戴明的管理方法如何让品质可久可远.docx
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戴明的管理方法如何让品质可久可远
戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远
第一点建立恒久目标,改善产品和服务
戴明博士认为,管理的问题可以分为两类:
一类是「眼前」的问题,一类是「将来」的问题——这种分类是假设公司未来仍有前景,也有意继续经营下去。
所谓「眼前的问题」与公司立即的需求有关;包括如何维持品质、如何让产销配合,以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。
大多数美国公司都相当重视这些问题,而疏于着眼未来。
因为公司经理人每两三年就跳槽一次,所以他们重视的是短期的利益——只关心努力提高下一季的股利,而不管自己五年后还在不在位。
但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言,让眼前的单季股息增加二五%,又有什幺意义呢?
「我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中,面对着这些挑战,让自己的效率愈来愈高。
」戴明博士说。
但他强调,对未来没有任何计划的公司,不可能在业界屹立不摇。
员工面对着一家肯对未来投资的公司,也会更有安全感,更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去。
有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。
但戴明博士要问:
「他们经常想到这些宣言吗?
」「这些画面宣示总是放在架子上,满布鹿埃。
」他奉劝那些认真顾念未来的公司,要发展出一套计划以及实施方法,以使自己在业界屹立。
建立起恒久一致的目标意谓着要:
(1)创新;
(2)研究与教育;(3)持续不断的改善产品与服务;(4)维护既有的设备、家具、固定装备,并添加新的辅助设备,提高工厂及办公室的生产力。
创新
创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品,好让公司有新玩意儿可卖。
产品或服务本身不但必须有自己的市场,也必须能在某些方面,具体增进人类的生活。
有意在业界永续经营的公司,在进行有关创新的决策前,必须先拟订计划,并答复以下问题:
·我们需要哪些原料?
成本会是多少?
·我们的生产方法是什幺?
·我们需要增聘哪些新人?
·我们的设备必须作哪些变动?
·我们需要哪些新技术?
多少人需要?
·如何训练现有员工具备这些新技术?
·如何训练监督者?
·生产成本为何?
·行销成本为何?
服务的成本与方法为何?
·客户将如何使用这些产品或服务?
·公司如何得知客户是否满意?
这些问题看似极为简单,但令人惊讶的是,竟有许多公司在还没提出答案时,就开始贸然前进了。
挹注资源于研究与教育
本质上,公司必须对未来有信心才可能创新。
戴明博士也说,除非最高经营阶层「展现对品质与生产力无可撼动的决心,创新才会成功」。
但光是创新还不够。
新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药。
公司如果要放眼未来,现在就必须投资。
不进行研究,就不可能创新;没有一批受过适当教育的员工,也不可能从事研究。
持续改善产品与服务
这点说的是:
对消费者的怛久义务。
不断改善既有产品的设计与功效,好处极大;即使是那些看起来似乎深陷问题丛林的产品也不例外。
保持现状是绝对行不通的。
戴明博士曾以语带反讽的笔调写道:
「如果有人以为,只要有效率地制造产品、提供服务,就一定可以使公司动作顺利、在竞争中保持领先,他就错了;这是错误的假设。
事实上,如果一家公司制造的产品不对,提供的服务类型不当,都很容易导致公司走下坡,乃至惨遭淘汰——即使全体员工全力以赴、运用统计方法,以及采取各种可能提高效率的措施也无济于事。
」
花钱维护既有的设备、家具与其它装置,并添购新的辅助设备,以提高工厂及办公室的生产力。
公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品,或用落伍的机器来引介新产品。
在这些方面,投资都是必要的。
戴明博士说:
「人人都开心未来。
但一般人针对未来,顶多只做九十天的打算,甚至毫无打算。
许多人打从心里认为,事实上或许根本不会有所谓的未来。
这么想可不是长久经营之道,也不是求取突破的态度。
我们必须花时间为未来铺路。
假如抱持着『反正今天做不出什么成绩,拖一下没关系』的心态,将会一拖再拖,永远一事无成。
」
第二点采纳新哲学
品质必须成为一种新的「宗教信仰」。
日本人已经为世人开创了一个讲究可靠与作业流畅的经济新纪元了。
这些都是新标准。
如今我们再也没有本钱容许错误、瑕疵、技术欠佳、原料粗劣、运送伤害、员工恐惧、畏缩、资讯不足、训练不够(或全然没有训练),经理人跳槽成风,也不能容许对顾客漫不经心、态度恶劣了。
「缺点」是要付出代价的。
「同样一笔钱买到的产品与服务愈好,生活开销就愈低。
」戴明博士指出:
「可靠的服务降低开销,延迟与错误则增加开销。
」
戴明博士以一家啤酒制造商为例,说明这个论点。
该啤酒商夸称,他的啤酒罐绝对不会有问题,因为供应商会把有瑕疵的换掉。
他从来无需支付这些有瑕疵酒罐的费用,因其成本已包含在售价中。
同样的道理,美国的消费者也认为,如果三哩岛核电厂关闭之类的工业意外发生,最后付费的必然是消费者。
他们甚至以此相互取笑:
「你知道嘛,谁是最后付钱的大爷!
」
所以,产品与服务发生延迟与错误,最后负担费用的还是消费者——从而降低了他们的生活水准。
很少有哪家企业主动了解客户的不满。
戴明博士说,客户不会抱怨,只会流失。
如果我们能反过来,让客户为我们的产品吹虚,带来新生意,不是更好吗?
类似这些东西出了差错,或是对抱怨充耳不闻的可怕经验,相信每个人都有一大堆苦水可说。
未雨绸缪迎竞争
二次世界大战战后,美国本土制造的、符合「规模经济」要求的产品,在市场上称霸。
一直到日本在一九五O年代末期大举入侵后,企业才遇到「竞争」这个问题。
那段期间,演员里根(RonaldReaan)打响了奇异电子的一句口号:
「『进步』就是本公司最重要的产品」(Progressisourmostimportantproduct。
)早在那个时代,奇异公司所谓的「进步」,其实就是让客户有一大堆他们买得起的产品可挑。
价格低廉,而且似乎用之不竭、取之不尽的电力更是幕后功臣之一。
当时每个人都崇尚进步,并认为所谓的进步,就是持续不断的提升生活水准。
戴明博士认为,我们必须崇尚品质,正如当年我们崇尚进步一样。
戴明博士说:
「『第二要点』在我心目中真正的意义在于,管理架构必须大幅转型。
管理阶层必须拆除重组。
这套管理架构已经不适用二十年了。
其实它们一开始就不对,可是当年的市场持续扩张,怎么做都不会是输家。
竞争一出现,弱点就浮显出来了。
我们必须全面拆毁美国式的管理架构;但不幸这套模式已经传遍所有西方国家了。
事实上,由于美国公司把这套管理模式,强迫推销到加拿大附属公司及其它国家的附属公司,所以『恶疾』已传遍全球了。
真是悲哀!
」
「竞争带来『挤压』的效果。
高层管理人员则提出各种借口。
他们什么都说,就是不肯承认美国已被打败的这项残酷事实。
其实被打败的是公司最高经营阶层,他们一向只注意帐面结果。
」
第三点停止倚赖大量检验
「因企图找出不良品予以剔除,而进行的检验,总是太慢、太无效率、代价太高昂。
」戴明博士说。
「从一方面来说,我们根本不可能找出所有不良品。
另一方面,这么做费用也太高。
」实施检验之后,结局不外乎是抛弃、降级、修改;这种作法不但浪费、效率差,也无助于改善流程。
「品质不是来自检验,而是来自于不断的改善流程。
」
「老方法要我们检验出坏品质。
」
「新方法则要我们建立起『好品质』的观念。
」
戴明博士指出:
就实务观点视之,进行某一程度的检验是必要的,它会让我们了解目前的工作进展如何。
也就是说:
要「先开车灯,再上路。
」才看的清楚。
当然我们惟有透过检验及复查,才能取得管制图表上所需要的数据——「检验」的确是一种了解工作现况的途径。
在某些情况下,进行百分之百的检验,是为了保险、为了避免出丑起见;甚至为了要把总成本降至最低。
他补充说:
「这些情形这所以存在是因为:
要完全『符合要求』,及完全『无误』是超出人的能力范围之外的。
」银行就有必要完全正确无误的比对所有算出的利息与罚款数字。
不过,戴明博士提醒我们:
「检验必须由专业人士进行,不可只靠三脚猫工夫。
」
其它情况之下,公司应以「不靠检验求品质」为目标。
无误不代表完美
即使不在最后才检验,改在不同的生产阶段检验,同样不可取。
由于没有人喜欢花力气修改,往往导致瑕疵品堆积如山,除非将就使用。
品质开始提升,但不良品尚未少到无须检验的时候,不可停止检验。
例如,检验或测试进料,以判定供应商提供的品质是否最佳,就可能仍有必要进行——在这个阶段,许多问题都可以及早消除。
一般而言,不要拖到成品完成才检验,因为我们很难判定,瑕疵究竟是在哪一个阶段发生的。
戴明也提醒大家,要求「符合规格」这项常用的生产标准,作法荒谬。
因为它所隐含的意义好像是:
只要是在规格以内的都对,不合规格的都错。
他说:
「一九六O年的戴明奖得主田口博士,发现此一假设荒谬,并提出一条重要的改善原则。
」这位日本人发现,不断减少变异当然会使总成本下降;但两件同样符合规格的产品,其最大的差异却在于:
一件堪用,一件不堪用。
戴明博士说:
「顺着这条路走下去,你会看到一家贩售音乐相关产品的商店。
店里可以买到需要一百四十件乐器才能演奏出的乐谱——贝多芬的第五号交响曲。
同样的曲目,由伦敦交响乐团演奏起来多么曼妙。
再听听地方乐团的演奏,并注意两者间的不同。
伦敦交响乐团/地方乐团;相同的音乐/相同的规格。
两者都没有失误,两者都很完美。
但请听听两者间的差别,请注意倾听,用心体会。
」
第四点不再以价格为采购的单一考量
价格挂帅的采购模式,在美国相当普遍,但它有三大缺点。
第一,这种作法几乎势无可免的会导致供应商泛滥。
戴明博士说:
「每家供应商都不免有坏毛病。
同样的品项,如果供应商同时有两三家以上,很容易让个别厂商习于原有恶习,让它们呈倍数增加。
」不仅如此,他还发现,就算只有单一供应商,不同批货之间,也可能存在着极大的差异;同一批货中也可能如此。
变异带来生产上的问题,对品质构成损害,并产生滚雪球效应,导致品质日益恶化。
(反之,有时好品质也会有滚雪球效应,让品质愈来愈好。
)
「所以说,瑕疵衍生瑕疵,好品质衍生好品质。
」
第二,这种态度会让买主不停的转换卖主。
第三,它会造成我们对规格愈来愈倚赖,规格反成为持续改善的障碍。
戴明博士强调:
「价格本身是毫无意义的——如果我们无法用它来衡量进料品质。
」
采购人员与供应商
采购人员所能对公司作出的最大贡献就是,和单一供应商发展出忠实互信的长期关系,并与工程部门及其它部门合作,藉以削减成本、改善品质。
戴明博士观察到:
「要和单一供应商开发出单一品项,需要投入相当可观的心力与时间。
很难想象同时和两个厂商要怎么进行。
」
和最便宜的供应商达成协议,是美国过去普遍可行的生意经。
节俭固然是美德,成本也很重要,但若压低成一会使供应源「处处」品质恶劣,最后制成品的成本纵使低廉,品质也不会好到哪里去。
事实显示,成品品质不佳往往可溯及当初的进料有问题。
戴明博士发现,「费用追加」是另一个必须防范的陷阱。
玩弄这种手段的供应商,往往提出超低标以取得订单。
生产到中途,客户发现必须变动时,供应商虽同意照办,但却要求灌水加价,即使客户想另做安排,也已经太晚了。
政府部门最熟悉这种成本暴增的情形。
所以戴明坚信:
「和单一供应商建立起长期的依赖关系,就不可能发生这种强取豪夺、任人宰割的事情。
」
错误的责任不在采购人员,因为他们只不过是执行公司的政策而已。
好品质加好价格
戴明博士发现,认定价格的作法毫不模凌两可,因此深护人心。
但判定品质则全然不同,它需要一定程度的知识与技巧。
采购人员必须懂得如何判读统计例证,并辅以经验。
采购人员也必须了解原料是如何使用的,才能由供应商处取得必要的资讯。
有时原始物料虽然符合了规格标准,生产过程中依旧出现问题。
举例来说,波士顿有座摩天楼就有扇窗户竟从铜制窗框里进了出来——例子中的窗户与钢制窗框都符合规格,两者却搭配不良。
与其依手册里规定繁杂的要点审核卖主资格,还不如去看看供应商的管理阶层是否积极实施戴明的「十四要点」;尤其是「第五点:
不断改善流程」。
戴明博士强调:
「『积极参与』可不能和『开会定案』相提并论。
」
戴明博士承认自己对于如何选择单一供应商,也没有万全的答案。
他说:
「这件事要费思量。
但无论问题能否弄清,都必须做。
」
「供应商经验够不够?
知识够不够?
他是否有长久立足的打算?
他自己的供应商有几个?
」弄清这些问题显然对我们有好处。
承诺长期契约关系的供应商,比较可能花精神去承担风险、进行创新或修改生产流程。
反之,签下短期契约的供应商,便难以针对买主的需求去量身订制、修改产品。
建立长期关系还有其它好处;由于供应商数目减少,交货点减少,会计处理及其它纸上作业都可以跟着简化。
采购人员或许会担心,假如公司货源全由某公司一手包办,供应商是否会占尽客户便宜、予取予求。
其次,他们也同样担心,此种安排是否会导致买主过度倚赖单一货源;万一供应商发生罢工或失火怎么办?
戴明博士承认,这些事情可能发生,但客户总有办法找到替代的供应商。
财务人员喜欢拥有数个卖主,以便相互比价,压低价格。
但戴明博士说,这种作法如果不考虑品质与服务,只会形成劣币驱逐良币的现象,把好的供应商与好的服务赶跑。
戴明博士说:
「『采购』应该是团队合作。
而团队中最重要的一员,就是我们挑选出来的供应商——假定我们能主动选择。
挑选的标准一方面根据过去『改善』的实绩,一方面则要看他学习及奉行『十四要点』的努力程度。
」
「这个团队的成员要包括产品工程师,以及制造、采购、销售或其它与该产品有关的部门代表。
其它重要成员还包括了该设备的使用人。
」
「此外还要有一种长期的关系——一种『君子协定』。
我们所谓的『长期』,并没有么白纸黑字的定义。
为期一年的价格约束就不包括在内。
我们所说的这个协定更强而有力。
虽然有『君子协定』的双方只能靠自己,但约束力比法律协定还强;你随时都可以借助律的力量,规避法律合约的束缚。
」
「采纳以上建议建议的公司,影响力将会到达无远弗届的地步。
因为能令某家客户满意的供应商,必然也能令其它人满意。
它们能提供愈来愈好的品质,带来愈来愈经济的结果。
最后大家都能在自己的行业里拔得头筹。
」
「问问采行这套方法的人。
他们会告诉你,除此之外别无他法。
」
第五点持续不断的改善生产与服务系统
「改善」不是一件一劳永逸的工作。
管理阶层的天职在于持续不断的进行改善。
至于「品质」,戴明博士则说:
「在设计阶段,就必须植人脑海。
」在此过程中,团队合作也是不可或缺的。
一旦计划正式付诸实施,任何改变都将所费不赀,而且造成延误。
公司里的每一个人及每一部门,都要致力于持续不断的改善,不能只限于制造或提供服务的系统——采购、运输、工程、维修、销售、人事、训练,及会计系统统有份,都有各自的任务要达成。
戴明博士强调,改善必须由管理阶层带头。
唯有高层管理人员才能动员改善品质与生产力。
单靠生产线上的员工,所为有限。
去除某个捣乱祸源,或解决某特定问题,都不算是改善流程,而只是单纯的「灭火」。
戴明讲述自己出席某类奖典礼时的小故事。
当天获得最高荣誉的一位男士,得奖原因是因为他发现了一批既将交运的疫苗,瓶底没有贴标签。
他当场发现时,还能辨识内容物;再晚几分钟,情况可就完全不同了。
这位仁兄就这么为公司省下了二十五万美元。
第二奖得奖人获奖的原因,是发现某批货出厂前受到污染。
该批货当然被宣告废弃。
戴明博士说,这些奖项都只是奖励「灭火」而已,不算改善品质或系统。
改善胜于防堵
统计型的思考对于改善「系统」非常重要。
惟有正确的诠释资料,才有可能做出明智的决定。
但是单单倚赖统计,早晚会被「被判出局」。
公司必须完全遵循「十四要点」。
想办法符合规格也无法带来持续的改善,只能确保现状。
「零缺点」是个容易误导的观念。
把它作为一个目标,毫无意义。
重要的是「方法」。
同样的道理也适用于面对竞争的观念,戴明博士质疑道:
「你认为他人急起直追的同时,日本人会原地踏步吗?
」
戴明博士认为,以下想法比较恰当:
检讨贵公司目前的表现,是否较一两年前进步?
行销手法是否较有效率?
顾客的满意度是否提高?
员工的荣誉感与表现是否有所改进?
凡遵循「第五要点」的公司,对这些问题的答案都应该是肯定的。
戴明博士说:
「灭火不等于改进。
发现某个地方失控,或发现某个特殊成因并予排除,不过是将流程推回原始状态而已,流程本身并未改善[戴明博士称,这项结论是另一位品管大师裘兰博士(Dr.JosephM.Juran)多年前的发现].」
「投宿旅馆时,假设你听到有人高喊失火,并拿起灭火器失火,启动警铃通知消防队,让所有人最后都安全逃出——看来他似乎做对了.但扑灭火焰本身并未改善旅馆.」
「这不是改善品质的作法,这只是灭火.」
第六点训练再训练
我们最常听说:
员工多半自其它员工身上学到工作,或不得不倚赖语焉不详的操作手册学习。
在这种情形下,员工不是极少受过训练,就是根本没受训练。
员工同样不知道,自己什么时候做对了工作。
但是我们要知道,今天还算过得去的方法,不表示明天过得去。
举例来说,今天工头突然发现自己无法达成工作量目标,就必须改变方式。
戴明博士发现,要把不正确训练的影响清除干净,非常困难。
唯有采用全然不同的新方法,或以一套全新的技巧训练当事人从事不同的工作,才有可能消弭。
用来判定流程是事处于统计控管范围内的管制图,也可以判定员工的绩效表现。
(但是当产出量渐趋稳定时,进一步的训练也不会让员工更进步。
)这是测试员工是否获得足够训练的有效衡量法。
这种管制图还有其它用途。
例如,物理治疗师可以运用管制图,画下病人学习走路的进步情形。
图形显示进入统计控制范围(稳定状态),就表示「不可能再进步」了,此即治疗师应该转而照顾另一名病人的时候。
反过来说,戴明博士也强调,只要绩效表现尚未进入统计控制范围内,就仍有进步的空间,训练就不应停止。
所有员工都必须接受若干统计训练,了解变异的重要,同时也必须学习有关管制图的基础知识。
引进新设备新流程时,也必须再训练。
戴明博士说:
「有位女士说,她无法认清自己的工作是什么?
我问她:
『你应该知道?
』她说她是靠同事帮忙的他们教她哪些是对的,哪些是错的。
然而,这些同事除了知道本身正在用的工作方式外,还能教她什幺?
对错教师自己都不知道,学生自然也不会知道。
这就好像找一个从未学过琴的人学弹调琴一样。
由于弹琴技术完全来自自行摸索,跟着他上课,必定会学到许多错误——当然也会学到一些正确的东西;但师生都无法辨明。
」
「你可知道,这种训练愈训练愈糟?
偏偏我们周遭四处可见。
就好像大家所熟悉的游戏一般:
大家坐成一圈,一个人向旁边的人耳语,再依序传话给下一个人,等到绕一圈回来,原来的意思已经被传到完全走样、认不出来了。
由员工训练员工,结果也是如此。
」
第七点实施领导
「领导」是管理阶层的工作.任何妨碍员工「以工作为荣」的因素,管理高层都有责任把它们找出来.员工很清楚这些障碍是什么:
强调数字、不重品质;生产只求快速,不求正确;对员工的听若罔闻;花太多时间重作;工具不良;进料有问题等。
大多数主管不但没有办法帮员工正确的做好工作,反而帮倒忙。
大部分监工都是学院一毕业就直接上工的新人,对工作根本不了解,而且从来没有做过这些工作。
很久以前的美国以及今日的日本,工头都由内行人担任。
(戴明博士说,这种作法当然也有问题。
)担任监工的一般都是表现优异的工人,他们期望别人做得和他们一样好。
然而,这种作法在今日并不见得同样受欢迎;在工作内容频频翻新的现代,不断出现的新工作,对工人或监工都一样陌生。
山不转路转
这些监工虽然不熟悉工作本身,却长于计算。
他们没有别的判断依据,因此有一套依数字或工作量管制的系统,工作起来会格外自在。
但在评定员工时,这些人很容易就忘了——员要有人在平均水准之上,就会有人在平均水准之上。
戴明博士很喜欢举一个例子说明这类推理谬误。
美国历史学会(AmericanHistoricalSociety)曾要求会员替美国的三十七位历任总统打分数,回收满意的宣布:
半数总统的表现都在平均水准之上。
报章杂志对这项调查结果还大加赞扬。
戴明博士问:
「如果他们的表现都在平均以下呢?
报上竟然说,想想总统选取举的方式这么随便,就知道我们都实在是太幸运了。
」
经理人的职责就是领导别人,帮助员工把工作做得更好。
雇用员工的时候,管理阶层都要为他们未来的成败负责。
戴明博士坚信,大多数没有做好工作的人,都不是装做无能,逃避现实;他们只是被摆错了位置。
身为经理人,发现部属无法胜任时,便有义务为这名部属找个新职位。
戴明博士说:
「有些人从学院踏进公司担任监工开始,就边工作边认识公司。
被这种人监督的工人真可怜!
因为他们根本得不到协助。
他们没资格得到帮助吗?
告诉我,哪里可以找到这种知道如何关照个别部属需求的监工?
除非某人知道如何监督、如何指导,否则他无法当监工,也不该当监工。
」
「把员工安置在他们不知道怎幺做的职位上,管理阶层难以卸责。
大部分所谓混水摸鱼、看似怠惰、漠不关心的员工,都是由于他所担任的工作始终不适合他,要不然就是管理者奇差无比。
」
第八点排除恐惧
戴明博士说:
「大多数在职人员,特别是位居管理阶级的人,都不了解自己的职责所在;也不了解怎么做才对,怎么做才错。
更糟的是,他们并不清楚如何找出答案来。
他们多半不敢问问题,也不敢表明立场。
」
「恐惧所造成的实际损失,相当惊人。
」
许多人不敢问问题的原因,是因为害怕引发争端,更怕因而受到责备。
而一般人提出问题以后,也甚少获得解决,更使用权人们找不出理由去揭露。
此外,我们多半欠缺一套解决问题的制度;在这种环境下提出新主意,实在非常冒险——许多人害怕因此影响了加薪或升迁,甚至丢掉饭碗。
许多人害怕被分派边疆,或遭受其它形式的歧视与骚扰。
他们也担心,如果自己的态度太坚决或问太多问题,都会使上司觉得倍受威齐,而采取某种方式的报复。
他们害怕的原因,一方面是为了公司的前途,一方面也怕自己工作不保。
许多人不敢承认自己的错误,以致它们永远无法改正。
在大多数受雇者心中,保持现状才是唯一安全的作法。
免于恐惧的成就
戴明博士说,要提升品质与生产力,便有必要让人们拥有安全感。
他指出,在英文里,「安全」(secure)这个字,是由拉丁文se(无)和cure(恐惧、担心)构成的。
也就是说,「安全感」的意思是「免于恐惧」——「不怕表达看法,也不怕是问题。
」
员工不应害怕提报设备受损、请求进一步指示,或指醒上司注意各种干扰品质的情况。
戴明博士说,只要管理阶层有所改进,同工也能培养出对领导阶层的信心,恐惧感就会消失。
戴明博士说:
「人们怕什么?
他们怕对公司有所贡献。
他们觉得自己最好循规蹈矩,不要违反程序,安全照现状做。
」
「有些东西明进厂时已有瑕疵,不堪使用,员工为什么还不向制造部门抱怨呢?
无论再怎么卖力,由于时间有限,就是无法生产出品质优良的东西来时······他们为什么不开口呢?
」
「因为向工头抱怨以后,他一点帮不上忙。
他全然无助,只会让你的名字登上黑名单榜首。
下回裁员,你就会被优先考虑,因为惹人嫌的员工是第一个会被考虑剔除的人选。
而问太多无法回答的问题,也会令他难堪。
其它人当然不抱怨,就因为他们都不抱怨,所以可以保住工作。
」
「我们要为恐惧所付出的代价相当可怕。
而且恐惧无所不在,它不仅剥夺员工的自尊,伤害他们,也剥夺他们贡献公司的机会。
如果能让人们挣脱恐惧,结果将令人无法置信。
」
第九点撤除部门藩篱
戴明博士喜欢举一则鞋子的例子来说明此一要点。
他说,一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋,并制作了八套样品提供销售部门展示。
推销人员果然不负所望,接回了好几千又鞋子的订单。
但这个故事是否说明了「成功」?
一点也不!
因为订单太多了,多到工厂无力承接——因为设计人员和销售人员从来就没有征询过制造部门的意见。
工厂厂长断然拒绝合作,销售人员只好告诉经销商,他们无法交单。
美国的每一家公司或机构,大概都可以举出一些例子,说明部门之间如果目标不同,无法共同解决问题、设定政策、规划方向,会造成什么后果?
例如,采购部门通常都会根据白纸黑字写定的规格下单。
而采买的人并不了解他们所买的原料做何用途。
结果一旦发生问题或出现瑕疵,他们不一定能了解,却通常必须为此负责。
多