微软价值观操作手册.docx
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微软价值观操作手册
微软：
价值观操作手册
价值中国推荐2010-09-1417:
39:
43《商学院》
重要员工因为没有一个吸引力的头衔想要离开，管理者真的需要面面俱到吗？
对企业、对员工来说，“手放开”是不是一个更好的办法？
奖励是事后的兑现，激励是事前的承诺，两者之间的差别足以夹杂进努力、懈怠、决心、犹疑等各种复杂的心理活动。
有没有办法让员工获得承诺之后，不再去担心承诺这件事？
员工和企业有时候同处一室，却背对背互猜心事。
员工担心自己的表现，担心不被提拔，担心被裁员；企业担心员工总是不能做到最好，担心重要员工流失，担心员工不能快速成长进入状态。
双方都怀着善良的初衷，改善自己的积极想法，少的只是一种可以把这些创意、善良、活力整合在一起的工具，让双方都能有安全感。
文／石丹
“我自信我们的员工在工作的积极性和热情方面不会有问题。
对我们管理者来说，要了解他们的焦虑和迷惑：
这些优秀的员工在学校里被评价的过程是线性的，但在公司里，老板的评价可不是这样。
他们会有职业发展的烦恼困惑、会有对市场产品战略的不同看法……如何让他们认识到自身短处，并且帮助他们发展，是管理者的重任。
”微软亚洲工程院院长张宏江说，“这些年项目来来往往，但核心不变的是人。
多年下来，我体会最深的、要面对和解决的核心问题，就是人的问题。
”
既然是解决人的问题，那么，以人为本应该是解决问题的核心指导原则。
我们还原了部分微软亚洲工程院几位管理者面对的问题，看看他们是如何让“以人为本”的口号落地，解决实际的管理问题，看看他们是如何向员工支付空间感和安全感的。
管理场景：
重要员工要离职，原因是多年工作后仍然没有好听的管理职位。
解决思路：
崇尚技术
尽管做到微软的技术大牛之后能“享受全球副总裁的待遇、没有全球副总裁的烦恼”，但年轻的技术人员仍旧会纠结。
自己做了几年技术，名片上却没个一官半职，这让大家在老婆、同学面前“抬不起头”。
听着像玩笑，但却是张宏江亲自经历过的一件事情。
有一年，一位被张宏江看好的员工提出辞职。
张宏江觉得十分奇怪，微软的待遇不错，前景光明，为什么要辞职？
在交流中，张宏江了解到，这名员工认为微软是挺不错的，但是做了将近3年了，名片上印的还是开发工程师，而他的同学在其他公司已经是产品经理等“头头”了，他觉得自己在微软“前途”渺茫。
这让张宏江大吃一惊。
他借此机会和人力资源部做了个调查，结果让人心情沉重：
工程院里不少员工都认为发展路线就是成为团队领导，然后成为部门领导甚至院领导，否则就是职业生涯的失败。
几乎没有多少人认识到从普通的开发人员做到资深架构师也是一种职业发展途径。
“其实，在微软这种有草根精神的技术型公司里，影响力和你的职位未必正相关。
”张宏江说，“领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大、职位有多高。
”开发主管李骅认为：
“在一个团队里，如果你是leader，你自己需要花很多时间在技术上，一方面，你要给团队员工作出表率，另一方面，你只有关注技术才能保持在技术的前沿，才能作出正确的选择。
”高级项目经理唐涤飞也认同这个观点，“也许我不是公司最好的项目经理，但是在我所在的团队，我一定要保证我的专业技术是最好的。
”张宏江说：
“从上学到现在，我觉得我一直是在专业上强。
我认为领导力就是你总要让别人有佩服的地方，你要有核心竞争力，从那里再往外扩展。
”确实，在一个崇尚技术的公司里，技术才是吃饭的家什。
当时，对那种官本位的想法，张宏江采用了“软处理”。
“我相信，有时候大家有这样的要求也未必是他的本意，比如太太的催促，比如社会大众的价值观的影响。
”张宏江说，“所以，我们的办法是疏导。
”张宏江想到了两条对策。
首先，张宏江利用各种机会请总部资历丰富的开发人员和软件架构师来工程院做讲座，把技术开发的乐趣讲出来。
同时引入了微软特有的Mentor（师傅）制度。
另一个方法是举办专为激发开发人员技术创新的大赛。
比赛期间，任何员工都可以通过专业人士的帮助把一个创新的想法变成可以展示的技术提案。
经过投票、评审，有市场前景且可能实现的方案，工程院就会采纳并加以实施。
其实，要成为一个技术专家所需要的技能不比一个经理人差。
做工程不同于纯研发，你需要让你的合作伙伴、老板都能明白你要做什么、你的愿景是什么。
交流其实是两个层面：
一是把事情跟人家说清楚，二是如何理解别人，能知道别人的出发点。
这也是工程院这种特殊机构里，做技术的人必须具备的能力。
在面对此类问题的时候，微软一个名为“差距分析”（GapAnalysis）的工具也能发挥作用。
这个工具专门用于评估那些有志进阶的高级经理的弱点，在微软全球范围内都普遍适用。
设计它的出发点不仅仅在于让这些经理看到自己的短板，而是当他们要做职业选择的时候，让他们清醒认识到自己的短板如果恰巧是另一个部门工作所需要的长板的时候，那换了部门或者岗位，会很辛苦，甚至走向失败。
“你真切地关注员工的每一步发展，才是真的以人为本。
”张宏江说道，“以人为本应该是相信每个人的优势，为他的事业着想，希望每个人成功。
”“差距分析”操作的方式，是由人力资源部主导，对这名高级经理开展全方位评估——方式有些类似于360度评估，但问题数量减少，而且所有问题会针对其弱点进行。
例如，某评估对象的演讲技能较差，就会通过评估分析出，他（她）到底是语言不过关，还是不善于和听众沟通等原因。
在经过数小时，甚至数天的沟通之后，张宏江会帮助“受到打击”的经理们认识到：
这是事实，我必须接受。
再下一步，更为重要的是和他们一起制订发展计划，通过参加相应的培训，或者追随师傅学习，最终填补差距。
“我会经常跟我同事说，‘不要走得太快，过早地暴露自己的弱项。
要以你的强项为基础，然后在强项的基础上逐渐弥补自己的弱项，等你的弱项弥补得比较好了之后，再开始往外做拓展。
’只有这样，你才能建立信誉，让别人信任你。
如果你一开始就用自己的弱项去开创自己的事业，别人对你的信任就需要更长时间去建立，沟通成本太高。
”张宏江说。
管理场景：
头脑风暴会，大家相互挑战，场面难控
解决思路：
开放平等“一对一”
在微软，开会的时候互相“挑战”是家常便饭。
而且，有时候过于自由的讨论气氛会让大家不自觉地忘掉开会的初衷，忽视争论的目的。
唐涤飞说：
“我们一贯主张开放和尊重。
在会上，你可以说‘这个观点我不同意’，但绝对不能说‘这个想法真愚蠢’。
大家不能听到对自己不利的声音就忽视，只看重那些对自己有利的言论。
一个人如果对你提出意见，说明他关注了你。
应该求同存异，允许不同的声音存在。
在长期熏陶下，好处坏处大家在讨论前都想过了，让对立的思考变成平行的思考。
当然，很重要的评判标准是客户的价值体现。
到离开会议室的时候，大家意见是统一的。
”
其实，头脑风暴会是个很好的沟通平台和形式。
包括让李骅觉得非常好的“一对一”面谈的机制（为了更好地做到一对一，微软亚洲工程院的很多项目小组都是4~5人左右的编制，关键是为了让小组主管能完全地做到一对一，解决大家的常规问题），都是盖茨所提倡的“释放信息”的管理方式的一种表现形式。
其目的就是互通有无、信息共享、相互协作。
不论你是哪个部门或者小组的，不论你是上级还是下属，都尽可能地将自己目前的工作状况、项目思路、计划实施、遇到的问题等信息共享。
公司创造的是一种互相信任、互相协助、高效率的工作氛围。
在微软不会出现那种高层管理人员对低层人员所做的工作一无所知的情况。
管理场景：
裁员、减员
解决思路：
以人为本
“如果有员工觉得在我这个小组没有新鲜感了，想跳到更有技术挑战的项目里，但是又有技术差距，怎么办？
”李骅说，“这时候，你可以不管，你也可以用你在公司的人脉帮他找个师傅（Mentor）。
微软的领导们都会选择后一种方式。
在微软，也鼓励以这种方式建立人与人之间的联系。
”
在张宏江看来，越是在这种经济环境不好的时候，给员工传递企业文化温情的一面、发挥领导者柔性的一面、强调“人”就更重要。
在常规的状态下，某个项目的结束或者取消，必然也会带来人员的变化。
在这样的时候，领导者应该做什么？
“你给员工传递的温暖、安全并非口头表达能及的，大家要看你怎么做的。
”张宏江说，“对于必须要离开工程院的员工，我们会在全研发集团范围内帮他找到跟他匹配的工作。
如果是我们能控制的范围，我们就解决。
如果是我们不能控制的，我们会找到对方的负责的经理，向他推荐这个人选。
最后，有很多人的感觉是，‘之前听到项目调整还以为是坏消息，其实可能是一个机会，找到了更好、更对的方向’。
”
尽管我们相信，这些人不可能完全内部消化掉，但是，张宏江等管理层的这种做法却传递出了一种以人为本的管理思想。
当然，这种温情领导力，不仅仅用在“辞旧”，更是被用在了“迎新”。
每年感恩节，张宏江都会把过去6个月新进的中层以上的管理人员叫到一起，带上家属，大家一起吃饭。
“相当于我的正式欢迎晚宴。
”张宏江说，“太太们会很愉悦地交流。
她们更会觉得这个老板非常在意他的部下和整个团队。
”结果自然是“先生们安心在中国工作，没有后顾之忧”。
微软亚洲工程院公关经理吉敏介绍，“宏江是那种你随时可以约他谈心说事的领导。
”事实上，到现在，张宏江也依旧坚持“Opendoor”。
“只要有需要，你就可以跟我秘书约好个时间来找我。
”张宏江说，“这种坚持对我和团队来说非常重要。
因为你要在一定程度上给你的管理层、员工带去一种‘我们依旧有创业时候的激情、团结和温暖’的信息和文化。
最后的结果是他们比我做得更好，‘有过之无不及’。
因为，如果你相信这个文化的话，你就会希望它传播得更远。
”
关于奖励这件事
文／石丹
在永业集团内部，有一个很有意思的奖励制度——“奖励前置”：
把奖励提前，在做出业绩之前就给于奖励，逻辑顺序是“先激励，再工作”。
而经典的人力资源管理理论中的“奖优罚劣”，奖励的基本前提是“优秀的业绩”，也就是“先工作，再激励”。
永业集团董事长吴子申告诉《商学院》杂志记者，这种看上去貌似不符合常规逻辑的人才制度，实际上与永业的发展是密切相关的。
“中国的农资产品市场是一个竞争激烈的市场，永业在这个市场中取得了成功，并在纳斯达克上市，其很重要的一个原因是永业的管理团队。
他们以往的经历已经证明他们是极其优秀的人才，那么如果他们来到永业做得不好，不能证明他们没有能力，只能证明永业不会用人。
我所思考的是，如果让这些优秀的人先干出业绩再奖励，本身就是对这些人能力的低估。
”
所以，吴子申认为，“前置奖励”并不是业绩奖励，而是“能力奖励”，先给能人一个身价，还没有干活就有身份。
先给能人一个承认，没有业绩之前就给予承认。
也就是因为有这种“前置奖励”，永业才能够吸引那么多优秀的人员进入一个创立时间并不长、规模并不是很大的企业。
“奖励前置”是从“人”的角度出发去设计考虑奖励这件事，“个人做商业图的是什么？
利益是不能低估的。
你要钱吗？
我先给你；你要物吗？
我先给你。
你是人才，来我公司吧，我们共同制定一个可行的目标，你去执行，公司配置资源。
在定目标时，就把完成目标后的奖励提前给你。
”这样每个人转变为自己打工的老板，原动力被激活了，于是工作干得异常努力。
永业对执行层、对员工都实施这样的“奖励前置”。
“奖励后置”更多的是从“业绩”的角度出发考虑奖励这件事情。
两种方法没有对与错，关键是需要选择适合自己企业发展的人才管理制度。
“‘奖励前置’也是永业企业文化中‘以人为本’思维的体现，永业的商业模式，是致力于帮助解决人类健康源头的食品安全问题，帮助农民实现增产增收，为农民送财富，为城市人送健康，其核心价值是从人的需求出发。
‘以人为本’是我们企业的思维逻辑。
”吴子申说。
“奖励前置”在永业得到了很好的执行，其激发个人工作原动力的核心作用得到了充分的发挥。
销售团队更是受益于这种管理制度。
“真纳、厚酬、重任”，这样才能确保决策质量高、运作速度快，“营销就是在正确的时间，遇到正确的人，运用正确的方法，必然会带来正确的结果”。
这种做法的诞生，也与永业所处的行业密不可分。
吴子申介绍，农资行业不同于其他行业，农村市场也区别于其他市场，其他领域行业适用的方法在这里并不适用。
首先农民不会听你忽悠，把一年的收成来做实验，他们一定要见到真正的效果；其次，即使是再好的农资产品也需要配合售后服务，否则，使用不到位仍然不能发挥产品效果。
这些都决定了在销售管理上，我们需要与我们的合作伙伴一起，共同开发、培育、服务于市场。
“当然，非常重要的一点，不是说我们简单地把奖励与业绩的关系前后颠倒就实现了管理上的革新，永业奉行的理念是每个人都是老板，每个人对自己的言行进行自我管理，管理层只是辅助他完成计划，工作强调的是自觉、自律。
只要员工将自己岗位职责上的事做好，每个月完成系统的考核，理论上在永业实现三年有车、五年有房。
至于奖励什么样的车，要根据其不同的贡献程度，配备与其身份相匹配的车。
”吴子申说。
永业选择合作伙伴时不找“拿手术刀的商人”，这些标准也同样适用员工，奖励前置，让实物提前拥有，让下面人先富起来，接下来的工作就不是只想着赚钱，而是成就自己的事业。
对于风险的防控，永业是个开放式的平台，在这里能走多远靠的是自己，同时做好人优于做好事，人品一定要好，毕竟公司的发展靠的是团队，大家共同发展，追求团队的效益。
做农业跟其他很多行业都不同，需要自己跟自己较劲，否则就会误很多事。
永业的防控体系就是在每个人身后都放一只“老虎”，这只老虎就是自己的承诺和责任，让员工实现自我激励。
永业是一家源自内蒙古的企业，吴子申认为自己的管理风格更多是受到草原文化的影响，草原文化包涵有大美与大爱，强调“天人合一”。
“我们会以一种敬畏和爱慕的心情崇尚自然、爱惜自然，让企业的发展与自然发展和谐相处。
”吴子申说，“我经常讲永业是大家的永恒之业，在永业每个人都是老板，前提是大家彼此互信、负责任。
建立这样一种氛围之后，员工的创造活力必然可以得到发挥，在他们执行具体业务时，自然会寻找更优化的解决方法。
对所有的员工以及合作伙伴，我认为最大的管理就是不管，主张无为而治，用包容的心态看到他们每个人身上的闪光点。
我们这里没有职业经理人，人人都是老板，因为这个企业属于每一位员工，他们既是创造者，也是享受者。
我会经常主动去问员工‘你需要什么样的帮助’，而不是坐等他们来找我，行业的激烈竞争和企业快速发展，需要我们保持良好的沟通。
”
在吴子申看来，个人的管理风格会在一定阶段推动企业的文化与价值观的形成，但是，随着企业发展，更多管理人才的加入，公司的文化与价值观会更加丰富，更加完善，领导者个人风格只是公司文化及价值观的基础核心，公司里每一个人员都对公司的文化产生影响。
OPERA:
少一点比多一点强
文／石丹
这是一个坚持低调工程师文化的挪威公司。
或者跟北欧的文化有关，Opera相信，只要找到最聪明的人，并且给他们足够的自由空间，让他们像艺术家一样工作，就可以诞生好的产品。
对于管理这件事，Opera相信做得少一点比做得多一点强。
Opera在中国的办公室不算大，现在是40多人的规模，但有一大半都是研发人员。
中国区总经理宋麟更愿意将Opera中国称为中国研发中心。
从亚洲来看，目前中国是Opera在亚洲最大的研发基地。
中国的工作不仅仅是负责本地化工作，也直接地参与到了Opera下一代的引擎和平台的研发工作。
努力让自己“不商业”
浏览器市场目前用“混战”来形容并不为过。
“其实我们希望在浏览器之间出现竞争，因为这对用户来说更好，有更多选择。
对于Opera来讲，最害怕的局面就是没有竞争，这恰恰反映了整个产业被垄断或是停滞不前。
”宋麟说，“现在，混战在帮我们教育消费者，让大家知道，浏览器也是可以选择的。
”混战时期往往是出名的最好时机，但Opera依旧选择专注技术和最朴素的商业判断：
专注技术是公司的基础和发展的生命力；朴素的商业手段让他们相信口碑带来的新用户比用广告轰炸带来的人“靠谱”。
在人们眼中，Opera已经是商业世界中颠覆性创新和技术的最杰出代表之一，它开发出的OperaUnite技术让每一台电脑都可以既成为客户端也成为服务器，从此电脑之间可以直接通过网络进行点对点互动和信息共享，再也不需要通过第三方服务器中转。
如今，Opera的每个动作几乎都成为了浏览器行业的风向标。
“Opera本身就是属于独立的浏览器厂商的地位，我们不依附于任何其他大的操作系统，也不依附于任何大的IT企业，恰恰给我们一个有利的位置去专心地把我们所有的注意力都集中在为用户提供更好的浏览器上。
我们刚刚推出的Opera10.5的试验室版本就是很好的例子，一方面证明了我们的能力，另一方面证明了我们的决心，希望以最快的速度为用户提供最好的产品。
”宋麟说。
直到现在，Opera也更愿意说自己是一个不商业的技术公司。
与其他技术公司敏感的专利神经相比，Opera在这方面有点后知后觉，这也可以看做是他们“不够商业”的表现。
到现在为止，Opera只申请保护性的专利。
“技术是我首创，我不限制你用。
但你用了之后反告我侵权，这是我不能忍受的。
所以有时候要申请保护性的专利。
”据了解，大家所熟知的许多浏览器功能，如多标签浏览、页面缩放、内置搜索、鼠标手势、弹出拦截等等都是由Opera发明并逐渐被其他厂商所借鉴，现在已经成为浏览器的标准配置。
“在这方面，我们的态度很开放。
也相信只有大家都参与到技术开发中来，浏览器市场才会更好发展。
”宋麟说，“事实上，这也是激发工程师创意的一种方式。
有时候，你过分依赖某种成果，便不容易推陈出新，受限于原先的创意和成绩。
”
与适应市场相比，Opera更主张自己去引导市场。
他们并不依赖市场调研的数据，而是相信工程师的自发创意。
他们希望每个工程师都能发现需求、引导潮流。
“即便是在本地化方面，我们也不希望把Opera中国版变成不一样的产品。
我们要保证Opera一贯的优点和特性。
”宋麟强调。
让工程师能像艺术家一样工作
“这边都是我们的工程师。
大家坐得很松散，个人空间很大。
”Opera中国公关总监高伟带着记者参观Opera中国办公室，“坐在那个小屋子里的几位不是因为他们的级别高，所以才有单独的办公室，”高伟指着几位在独立办公室工作的工程师给记者看，“所有人的座位都是自己选的。
还有人愿意在小黑屋子里工作呢。
”顺着高伟指的方向，记者看到一扇紧闭的门。
或者工程师跟艺术家有某些相像之处，有一种浪漫主义精神。
单纯、热情，他们不关心别人做什么，只是埋头自己的事情。
这些条件看起来比“硬技术”更难拿捏，也难怪Opera招人“难”。
“技术重要，认同我们的价值观更重要。
”宋麟强调。
这群“艺术家”只要进到公司，就能一直做到退休。
每个进入Opera的员工，与公司签订的都是“无固定期限”合同。
“在Opera没有每年年底的动荡不安。
2008年我加入公司的时候，看到这份无固定期限合同，也很吃惊。
有些人以为这样被捆住了。
其实，从某种意义上来说，这种合同是保护劳资双方利益最好的合同。
高伟说。
Opera是宋麟的第一份工作，经过在Opera的8年，“我不是不能跳槽到其他公司，还是公司对人的尊重、对技术和研发的看重让我愿意在这里继续工作。
”
尽管Opera中国有着“上不封顶”的招聘人数，但中国公司的扩大速度依旧非常缓慢。
Opera始终坚持自己找到最聪明的、认同Opera文化价值观的人。
“所以，即便是人手不够，我们会从其他地区调工程师过来，也不会降低招聘标准。
他们过来也不会是什么管理职位，就是个普普通通的工程师。
”宋麟说。
在Opera，工程师是不分级的。
“很多应聘的人不能接受。
他们想知道自己每年会是什么级别，将来的职业发展会是什么样。
”宋麟说，“但我们真的没有那种量化的级别之分。
我们的创始人就是个开发者，有很多非常资深、收入也不错的工程师，Title也仅仅就是开发者。
我们不同于一些公司，会给你经理、高级经理、总监等职位序列。
我们公司有很多年龄很大，但一直还是做开发的工程师。
工程师的好坏，在团队中其实很明显。
他能解决团队的技术难题，能指导别人工作。
他在团队中的自然表现，比你定的级别有说服力。
”
Opera坚持认为只要给工程师们创造了自由的环境，他们就能做出成绩，而积极性也不完全是金钱能调动起来的。
即便是提出一个好创意并得以实现，工程师也不一定会获得什么物质奖励。
公司里的文化提倡的是，你提出点子，你会获得快乐，提点子并不是为了金钱，而是追求快乐的感觉。
其实，工程师看起来像是独立工作，但其实他们是最需要团队工作的一个群体。
为了实现工程师之间顺畅的团队合作，Opera在最小化部门划分造成的沟通阻碍，以至于看上去公司没有一个清晰和明确的架构。
“公司不会明确说这是研发部门，那是代码编写小组，每个项目每个人都可以参与进来。
任何人想到一个点子，就可以推开CEO或者CTO的门告诉他，或者群发邮件给大家。
最后这个点子就会被慢慢丰富，直到变成一个产品。
我们始终觉得，在管理这件事情上，少做一点比多做一点好。
”宋麟说，“人的天性在没有约束的情况下，其实能发挥很多创意。
假如你现在不需要工作，不需要被‘捆’在办公室，相信你会做出很多比现在有创意的事情。
有时候，没制度是最好的制度。
”
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