第二章 人力资源的战略规划 0820.docx

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第二章人力资源的战略规划0820

第二章人力资源战略与规划

引导案例：

手忙脚乱的人力资源经理

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。

企业日益正规后，开始每年年初定计划：

收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。

可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

　　近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。

人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。

人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：

“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!

”地区经理说：

“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。

”人力资源经理分辩道：

“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?

”……

很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。

即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。

中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。

所以企业在经营中会经常面临人力资源短缺或盈余的问题，使得人力资源经理叫苦不迭，天天跑人才市场，招聘成本剧增，即使这样，企业有时也会因关键员工的缺失给企业造成停工等重大后果。

随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。

所以人力资源战略规划被越来越多的企业所重视。

第一节人力资源战略

一、人力资源战略的形成

　　人力资源战略的形成与发展发生在20世纪初期，由于产业革命带来的生产工具与生产动力的变革，以手工劳动为基础的工场手工劳动转向了机器大生产，资本主义工厂制度迅速确立起来，推动了经济快速发展。

企业主为了攫取最大化的利润，不断地降低工人工资来减少生产成本，再加上资本主义经济危机的影响（危机期间裁减工人与降低工资），造成劳资关系紧张，工人消极怠工，影响了生产效率的提高。

以泰勒为代表的科学管理运动试图通过科学的管理来提高工业效率。

如何把员工与工作进行匹配、确保他们得到合理的报酬被泰勒看作“技术问题”，例如人事工作者应该使用泰勒所要求的科学方法，使用新的测量技术去合理地选择和配置员工。

在这个时期，企业人力资源管理的重点是如何选择合适的员工和通过人力资源措施来提高工作效率，人力资源管理被看作“技术活动”。

　　管理思想的创新和管理实践的发展推动了人力资源管理的发展。

20世纪30—50年代的人际关系运动促使企业在管理中重视“人”的因素，关注员工关系的管理。

60—70年代操作研究和系统优化运动兴起，人事负责人在工作设计、工作评价、人事预测及规划、绩效评价系统设计领域提供了新的服务。

其中人际关系和行为科学学派就十分强调生产率问题中潜在的“人的因素”，分析家们也不断的提供证据证明改善工作环境能够提高工作产出。

这种更为人性化的人力资源政策和实践与科学管理阶段的原则和假设是截然不同的。

特别是在60年代以后，经济和科学技术的快速发展，扩大了社会对各种人才的需求。

那时人力资源管理的主要功能是预测企业的人力资源需求，并根据预测结果制定人员招聘、配置、培训与开发方案等。

可以看出，这时人力资源管理为了适应企业的需要而开始制定计划，并关注战略问题。

　　进入80年代，企业开始对多元化战略进行反思，逐渐认识到战略的制定并不是简单的、机械的过程，不同组织有不同的战略，战略规划与实际结果存在差距，所以战略需要根据外界条件的变化不断进行调整。

同时，全球化的步伐不断加快，企业间的竞争已经跨越了国界。

面对迅速变化的经营环境，实施成功的战略管理对企业的生存和发展具有重要意义。

越来越多的学者开始关注企业内部的资源和能力，人力资源被认为是企业产生核心能力的源泉。

在人力资源领域，研究者也将研究的重点集中于人力资源各模块之间的匹配，试图建立一个更加综合、严密的系统以有效地对员工进行管理。

也正是在这个时候，人力资源战略的概念开始出现在管理文献中。

怀特和麦克马汉把人力资源战略描述为“规划人力资源配置和活动的模式……以保持一段时间内的连续性和各种不同决策与活动的一致性”；贝尔德和米肖拉姆（Baird&Meshoulam）则认为，内部匹配和外部匹配对于人力资源战略的研究和实践都十分重要。

内部匹配是指组织内人力资源管理的各组成部分之间的一致性。

例如，如果目标是招聘高素质的员工，那么人力资源的活动如开发、薪酬和评估就必须支持核心员工的发展和保持。

外部匹配聚焦于人力资源战略和实践如何适应公司的发展阶段和战略方向，大多数人力资源战略研究者把精力放在研究如何使人力资源实践与不同类型的业务战略相匹配，还在他们提出的竞争战略基础上拓展出了一个与其竞争战略相匹配的人力资源战略模型。

至此，真正意义上的人力资源战略终于形成，开始指导企业人力资源管理实践。

　　从以上分析可以看出，在20世纪80年代以前，人力资源活动并不是真正意义上的战略性人力资源管理活动，它还停留在技术活动的层面上，只是随着管理理论和实践的发展不断发现新的技术来解决生产经营中出现的问题，由于没有对人力资源措施进行系统的设计，它们之间可能是“死敌”，相互之间唱反调，传递出不一致甚至相互冲突的信息。

进80年代后，学者们受资源基础理论的影响，开始关注从企业整体的角度来考虑人力资源问题，如何使人力资源措施配合形成合力，如何使人力资源战略支撑企业战略，以确保企业战略的实现。

直到此时，人力资源战略才真正成型。

可以说，人力资源战略是随着管理理论和实践的发展而逐渐形成和发展的。

二、人力资源战略的含义

　　人力资源战略是一个相对较晚出现的概念，研究者们从不同的角度对其进行界定，得出了不同的结论，至今人力资源战略还没有一个被广泛接受的定义。

　　舒勒（Schuler，1992）认为，人力资源战略是阐明和解决涉及人力资源管理的基本战略问题的计划和方案。

戴尔（Dyer，1984）提出了一个决策性的人力资源战略概念，他把组织的人力资源战略定义为“从一系列人力资源管理决策中出现的模式”。

戴尔和霍德（DyerandHoder，1988）提供了一个更综合的人力资源战略概念，认为人力资源战略被看作人力资源目标和追求战略目标的方法的综合。

当一个业务战略形成并被接受之后，支撑战略目标的关键人力资源目标就已经形成，为完成这些目标所必需的方法（例如计划和政策等）也同时被设计出来并得到执行。

例如，如果一个组织的战略是选择成为一个低成本的制造商，主要的人力资源目标就是高绩效和低员工数。

这必将导致员工人数的减少和员工培训费用的增加，这种人力资源目标和方式的综合就是组织的人力资源战略。

舒勒和沃克认为，人力资源战略是被人力资源经理和直线经理分享去解决与人有关的业务问题的一整套活动和过程。

经理们必须制定一些有指导意义的方案以解决这些与人相关的业务问题，这些方案和计划将集中（focus）、启动（mobilize）和指导（direct）人力资源行为以成功解决对公司至关重要的业务问题（businessissue）,这些计划和方案形成了人力资源战略的核心。

库克（Cooker）认为，人力资源战略是指员工发展决策以及对员工来说重要的、具有长期影响的决策，是根据企业战略制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。

乌里奇（Ulrich，1997）认为，人力资源战略是公司高层管理团队建立的一种策略、组织和行动方案，试图完善人力资源的功能。

　　以上对人力资源战略的定义或理解是从两个角度来考虑的：

一种是把人力资源管理战略看作一种决策方案，是导向性的；另一种是把人力资源战略看作解决问题的行动和过程，是行动性的。

虽然不能就人力资源战略概念有一个统一的界定，但通过对它们的分析可以总结出人力资源战略的特征如下：

一是强调与企业战略的匹配（外部匹配），支撑企业战略的实现；二是强调人力资源实践间的匹配（内部匹配），以系统的观点审视人力资源实践；三是人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要意义的，能够长期影响员工的决策。

本书将人力资源战略（humanresourcestrategy）定义为：

组织为适应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目标，制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程。

它强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源的内容和作用。

三、人力资源战略与企业战略的关系

1.企业战略决定人力资源战略

　　早期的人力资源战略形成模式是将企业的长期需求、人力资源相关问题（柔性经营、员工竞争力、士气及承诺）等进行统筹考虑，即在企业战略和人力资源战略之间形成一种单向的关系（垂直关系）。

与其他职能部门的战略一样，人力资源战略是建立在企业战略的基础上，并能够反映企业今后的需求。

戴尔在1984年提出，“组织战略是组织的人力资源战略的主要决定因素”，并列举实证研究支持这一观点。

其中一项研究结果是拉贝尔在调查11家加拿大企业的最高管理层人力资源战略的形成过程时，发现组织战略被提及的频率最高，被调查者大部分认为组织战略是组织人力资源战略的决定因素；他还同时发现，如果组织所追求的战略目标不同，其人力资源战略的形成就会有显著的差异。

　　舒勒也认为较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织架构（职能型或直线型）和工作程序（规模生产或柔性生产）的作用来对人力资源战略产生影响。

他在1994年提出人力资源战略形成的5P模型，即哲学、政策、规划、实践和流程，认为组织的外部环境（如经济、市场、政治、社会文化、人口）、内部环境（如组织文化、现金流、技术）因素都会决定组织战略需求并改变其形成战略的方式。

在分析上述因素之后，最高管理层制定全面的组织使命，明确关键性的目标，说明管理方案及程序，以帮助组织实现战略目标。

这些目标、方案以及政策当然成为人力资源战略的一部分。

因此，这一模型同样强调企业战略与人力资源之间存在紧密联系，后者与前者是一体的。

　　由此可以看出，人力资源战略被定位于企业的职能战略层次，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。

乌里奇基于人力资源必须落实公司战略的考虑指出，战略必须与人力资源一致（人力资源战略必须与公司战略一致），因为战略与人力资源合作有三个优点：

公司的执行能力增强；公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”，因此使公司更能满足顾客需求，并接受挑。

2.人力资源战略影响企业战略

　　在早期对人力资源战略形成的描述性研究中，戴尔的结论是组织战略和人力资源战略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计划而面临的人力资源方面的新挑战。

伦格尼克-霍尔在人力资源战略形成的“相互依赖”模型中认为，组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用。

他们证实了人力资源战略不仅受到组织战略的影同时也受到组织是否对未来的挑战和困难做好准备的影响。

当然，这些影响并不是单向的，人力