高级人力资源管理师复习摘要_精品文档.doc

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1、人力资源战略管理的概念

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

2、战略性人力资源管理的概念

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的现代人力资源管理体系。

3、现代人力资源管理各个历史发展的特点。

现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段：

a.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，b.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，c.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

4、战略性人力资源管理的基本特征

A，将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。

B，集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

，战略性人力资源管理基于以下五种理论：

a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论C，人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。

主要有以下四点：

a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变

5、战略性人力资源管理的衡量标准

a基础工作的健全程度b组织系统的完善程度c领导观念的更新程度d综合管理的创新程度e管理活动的精确程度。

6、企业战略的特点

a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性

7、人力资源的概念

人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。

是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。

8、人力资源战略规划的概念

人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

9、人力资源战略规划的特点

第一是他的精神性，第二是他的可变性、可调性。

10、人力资源规划的重要意义：

第一有利于是企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。

第二有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，

第三有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位

第四有利于保持企业人力资源长期的竞争优势

第五有利于增强领导者的战略意识

第六有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。

11、人力资源战略的构成

a总体战略b业务战略c职能战略

12、人力资源战略规划的区分：

从时限上可以区分为长期战略规划，中短期战略规划

从层级和内容上可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略

从性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略

13、企业竞争策略的含义：

企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。

14、企业竞争策略的分类：

a．廉价型竞争策略b独特型竞争策略1.创新竞争策略2.优质竞争策略。

15、人力资源管理策略的特点：

a．吸引策略特点是：

中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。

b．投资策略特点是：

重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

c．参与策略特点是：

企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

16、人力资源战略规划的主要影响因素

第一企业外部环境和条件，1，劳动力市场的完善程度2，政府劳动法律法规的健全程度3，工会组织的作用，第二企业内部环境和条件1，企业文化，2，生产技术3，财务实力

17、企业战略管理的主要内容

设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。

18、人力资源战略规划设计的要求

从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，是人力资源战略规划的设计与形成，战略规划的实施，战略规划的评价与控制三个主要环节的统一，企业人力资源管理战略规划的设计主要是信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

a信念是企业文化的内涵，属于精神范畴b远景是企业发展的宏伟蓝图c任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺d目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位e策略是实现战略的具体措施和办法。

19、企业人力资源内外部环境分析

第一人力资源外部环境分析的目的是：

全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。

分析内容包括：

社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。

第二人力资源内部能力分析是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据，内部能力分析包括：

企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。

20、企业人力资源战略的决策

成功的人力资源战略要把握全局性和关键性的问题，还要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：

1人员招募、甄选、晋升和替换的模式

2员工个体与组织绩效管理的重点

3员工薪资、福利与保险的制度设计

4员工教育培训与技能开发的类型

5劳动关系调整与员工职业生涯发展计划

6企业内部组织整合、变革与创新的思路

21、企业人力资源战略规划的实施

1认真做到组织落实

2实现企业内部资源的合理配置

3建立完善内部战略管理的支持系统

4有效调动全员的积极因素

5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用

22、企业人力资源战略规划的评价与控制

1确定评价的内容

2建立评价衡量标准

3评估实际绩效

4根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

23、企业集团的概念

企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

24、企业集团的基本特征

1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体

2企业集团是以产权为主要联结纽带

3企业集团是以母子公司为主体

4企业集团具有多层次结构

25、企业集团的主要作用

1企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量

2企业集团是国家技术创新体系的支撑主体

3企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争

4能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用

26、企业集团的独特优势

1规模经济的优势

2分工协作的优势

3集团舰队的优势

4垄断的优势

5无形资产资源共享优势

6战略上的优势

7迅速扩大组织规模的优势

8技术创新的优势

27、企业集团的产权结构

企业集团的产权结构式企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。

企业的产权结构可以分为1法人股东和个人股东之间的结构，2法人股东内部的结构。

产权结构设计的目的1为了对公司进行控制2为了选择公司的治理结构。

28、企业集团的治理结构

狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。

广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。

29、企业法人治理结构的内容

包括：

1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排

2股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排

3对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法

4企业出现危机时，法人股东的行为方式

30企业集团管理体制的特点

1管理活动的协商性

2管理体制的创新性

3管理内容的复杂性

4管理形式的多样性

5管理协调的综合性

6利益主体多元性和多层次性

31、企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则

1坚持等价交换原则

2坚持共同协商、适当让步原则

3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则

4坚持平等互利的原则

32、企业集团管理体制的特点

1组织严密性

2因地制宜性

3重视人的作用

33、企业集团内部集权与分权的关系

1母子公司型企业内部集权与分权

首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。

其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动

再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：

1对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任，2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。

最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。

2集团本部----事业部型企业集团内部集权与分权

1资金控制2计划控制3分配控制4人事控制

34、企业集团的组织结构的含义

组织是指为了达到某些特定目标，有分工与合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合。

组织结构可以被看做是一个组织内部各个构成部分和各部分之间所确立的关系形势。

组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。

企业集团的组织结构式指企业集团内部各个成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形势。

35、企业集团组织结构的层次

企业集团组织结构的特点是具有鲜明的层次性和多样化的特点，按照功能特点可以分为核心企业、控股子公司、协作企业。

核心企业：

1资本参与2人事结合3提供贷款

子公司与核心企业的关系，垂直（纵向）、水平（横向）、混合三种形势。

协作企业的制约控制表现1企业系列化，2人事参与3提高协作企业的素质。

36、企业集团组织结构的联结方式

1层层控股型2环状持股型3资金借贷型

37、组织结构的影响因素

第一变化的外在因素1市场竞争2产业组织政策3反垄断法

第二变化的内在因素1共同投资2经营范围3股权拥有

38、企业集团组织结构模式

1横向结构型企业集团

2纵向结合型企业集团又可以分为企业系列和控股系列

39、企业集团职能机构的形式

1依托型的职能机构

2独立型的职能机构

3智囊机构及专业公司和专业中心

40、企业集团职能机构的职权

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