最终版华为案例.doc

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华为国际化进程&国际化中人力资源管理变革

目录

一、华为技术有限公司简介……………………………………………3

二、华为的国际化动因…………………………………………………4

（一）进程简介

（二）华为国际化发展动因

三、华为国际化战略和过程……………………………………………6

（一）国际化战略的选择

（二）华为国际化过程

（三）华为国际化进程中的竞争力

（四）华为国际化进程中遇挫的例子

四、华为的人力资源管理体立…………………………………………10

（一）人力资源管理体系建设之背景

（二）人力资源基础建设历程

（三）重新确立考核制度

（四）重新建立薪酬工资体系

五、华为国际化进程中的人力资源管理变革…………………………13

（一）伴随着国际化进程中企业文化的变更：

（二）华为招聘&用人变化：

（三）海外薪酬体系

（四）华为引进国际化人力资源管理体系

（五）华为国际化进程中人力资源管理存在的问题

六、对于中国制造型企业走向国际的启示……………………………25

（一）先进的技术实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础

（二）异战略化的营销理念是开拓国际市场的关键

（三）国际化的发展需要与国际接轨的管理体系

（四）灵活巧妙的公关合作方式使得国际化发展道路更为平坦便捷

一、华为技术有限公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

是电信网络解决方案供应商。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

总裁任正非，董事长孙亚芳。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。

华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带华为的经营领域涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。

营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。

根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。

2010年7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为首次入围。

继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。

图一：

华为经营领域

二、华为的国际化进程

（一）进程简介

不同民企采用不同的模式参与到全球经济中，比较著名的有海尔的“占据制高点”模式、联想的“蛇吞象”模式、TCL的“品牌共享”模式等，然而最有代表性的是“渐进式”模式，其中“渐进式”模式实施最好的企业就是华为。

华为自1996年实施国际化战略，2007年，华为海外销售额115亿美元，占总销售额的72%，从这个指标评价，华为是个真正国际化的公司。

目前，其产品与服务现应用于100多个国家和地区，以及35个全球前50强的运营商，服务超过10亿用户。

华为在海外设立了9个地区部，90多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。

华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。

采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

全球范围内的本地化经营，不仅加深了我们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

9个地区部

简要介绍

中国地区部市场

华创立于1988年，总部位于深圳，在北京、上海、南京、深圳都设有研究机构。

亚太地区部市场

202000年华为进入亚太地区市场，总部设在马来西亚的吉隆坡。

华为在亚太地区设立了13个代表处，本地员工达到70%。

东太平洋地区部市场

华为在韩国和香港设立了代表处和技术服务中心，本地员工达到70%。

中东北非地区部市场

总部设在埃及开罗，下设20个代表处，本地员工比例超过50%。

独联体地区部市场

191996年开始开拓独联体市场。

目前，华为在独联体地区10个国家设有代表处，本地员工比例超过80%。

欧洲地区部市场

22001年华为进入欧洲市场，总部设在英国的Basingstoke。

目前在26个国家设立了分支机构。

南部非洲地区部市场

191998年开拓南部非洲市场，总部设在南非。

目前50%的雇员为当地员工。

北美地区部市场

总部设在得德萨斯州的Plano。

2001年3月成立北美地区的子公司FutureWei。

拉美地区部市场

1997进入拉美市场，总部设在巴西圣保罗。

目前10个国家设有分支机构，本地员工比例为73%。

表一：

华为全球9个地区部统辖了大约90个海外代表处和33个国内办事处

时间

销售额

1999年

海外销售额5300万美元

2000年

海外销售额1.28亿美元

2001年

海外销售额3.28亿美元

2002年

海外销售额5.52亿美元

2003年

海外销售额10.5亿美元

2004年

海外销售额22.8亿美元

2005年

海外销售额32.8亿美元

2006年

海外销售额54亿美元

2007年

海外销售额约140亿美元

2008年

销售额达220亿美元

表二：

华为历年海外销售情况

（二）华为国际化发展动因

走向国际市场，是华为持续稳定发展的根本出路。

华为走向国际市场源自于三个因素：

第一，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力。

同时，针对爱立信、诺基亚、摩托罗拉等著名跨国公司，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，由此，能在很短的时间内获得生存和发展空间。

第二，华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其在出口产品的价格变动余地较大。

第三，国内市场的各种政策瓶颈抑制了华为在国内市场份额的进一步扩大，不走出去，华为的高速发展必将受阻。

“走出去”是一个由被动到主动的过程。

国内市场特别是前、中端市场已被跨国公司占有，在国内迟迟不开辟新一代网络的情况下，华为已难有作为，走出去既是为了发展，更是为了生存。

可以形象地比喻，华为是在“内外夹攻”下走向国际的。

三、华为国际化战略和过程

（一）国际化战略的选择

华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。

华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。

在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。

例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。

而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。

（二）华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：

第一步：

进入香港。

1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步：

开拓发展中国家市场。

重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。

1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。

2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步：

全面拓展其他地区。

包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。

在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。

此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步：

开拓发达国家市场。

在西欧市场，从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。

北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。

1999年，成立印度研究所。

2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

（三）华为国际化进程中的竞争力

华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。

通过对几位华为海外经理的深入访谈，本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。

u华为国际化的优势

1、产品性价比高、交付快。

华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。

此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。

华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

2、客户导向。

华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。

此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。

3、企业文化和执行力。

华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。

不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。

u华为国际化的劣势

1、品牌问题。

很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质