德胜洋楼案例.docx

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德胜洋楼案例

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德胜——刚柔并济

以德制胜

德胜洋楼案例分析报告

许多学者、研究人员和管理者都极力推荐过一本不是书的书《德胜洋楼员工手册》，用毛主席的话说就是：

我劝看过的同志再看一遍，没看过的同志好好看。

之所以称它为不是书的书，是因为这仅仅是一个公司的员工手册。

这个手册在中国出版后，广受欢迎，已经重印了25次，2011年它又被翻译成英文版发行----这无疑是中国企业管理做出的一份令人欣喜的答卷。

一背景

德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。

德胜洋楼是一家令人震撼的公司，你看不到传统意义上，举止粗鲁、不文明的农民工，他们被改造成合格的产业工人，甚至是文质彬彬的绅士。

而这些文质彬彬的农民“土”工造出了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超出了美国的标准。

它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经。

与动辄就高谈“做500强”、“品牌价值xx亿元”的相反，德胜在自己的小世界里快乐地运转着，不慌不忙，诚实做事，琢磨着人性和管理的互动，在现今中国的环境中十分鲜见。

老子《道德经》有云：

知足不辱，知止不殆。

持盈保泰，长生久视之道。

德胜一直用朴素、扎实、精益求精的做法慢慢的渗透。

二德胜管理模式的简要分析

2.1卓越领导与高效团队——“人治”（软控制）

2.1.1创始人的领导力

一部《德胜员工守则》成为很多人眼中的“管理圣经”这本只有86页的小册子在出版之前就受到广泛关注，曾经在全国很多大中型企业内部流传、复印，被人们亲密地称为“手抄本”，正式出版后，又被业内人士称为“奇书”。

为了读懂此书、读懂德胜，我们首先从创始人聂胜哲的领导力入手。

在这个年代，喜欢宏大叙事、高唱价值观的人绝不在少数，但是像聂圣哲这样，将自己的价值观与理想始终贯彻于每个行事细节的人却凤毛麟角。

他正是思想上的理想主义者和行动上的实干家二者有机结合的典范。

结合众多的领导理论，我们认为，卓越领导者必须具备三方面的领导特质，才能有效地影响他人：

1）愿景、远见、视野；2）专业主义精神；3）优秀的人格魅力（参见图一）

（图一）

聂圣哲在这三个方面都做得极为出色，因此在公司中形成了巨大的榜样力量和人格魅力。

他早年成长于贫穷的山区，青年到大城市求学，壮年后赴美留学，游历海外，对中西方文化兼收并蓄，立志要通过平民教育改造国民素质，因为他坚信：

只有每个平民都受到有效的教育，国情才能发生根本的改变，这是他的愿景。

他本人毕业于化学专业，却精通美制别墅的建造，并出版《美制木结构住宅导论》——国内第一本系统介绍此类住宅的专著，这充分体现了他的专业主义。

他个人富有爱心，具有强烈的责任感，尊重和敬待每位员工，处处以身作则，逐渐从内而外建立起君子条款、阳光交易、不走捷径等经营特点，散发出独特的人格魅力。

2.1.2教练型领导方式

现场管理的重要性不言而喻，但是现场管理也面临许多挑战和困难。

面对这个困境，企业界都在寻找出路，由此引发了领导方式的变化，德胜的领导方式值得借鉴。

笼统地说，领导类型可以分为命令型、英雄型、教师型和教练型。

不同领导类型在企业生命周期的不同阶段有着不同的权重。

公司初创期，英雄型的领导毫无例外占据着主要的权重，每一个业务现场，都有创始人的身影。

随着公司规模的增大，创始人不可能总在第一线充当消防员，但是又不能失去对现场的控制。

而随着公司的进一步发展，教师型、尤其是教练型领导的权重越来越大。

教练型，即遇事不给答案，只是提供支持，由员工自己去发现问题，找到答案。

现场管理的生命力，不能靠“给我冲”成就，胡萝卜加大棒已经激发不了组织成员的能量;也不能靠“跟我冲”奏效，太多的现场太少的领导者，分身乏术;甚至也不能靠全面培养教育人而成功，做企业与教育有着不同的频率。

在困顿的摸索中，教练型领导无疑优势凸显。

关键现场既需要当机立断的“将军”，更需要把士兵培养成将军的教练。

德胜洋楼“每个人都是创造者”，在精细化制度设计的基础上，给予员工充分的授权和信任。

做企业的实质是教育，每个人的心灵中都有一个空间，德胜的员工大多是农民工，如果你不去填充美好的东西，它就会杂草丛生。

2.2精细化制度与扁平结构——“法治”（硬控制）

2.2.1管理制度、执行细则和监督程序紧密结合

《德胜员工守则》封面上有这样一句话:

“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人！

一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族。

”中国企业管理的一个最大问题，就是制度多，执行少、执行难、执行率低。

王石曾说过：

“企业最缺的不是制度，而是制度的执行。

”那么为什么制度总是难以执行到位，而德胜公司的制度就能得到准确地不折不扣地执行呢？

一般企业通常只有制度要求条款，没有或少有实施执行细则和监督检查程序。

结构决定功能，制度结构的缺陷，导致了许多企业的制度难以落实执行到位。

而德胜的制度要求条款、实施执行细则、监督检查程序三者之间却是科学的金字塔比例。

（见图二）

（图二）

事实上德胜在合理制定公司的各项行为指导时，在设计之前，他们总是反复研究讨论，确保政策的程序性和可执行性。

一旦规则制定就必须严格执行，严格地正式地控制规则的执行过程，这样一来不仅执行力提高，管理效能也随之上升。

比如说，制度要求员工不得接受客户的礼品和宴请，许多单位都做出了这样的制度规定。

但是怎么操作呢?

德胜会针对制度要求条款提出更具体的执行细则:

不得接受20支以上的香烟，100克以上的酒，20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收人，一经查实立即开除。

谁来检查监督?

怎么检查这个条款的执行呢?

德胜人力资源部会向所有的约200家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表，每半年一次，雷打不动。

供应商在与德胜公司首次洽谈合作时，就要签一份禁止回扣同意书。

德胜公司坚持说到就要做到、做好，强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求，凡德胜制定的制度都有详细的可操作的执行细则和检查程序，特别是监督检查程序，更是德胜制度执行机制中的重中之重。

德胜在保障制度执行上，采取了多种有效的措施。

比如:

Ø制度每月学两次；

Ø设立独立督察官与神秘访客；

Ø听证会；

Ø实行工地训导；

Ø解聘预警机制；

Ø1855规则与吃一年苦工程。

此外，德胜公司的施工质量达到了苛求的地步，更是对德胜的制度与执行的最好体现。

德胜公司所有建筑工人，人手一本80页的《美制轻型木结构操作规程细则》就是最直观的证明。

德胜公司有一个程序中心，负责把所有工作程序写成文字和细则，同时提醒各部门执行程序，并监督程序是否执行到位。

德胜把管理彻底做到了精细化。

德胜认为，员工首先要培养“机械精神”，必须把日常工作做到精细、再精细，纯熟、再纯熟。

为此，德胜创立了程序中心，树立了质量至上的最高原则，建立了质量督察制度，真正做到了精细化管理。

2.2.2扁平结构带来有效控制

《德胜员工守则》其实就是一整套从现场出发对抗官僚主义的制度和办法。

德胜把现场的每一个人都塑造得自主性很强，每个岗位都充分鲜活起来，追求一刻接一刻的精进。

一事一程序，一事一规矩，一一对应。

因为事事有章可循，自然用不了那么多官僚。

1000多人的公司，只有13个不脱产的高管。

这种比例就让人惊诧。

扁平结构有诸多优势：

管理费用支出少、信息沟通比较有效、组织控制更加高效。

2.3信仰与价值观——“心治”（软控制）

2.3.1君子的企业文化

德胜的企业文化围绕其价值观“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为核心展开，其理念已经真正融入到全体员工内心里去，已经成为大家共同的价值取向和行为准则，总结可以归纳为：

每个人首先应是一个出色的员工；轻体制，极大限度地削弱官僚风气；让德胜公司成为诚实人的天下；尊重员工的自尊，严以律己，诚实守信严格自律。

这样的企业文化，加强了管理者与工人的互动，提高了管理者的领导水平。

让员工有很强的归属感，尽职为公司服务。

这些企业文化逐步推广，深入人心，德胜的知名度便扩展开来，也慢慢深入客户心中。

德胜的价值观是把“诚实”放在第一位的，这是德胜最令人佩服的一点。

做企业的实质就是教育。

德胜公司深信：

“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者无效。

德胜公司的员工应该努力使自己变成君子，远离小人。

”实际上，德胜也是这么做的。

比较典型的例子是德胜的财务报销制度。

报销是和金钱直接发生关系的，最容易引发对人性的考验，容易引发很多复杂的问题。

而在德胜，财务报销是不需要领导签字的。

只要你发生了需要报销的开支，你就可以自己填写单据，直接到计财中心那里报销。

但是，报销不签字并不等于没有管理。

事实上，比起签字的管理，不签字的管理要复杂得多。

这是必须建立在高度信用的基础上才可以运作的一项制度规定，是一项系统工程。

除此之外，员工自觉做到不迟到，不早退---无打卡制；不得收受礼品贿赂等等。

德胜公司认为，既然是个人信用问题就应当让员工个人承担。

德胜价值观中“勤劳、不走捷径”的精神亦是从上至下贯穿整个企业。

比如每个德胜人必须随身携带工牌、笔记本和笔。

任何人接到客户提出的问题，无论是不是自己的分内事，都必须写下来，第一时间告知相关人员。

看到或想到公司的什么问题，都要及时记录并转告相关人员。

一旦忘带这三样东西就要接受处罚。

门卫值班在没有人进出的时候可能在打扫卫生，保安没事的时候可能在捞掉水里的树叶。

高尚源于细节。

恰恰由于做到了快乐劳动、真诚待人、严于律己，德胜的所有员工才能享受到作为“企业人”的满足。

德胜公司另一个最重要的价值核心是“爱心”。

聂圣哲说：

“爱心是管理到了最高境界的时候所不可缺少的东西。

”忠诚应该是双向的，不能只单方面的要求员工对企业忠诚，企业也要对员工忠诚。

企业对员工的忠诚就是爱心。

2.3.2良好的商业伦理

长江平民教育基金会作为德胜公司下属的慈善机构，宗旨就是延续和发展中国的平民教育事业，用实际行动为勤劳、厚道的贫苦家庭的孩子创造得到平民教育的条件，使这些孩子能够“读平民的书、说平民的话、过平民的生活，将来走向社会做一个‘诚实、勤劳、有爱心、不走捷径’的合格平民。

”所谓平民，就是一个平凡的公民。

平民教育就是在心理上灌输平民意识，从小培养劳动意识和敬业的劳动习惯，在传授文化知识的同时潜移默化的教给同学们对社会的责任心，只要他把对社会应尽的义务尽到了，他就是一个合格的好的平民。

平民教育理念不鼓励学生去追求虚无缥缈的理想，每个学生根据自己的具体情况将来能从事什么行业就从事什么行业，但无论在什么岗位上都要做到“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。

”

多年来德胜公司一直在通过长江平民基金会实践着自己的社会责任，2010年德胜公司总计向贫困山区和休宁德胜木工学校累计捐款1800万元，社会各界捐款300万元。

长江平民教育基金会是中国第一个平民教育基金会，从而为中国的平民教育事业揭开了新的篇章。

创始人聂圣哲曾说，“一个人如果把财富留给后代或带进坟墓是可耻的，他不想做一个可耻的人”。

三德胜管理的启示——刚柔并济，以德制胜

从德胜的管理实践来看，德胜今天的管理制度不是一时设计而成的，而是长期积累、积淀的结果，是管理层以巨大的毅力，通过坚持不懈的努力，将中国传统管理中的世俗文化逐步改造、提升、进化而形成的。

德胜在这一过程中采取了许多方式是值得中国企业界好好学习和借鉴的：

1.制度设计精细化与管理程序化

德胜管理模式的形成，首先有赖于制度化管理，即首先要通过被动的他律，形成员工固定的行为习惯，然后再逐渐上升到自律、自觉的水平。

制度化管理能保证企业基础管理的精细化、规范化和标准化、以及管理的目标化、效率化和经济化，提高了流程的自我控制能力，培育出了高素质的员工队伍，打造出了高效率的执行能力。

德胜的程序化管理也是当今许多中国企业需要学习的。

任何一个企业都有大量的例行和非例行的工作，通常没有归入到生产流程和岗位职责，是常见的管理盲区。

德胜的程序中心给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则。

有了这些细化的作业程序，复杂的事情就变得简单，变得标准化，变得可控。

抓好企业各项工作的过程、抓好程序化管理，中国企业常见的工作随意性大、爱走捷径、不守规则的现象将可以得到很大的改善。

2.以人为本与员工满意良性互动

德胜公司倡导以人为本，用爱心来管理企业。

员工爱企业，以企业为家，对企业忠诚；企业也关爱每一个家庭成员，企业也对员工忠诚。

两者互动，良性循环。

德胜公司制定的各种各样管理细则不下百十种，每一个细节都为员工着想，做到了极致，非常人性化，也正是出于对人的尊重，德胜员工几乎没有人想离开公司，员工流失率接近为零，想进德胜的人排队，一千多人的公司，没有员工家庭离异。

对于中国劳动密集型而言，面对苦不堪言的用工荒和极不稳定的婚姻家庭，这是一个不可想象的奇迹。

高凝聚力是严格管理的前提。

在德胜，公司对员工强调的是一种契约关系，一种健康的雇佣关系。

在《员工守则》中明确写道：

“公司始终不认为员工是企业的主人。

公司认为，企业主和员工之间永远是一种雇用和被雇用的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企业就应该放弃对职工的解雇权。

”德胜的这种提法似乎与我们熟悉的“职工是企业的主人”背道而驰，但却是用最真诚的态度明确了企业与员工各自的权利与义务。

德胜反对用血缘、亲情、义气来混淆企业的契约关系，树立了现代公民意识。

3.企业文化是一个企业不可或缺的灵魂

在德胜的企业发展过程中，其领导层对于企业理念进行了大量重复的、全方位的、不厌其烦的理念灌输。

公司领导人聂圣哲，不仅是公司价值观和制度的设计者，也是优秀的宣传者和鼓动者，不论在什么场合，不论开什么会议，聂圣哲总会利用一切机会向干部、员工宣传灌输公司的理念。

除了公司领导人、管理者的不断说教，德胜还通过每月两次的制度学习，不断使公司理念、制度深植于员工心中，使员工能够在工作生活中对于相应事件做出即时反应。

管理就像是教育，是管理者凭着自己巨大的毅力和意志，不断地向被管理者灌输说教，让被管理者打折扣地接受的过程，重复的次数越多，效果就会越好。

正如德胜诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的价值观，已经真正融入到全体员工的心里，已变成大家共同的价值取向和行为准则，并通过举止言谈自然自发的流露出来，这就是企业不可或缺的灵魂——企业文化。

四结论

德胜公司一直以来的战略就是做强战略，即以做强为目的，以管理为重点，谨慎发展，健康运营。

德胜的战略内容主要有两方面：

一是人的转变，谈如何把来自农村的员工，改造成“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的员工；二是制度、程序怎么执行得更好。

实际上，德胜的经营管理实践，证实了这是一条正确的战略思路。

德胜坚决摒弃“以销定产”的发展思路，坚持“以能定产”如今德胜订单多的做不过来，行业第一的市场定位，便是有力的证据。

在当今浮躁的年代，多数企业都急于做大，发展战略几乎千篇一律的是扩张、增长。

在各种媒介的企业宣传里充斥着要做全省第一、中国第一、世界第一的空头口号。

在这种社会背景下，德胜洋楼的案例给中国企业示范了另一种与众不同的战略模式——做强战略。

放弃大跃进式的做大战略，选择做强战略。

德胜的成功实践告诉我们：

做大不是企业发展的唯一战略，反而做强能够让更多的企业在当今全球化市场的激烈竞争中找到真正的生存之道。