;找网点服务的短板:
分析现有客户能带来的价值，实现有限资源优先配给高价值的客户;研究网点服务的标准、服务的流程及服务传递与客户期望之间的差距，找到客户关注点和服务短板，为网点的“规范服务网格营销”优化设计提供参考依据、奠定基础。
（l）网点服务满意度调查问卷的设计介绍调查问卷设计分两部分:
第一部分为个人资料，包括性别、年龄、成为我行客户年限、学历;第二部分为影响网点服务满意度的核心问卷，共有25个单项选择题。
调查的内容主要是围绕员工服务素质（Ql，QS）员工业务素质（Q6一Q10）网点硬件环境（Qn一Q15）产品设计合理性（Q16一Q20）与竞争对手的比较（Q21一Q25）这五个维度进行开展的。
调查问卷见附录1。
（2）网点服务满意度调查问卷结果分析这次长沙邮政储蓄银行网点服务满意度调查对象为存量客户50名，共计发放调查问卷50份，5天时间完成，调查问卷的有效率达到100%。
为确保网点服本业务发展任务，对于客户的维护和客户信息的建立不重视。
②“员工业务素质”的满意度排名较好，选择“满意”和“非常满意”的客户占比为34%。
由于长沙邮政储蓄银行的产品相比其他商业银行而言较单一，综合柜员多为在普通柜员的岗位做过的员工，因此能够对柜员业务办理进行一定的指导，因此整体给客户的感知业务办理的正确、效率，业务推荐都较好。
③“网点硬件环境”排名最后，64%的客户对此“非常不满意’夕、“不满意”。
长沙邮政储蓄银行自2008年3月成立以来一直致力于选址新建网点，改善目前硬件设施过差的现状，虽然近3年的网点改善起到了一定作用，但部分网点仍旧是破烂、条件设施相比其他专业银行落后太多，硬件环境在服务提供上未发挥应有的提升客户感知的作用，某种程度上制约了业务的发展。
④“产品设计合理性”排名靠前，通过问卷的调查，这表明长沙邮政储蓄银行的客户偏老年化，其他商业银行的各项产品异常丰富，但是该部分客户对我行的产品要求不是很高，相对对我行产品的设计还是比较满意的。
老年客户对于银保产品、基金、人民币理财产品需求偏低，今后的工作中通过与客户的双向沟通，可以拓宽客户来源，采取客户分层、分级，推荐我行自身推出的产品，提高客户粘性。
⑤“与竞争对手的比较”排名居中，将近54%的客户选择了“一般”，25%的客户选择“不满意”。
说明从外部来看本行业、本区域内我们与同类企业还存在技术支撑、服务提供、产品设计、宣传营销方面都还存在一定的差距，未完全体现我行服务营销的价值。
3.3网点服务管理存在的问题33.1服务管理模式问题一是网点服务管理无明确定位，管理模式单一。
长沙邮政储蓄银行自2008年成立以来，服务管理台席1人，归属于长沙分行渠道科技部，仅限于中转作用，传达95580客户投诉至网点，并反馈信息至总行，2010年总行进行示范网点转型工作推广以来，仅限于组织协调工作，没有制定规范管理制定、流程、预案、抓督导执行的管理经验，分行处于发展初期对服务管理未高度重视，缺乏服务管理资金支持，管理模式仅仅是初层次的发现问题提交考核管理。
二是由于长沙分行缺乏专业的服务管理人才，前台员工薪酬低、网点人员素质不高，只能勉强做到基础的服务，面对不同层次的客户和理财产品不断的推出，分行如何做好服务营销管理，企业管理能力，人力资源要提升，服务管理水平也有待进一步加强。
三是服务的管理体制与机制不完善，服务管理制度难以执行到位。
员工激励机制缺失，只有考核无奖励，而且原有管理制度主要建立在业务管理上，服务品质要求不高，要想做好不同层次的客户服务，进行业务的深挖，需要规范管理机制，同时加强服务的制度建设，不断提高服务管理的精细化、规范化、专业化的程度。
四是分行的服务管理单一，服务一块无专项资金拨付。
不能开展服务立项研究，未形成自己有特色的品牌服务，智能化、信息化服务管理系统建设缺失，服务管理无数据来源做基础，要想发展成现代商业银行，必须要加快智能化、信息化管理系统的建设进程。
3.3.2营销与服务质量的矛盾业务能力作为银行网点服务能力的基础，其中一个重要的方面是业务规范化操作。
所谓规范化操作，通俗一点理解，就是前台柜员受理业务时的行为必须严格的遵循一定的要求、条件。
受理业务不是柜员随心随性操作的行为，而是必须建立在一定的规则下。
现实中，目前基本上所有的银行都为网点办理业务制定了相应的受理业务管理办法，用以规范柜员的行为及规避业务办理风险等。
从用户的角度来看，我们并不会对此感到陌生:
去网点办理相应的业务，柜员都会要求客户带好相应的有效证件，如果办理理财，甚至还需要签订协议书等等。
对于这个方面的管理，银行也非常的重视，就长沙邮储银行而言，设置有专门的公司业务、综合业务、信贷业务等管理部门，负责受业业务管理办法的制定修正与文件下发，同时，也会定期前往网点实施检查，以加强对网点的业务管理，促进业务规范方面全面受控。
笔者专注于网点的有效管理，有幸于半年的业务规范管理检查工作。
在与一线网点支行长的接触中，笔者了解到了很多的现实存在的业务管理问题。
其中，一个突出问题却是柜台人员反映办理业务时无法兼顾服务营销与业务规范。
对于两者的矛盾，我想这样一个例子来向读者说明。
小王是某支行柜台业务受理人员，一日，客户李先生前来办理信贷业务，小王向李先生介绍了一款信贷产品，小王很耐心，介绍得也很详细，李先生也乐意办理该产品，然而，却因为一个业务规则限制引发了矛盾。
原来，李先生是外地客户，按照行内业务规定，外地客户要办理该业务必需涉及本地客户担保或者在本地做生意营业执照经营期限必须一年以上。
而李先生没有达到经营年限，如果通过本地朋友做担保，李先生并不乐意。
李先生也对此强制性规则提出了异议，认为有房产担保已经足够了，双方发生了争执，小王只是遵循业务规范，但是却导致了业务没有办成反而弄得客户不满意，小王也是哑巴吃黄连，有苦说不出。
以上只是支行现实遇见的一个普通的例子，在支行长的调节下还可以顺利解决，但是，有些时候，由于业务规则的不合理或者指标与业务规则限制的双重压力，通常会导致客户投诉、柜员乱操作等重要事件的发生，让我们不得不重视这个问题的存在。
笔者认为，导致这个问题的根本原因还是在管理上。
首先，上级部门制定业务规范时太过于盲目，不符合实际，而在实际处理问题的时候，限制过多导致缺乏灵活。
其次，在对业务规则进行修改后传达也不及时，导致很多柜员对业务规则不清楚不了解，还是按照以前的方式操作，让业务规则的改进失去了意义。
最后在于KPI的设置不合理，营业厅往往偏重于KPI过重的一方，而忽视其他的方面，而引发一系列的问题。
从哲学的观点来看，矛盾是无处不在的。
我们不能说消除矛盾，但是我们可以采取一定的措施来调和这些矛盾，让业务规范及服务营销都能朝着健康的方向发展。
以笔者多年来从事网点管理的经验来看，可以从以下几个方向来试图解决这一问题。
1合理的制定业务受理规范制定业务规范不能凭管理人员的想象，而是应该贴合实际，管理人员应该多听取一线人员的建议与看法，合理的制定业务受理规范，确保规避风险的同时更实用。
2制定培训计划，提升柜员营销能力在面临营销压力下，应该避免让柜员去钻业务规范的空子，正确的做法应该是提升柜员的营销能力，避免大量违规操作的发生。
3根据现实情况及时改进业务规则，并确保有效传达再好的业务规范也有可能有缺限，管理人员应该根据一线人员的反馈意见及时的改进业务规则，并且要确保有效传达。
4合理的制定KPI和GS指标KPI和GS作为管理中的重要工具，需要合理的设置，才能够起到激励员工的作用，对于支行管理也是一样。
KPI和GS应该有所侧重，但是需有度。
3.3.3人才问题与薪酬体系主要体现在:
分行内部整体薪酬较市场水平明显偏低，急需调整以满足招聘需要。
根据分行人力资源需求规划，我们需大量从外部招聘高素质管理人员、技术人员和基础操作层员工，从目前劳动力供应和市场薪酬水平看，以分行现有薪酬制度和水平对外招聘将根本无法满足项目发展人员招聘需求，因此分行必须首先着手进行薪酬制度改革，并通过岗位公平竞争、能力绩效考核、保密工资等管理机制确保薪酬内部公平和外部公平，从而使分行人才工作稳定发展。
需要上级主管局理解和支持，给予相关政策改革邮储银行薪酬体系。
3.4长沙邮政储蓄银行的SWOT分析对长沙分行服务管理的优势、劣势、机遇以及威胁的全面评估被称为SWOT分析。
SWOT分析实际就是将企业的各种内外部环境进行综合地分析，从而全面地指导企业的生产和服务运营，目前己经成为一种标准而广泛运用的策略制定方法。
其中的优、劣势主要着眼于分析企业的内部，而机会和威胁主要着眼于企业的外部环境。
对于企业管理人员而言，SWOT分析实际是一个动态的过程，是与竞争者进行博奕的过程。
因为一个企业的竞争优势总是完全暴露在竞争对手面前的，竞争对手也一定会就这个竞争优势进行有力的消弱。
所以企业必须非常清楚建立优势、识别机会，转化劣势，避开威胁。
通过前面的章节，我们对长沙银行业的整体环境以及邮储银行服务管理的状况进行了详细的剖析，现在总结出以下的关于邮储银行外部的机遇和威胁以及内部的优势和劣势，以便我们制定相对应的解决策略。
1外部机遇银行业日趋成熟，政策法律逐步建全股份制银行纷纷成立，市场趋于成熟2外部威胁本土银行业竞争激烈，市场价格战日剧私人银行靠高息揽储攻占低端客户市场，同时靠理财等中间业务产品攻占中高市场3内部优势中国邮政储蓄银行网点分布众
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