企业老板要培养自己的_精品文档.doc

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企业老板要培养自己的“领袖气质”

　　作为一个企业老板，你拥有自己的公司和自己的员工，你首先应该明白，从人格角度和自然人角度，你和你的员工之间是平等的，没有高低贵贱之分，从这个意义上说，你是毫无特权可言的。

甚至你手中“赏罚”的权力，都必须是在员工认可的前提下，说到底是靠不住的，当员工炒你的“鱿鱼”时，你会发现一切的“赏罚”都会变得毫无用处。

那么，你用什么来体现自己的老板意图呢？

很多老板都会不约而同地告诉我们同一个答案：

威信。

　　威信是一种客观存在的社会心理现象，是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素。

任何一个老板，都以树立威信为自己的行为目标。

威信使员工对老板产生一种发自内心的由衷的归属和服从感。

这又好像有一点精神领袖的味道，实践表明，当一个组织的行政领袖和精神领袖重合的时候，那么这个组织的战斗力将得到最大的发挥。

当二者不同的时候，组织中的普通人员更倾向于行政领袖，优秀人员更倾向于精神领袖。

　　那么，我们如何衡量一个老板的威信呢？

笔者认为下面的“四力”是主要标志：

　　1、感召力

　　老板的命令有人执行，令出则行，禁出则止，一呼而百应，不但接受指挥的职员的所占的比重大，而且指挥的灵敏度很高。

　　2、亲和力

　　老板应能成为一个被欢迎的角色，使员工能主动接近你，主动缩短心理距离，乐于向你袒露心胸，乐于听你的教诲。

　　3、影响力

　　领导的语言、行动、举止、装束等都成为员工乐于效仿的。

尤其是老板的价值取向、思维方式和行为准则等会对员工产生决定性的影响。

　　4、凝聚力

　　员工以一种归属的心理凝聚在老板周围，乐于接受以老板为核心的组织结构。

　　关于威信这个问题，大多数朋友对威信的理解都有其偏颇之外，下面是几种常见的误区，你在创业之时一定要加以避免：

　　1、以“压服”为威信的误区

　　这其实是一种封建家长制式的东西。

有些老板认为威信就是我说你听、我令你做，不得违背，习惯于用权力来压服员工，甚至于“牛不喝水强按头”。

如有稍悖，就轻率地采用惩罚措施。

这种“威信”必然只是表面上的，如果你想培养自己的员工阳奉阴违的能力，倒不失为一种好方法。

　　2、以“好感”为威信的误区

　　这与压服式的“威信”是一种截然相反的观点。

有些老板充当一种“老好人”式的角色，他们不敢冒丝毫触动员工利益的风险，为了不得罪人的目的而到了某种姑息迁就的程度。

但好感决不等于威信，好好先生是做不了现代企业的老板的。

　　3、以“清高”为威信的误区

　　一个出色的老板必然会有其过人之处，但这种过人之处只可能集中在某些侧面上。

有个朋友认为老板为树立威信就要时时处处显得比员工高明。

其实，这毫无必要。

东北某厂长一次下车间巡视，指出一车工技术粗糙，该职工微有不服之态。

此厂长二话不说，换上工作服，上车床操演起来，果然又快又好。

一时围观者为之叹服。

如果事情到此为止，那么不失为以行动树立威信的范例。

错就错在该厂长以下的言行。

大概得意忘形，该厂长竟一拍胸脯言到：

技术不比你强，我敢做这个厂长吗？

这不是吹牛，只要车钳铆焊，只要有谁的技术比我好，我马上拱手让位。

“此君把威信理解为轻狂了。

这种狂傲反倒是给人一种极端不自信的感觉，显然，此君并没有对自己作为一厂之长的工作性质和存在角色。

据说，后真有一好事青工要和此君比试焊接，该厂长自知失言，并未应战。

此事在当地企业界传为笑谈。

　　4、以“说教“为威信的误区

　　一位朋友引用了孔子的“近之则不肖”。

他认为威信来自于距离感，一个老板应以神秘的面貌出现在员工面前。

这个朋友的话有一些道理，人们对未知的东西是没有安全感和归属感的，而这二者都是威信产生的基础。

尤其，当一个老板为了神秘而神秘，为了威严而威严时，就会显得不伦不类。

千万不要低估员工的判断力，故弄玄虚对已而言是一种无自信的表现，对人而言是一种愚弄，绝不是长久相处之计。

　　5、以“说教”为威信的误区

　　首先，我们承认，善于言辞表达是一项优秀的老板素质。

但正所谓言多必失、言多必无信，有些老板片面地认为在各种场合多讲话、多演说会树立自己的威信。

一言堂式的谈话必然会沦为一种说教。

言不在多，而在于能切中要害，打动人心。

善于表达自己的意见的人必须首先是一个能让对方愿意开口说话的人。

　　6、以“刚愎”为威信的误区

　　有缺点和错误的人更容易赢得别人的尊重。

有许多老板都有护短的倾向，他们明知自己错了，却不许员工议论和反对。

这是一种“虚荣”心理在作怪，当这种虚荣上升到一种偏执的程度，便会表现出一种神经质的刚愎自用来。

其实，这种表面“刚”，恰恰是内心无“刚”、缺乏勇气的表现。

著名心理学家阿德勒说过：

“从一个人看待别人的错误的方式上可看出他是否宽厚；而从他对待自己错误的方式上则更可判断他是否独立与坚强。

”

　　我们经常说：

“能对个人行为负责的人是一个合格的人。

”而能对企业群体行为主动承担责任的人便是一个优秀的老板，是一个有领袖气质的老板。

信息时代的8大管理挑战

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　　前言：

　　今年3月的最后一天，我受邀在搜狐总部参加了一场由《商界—中国商业评论》杂志举办的管理研讨会，这次研讨会的内容方向很有意思，着重是探讨“信息时代的100个管理挑战”。

想想自打中国广泛普及互联网以来，我们早已经不知不觉地进入了非常显著的信息时代，这一点与企业的“信息化”是显然有区别的，因为企业的“信息化”是可以自主的、有选择性的，而信息时代则不然，它是被动接受的、并且是必须面对的。

这就像中国从毛泽东时代进入邓小平时代一样，是一个人人都不可拒绝、也不可逃避的现实。

然而直到今天我们才开始真正认真讨论信息时代的管理挑战，这不得不说明信息时代已经严重地改变了我们过去固有的很多管理思想和管理模式，甚至已经到了一种必须进行自我颠覆的炼狱境地。

　　在那天的研讨会上，我根据自己对管理的粗浅理解，非常直观地提出了10个管理挑战的内容，后来仔细整理出比较有典型代表意义的8大管理挑战，现在给大家共享。

也算是给该刊的一点贡献吧。

　　1、信息泛滥时代的信息不对称，直接考验管理者的信息思辨能力。

　　越是信息爆炸时代，就越会出现信息不对称。

这听起来好像是一个很自相矛盾的理论。

因为很难想象今天的社会信息如此丰富居然还会有什么所谓“信息不对称”的说法。

举个最简单的例子，为什么现在出现了大量的猎头、服务代理等中介性行业，而以前却没有这些行业？

也就是说，在资讯最为发达时候却往往最容易出现“买方找不到卖方，卖方也找不到买方”的“双盲”现象，由此才诞生了大量的中介服务机构，如培训公司、猎头公司等行业。

其实仔细想来也并不难理解，我们经常说现在资讯泛滥，信息爆炸，但是真正挖掘起来，就不难发现，在你探寻最想要的信息的时候，就必然会有许多干扰信息或虚假信息，因为各种信息实在是太多了。

而你要想有所甄别，从中挑出自己真正想要的东西，就必须要耐心搜索，所以就难怪GOOGLE和百度会如此火爆。

　　但是，在现实的企业管理中，企业领导的决策往往是很难通过百度简单搜索就能轻易解决的。

正像利郎商务男装的那句广告语所言——纷繁世界，多则惑，少则明，简约不简单……那么，面对如此纷繁复杂、真假难辨的市场信息，企业家如果没有一双明亮的“慧眼”，恐怕是够“吃一壶”的了。

因此，信息时代，当然要先从信息的思辨能力锻炼开始，这大概就是信息时代的第一大挑战罢。

　　2、企业形象的全方位展现，直接考验企业的公关管理机制。

　　对一个企业而言，过去通常都有专门的新闻输出机构，或者说起码企业自己可以掌控自身信息的舆论导向。

直白一点说，就是想让人知道哪个方面我就让他知道，不想让他知道的他就不知道，除非是像欧典地板这样的出现了违法乱纪的行为，否则的话，对于企业的一些无关痛痒的内部花边新闻，外人通常就不知道了。

　　而今天的信息时代则不然。

对所有企业而言，你当然想让人知道自己正面的东西，而不想让人知道负面的东西。

但现在是无论你想不想让人知道，人家都可以从网上快速知道。

只要随便点击某个关键词，就马上会有“相当”一部分与这个企业和企业家相关的信息完全展现在你面前，比如王石爱游山玩水，潘石屹喜欢演电影，张朝阳曾经在网上公开过一张非常性感的半裸艺术照等等。

这些信息如果在过去是很难被大众所知道的，但现在就这样被网络搞得“路人皆知”了。

　　因此，就当今的信息时代而言，企业形象的全方位展现，使你倍感是“防不胜防”啊。

这对企业的公关部门或者新闻管理部门来讲，给管理直接带来的劳动量和劳动难度难度都比过去是直线上升，而要想做好企业及企业家良好形象的输出与维护，则往往要付出相当多的精力并需要有相当艺术的策略。

此为信息时代的第二大管理挑战。

　　3、优秀人才的“全民共享”，打破了企业人才竞争优势的“专有性”。

　　一般来讲，一个企业用一个优秀的人才的时候，通常是相对“自私”的，这就像谈恋爱一样，通常只希望自己拥有，而绝不允许跟他人共有。

从某种程度上说，很多企业时常“念叨”的人才竞争战略，其实就是对优秀人才的排他性占有。

　　然而，这一切美好的愿望只能停留在过去的非信息时代而已。

一旦到了信息时代，则马上打破了企业对人才的这种“自私性”。

比如，如果一个人，不管你身处于哪个具体的企业，只要你能够在某个领域里独树一帜，有所成就，就会慢慢被发现并为全民所用，从此将不再局限于某一单个企业——这是在过去没有网络的时代根本实现不了的，而现在有了互联网后，一个优秀的人才居然可以实现社会共用、全民共享。

其实这也是更为全面地发挥了一个优秀人才的社会价值。

所以，对整个社会而言是进步的。

　　实现全民共享的步骤通常是这样的，如果这个人才比较善于表达或者自我包装传播，那么他本人只要在网络上不断发表具有独特见地的专业文章，久而久之，则自然会被塑造成某一领域的专业人士。

他的言论和思想则自然就为全体读者所共享并被不断地传播开来。

反之，如果这个人才不太善于自我包装传播，那么，只要他在自己的领域里表现优异，则自然有像“狗仔队”一样的猎头公司慢慢“猎获”，然后便作为“人才商品”被销售出去，他的操作思想和独具个性的手法则通过这种“人才流通”而最终为全民所用。

　　无论如何，这些在过去来看非常难以实现的效果，对今天的信息时代而言不过是“小菜一碟”而已。

但是紧跟着的问题就是，企业如何恰当控制这种优秀人才的流通性，如何通过对一部分优秀人才的“专有”而有效巩固企业的人才竞争优势，并且如何有效保证优秀人才的贡献最大化呢？

此为信息时代的第三大管理挑战。

　　4、专业人群的跨企业“解构”，使员工变得浮躁并且“骑墙”。

　　既然在上述第三条里面说过去的人才流通性没有现在这么强，人才的共享性也没有现在广泛，那么过去企业员工的人际关系也就自然显得比较单纯。

比如，过去大家认为的人际关系大多就是仅仅局限于企业内部的，像某一个部门的、几个比较要好的、原来是老同学的等等，大多都是从私人关系上进行划分，而现在大家看到的却是，人们的社会交往不单单可以跨企业，并且在跨企业的同时还可以跨行业，不论是来自任何企业和行业，只要大家有着共同的爱好或志向，比如都对营销或者人力资源有兴趣，那么就可以组成一个专业的网络虚拟交际圈。

　　所以，我们经常能看到这样的场景：

有很多所谓的“圈内人”，在网络上早就“神交已久”，但却一直彼此未能谋面，但并不妨碍大家组成了一个非常好的网络虚拟圈子，而有一天真正聚到一起的时候，某人一自报家门，便马上有其他人非常吃惊地瞪大眼睛，“早就听说×××，哦，原来你就是啊！

”这就像《水浒传》里经常上演的一幕，“久闻及时雨宋江大名，原来你就是公明哥哥。

”颇有一种水泊梁山的豪气。

好爽啊。

　　另外，我们往往可以在实际工作中发现，自从进入信息时代以后，一个人居然可以在多元化的不同领域同时得到发展，例如，我可以今天来参加这个主题的营销会议，明天可能

参加另外一个主题的管理论坛，后天则可能还会去探讨人力资源话题，而到了周末则可以大大方方地加入一个汽车俱乐