银行绩效考核方案范本.docx

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银行绩效考核方案范本

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1.银行员工绩效目标完成状况及力量进展状况怎样写

银行在实施绩效考核时次要存在：

绩效目标与目标设定的不科学。

银行绩效考核的绩效目标来源单一，只需完成本人部门的职能就会得到满分，导致目标和目标的设置缺乏对整个企业的战略和业绩完成状况的关注，最终导致绩效考核结果和整个企业绩效脱节的现象。

绩效考核的目标设定没有结合企业的实际状况，有的部门难度太大，有的部门缺乏难度，这样绩效考核方案的制定就没有了意义。

绩效考核的目标量化程度低。

银行职能部门的工作内容繁琐，工作成果往往不能明显体现出来，因而考核以定性目标为主，缺少明确量化的衡量标准。

这样就无法精确     的分出工作质量的凹凸和努力程度的大小，使员工产生不公正感，这样绩效考核就很难实施下去了。

绩效考核的数据是由本人供应的。

考核数据由第三方供应是可以确保结果公正的一个准绳，这样绩效考核得到的结果就不真实，背离了绩效考核的初衷。

银行绩效管理询问，如在绩效方面面临着许多问题，要处理这些问题，既需要从系统上进行全体把握，也需要从细节上认真推敲。

银行肯定要找到合适的绩效考核目标和目标，来反映员工的价值和工作成果，但要彻底处理绩效考核这个难题，需要通过持续的绩效考核文化改进和对管理者绩效考核力量的培训来完成。

归纳以下几点：

1.一切从零开头，乐观学习市场运作有关方面的专业学问，努力做到专业学问程度向市场这方面进展。

2.乐观完成领导支配的有关工作，做到工作上有问题准时向领导寻求处理问题的方案，不懂就问，努力把工作做好。

3.工作于实际相符合，调研市场前景，并做好相应的市场方案。

4.分析市场需求，寻求招生市场关键在于哪，对市场的熟悉也有一个比较透亮     的把握，并做好市场月报表。

5.在不断的学习学问和积累阅历的同时，本人的力量，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高。

6.在每个月里设计好当月招生广告，如：

广告纸、调幅、写真广告等，并乐观的投入到市场的运作；。

7.对于市场活动，如讲座、校外设点宣扬，能很好的做好市场活动的策划，并执行。

8.“知彼知己，百战不殆”调研当地其他培训同行的有关动态，分析效果，可行性时加以仿照。

2.银行年底绩效考核怎样写

按《考核方法》来写第一条适用范围凡AB公司（以下简称为AB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。

其次条新制度的特点为顺应公司进展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并根据市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。

第三条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效赐予合理补偿和激励。

即：

（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；

（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司进展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

第四条准绳薪酬作为安排价值形式之一，遵照按劳安排、效率优先、兼顾公正及可持续进展的准绳。

公正性准绳：

薪酬以体现工资的外部公正、内部公正和个人公正为导向。

竞争性准绳：

薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性准绳：

薪酬以增加工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作乐观性。

经济性准绳：

薪酬水平须与公司的经济效益和承受力量保持全都。

第五条依据薪酬安排的次要依据是：

贡献、力量和责任，并参考太原市社会平均工资水平和行业平均水平。

第六条薪酬体系依据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：

高层管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场进展部的薪酬体制、个人信托部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。

第七条离退休人员的薪酬参见AB公司相关规定。

第八条进展嘉奖基金的设立为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立进展嘉奖基金。

公司依据利润增长幅度，打算当年年终提取奖金的额度，以作为进展嘉奖基金。

其次章薪酬结构第九条AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进行不同的组合。

（一）基本工资，次要反映员工的学问、技能和阅历等因素，是依据员工的力量和素养确定的共性化工资单元。

包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。

员工的岗位津贴次要取决于当前的岗位性质。

在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享遭到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

第十条基本工资基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴

（一）基本生活费：

参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，2002年基本生活费=340元。

（二）学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进行比较，并遵照就高不就低的准绳而确定。

不同学历和职称员工的详细工资额可通过附表一查出。

附表一：

学历职称工资标准第十一条确定岗位津贴的准绳

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓舞不同专业人员专精所长。

第十二条岗位津贴的晋升通道为给不同岗位员工供应合理的晋升空间，依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。

员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：

涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：

涵盖次要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：

上述两职系之外的岗位。

分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

第十三条员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。

依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。

（二）根据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，构成《附件岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定准绳：

不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：

新的工资体系实施后实行全体调整与个体调整。

个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来打算岗位津贴的详细档级，不再考虑外在的职务等级。

详细参见第十章。

第十四条奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与AB年度运营状况、年度考核结果挂钩，是在AB取得肯定的全体运营效益基础上对员工的一种激励。

适用对象是职能部门和市场进展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、方案财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资。

3.银行绩效考核的方法有哪些

银行绩效考核方法

考核体系

柜员的工作内容和工作性质打算柜员的考核体系。

柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润目标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核目标。

业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的精确     率考核；营销业绩是指柜员所担当的相关营销任务的完成状况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销状况等等；业务学问是指柜员对担当本职工作相关的规章制度、业务学问的把握程度；业务技能是指柜员对担当本职工作相关的专业技能的把握程度；工作力量是指员工完成本职工作和推动部门工作的力量；服务质量次要指行内外客户对员工服务的满足程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的喜爱程度。

业务量考核

业务量考核的难点在于怎样精确     、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。

晚期的业务量考核采纳计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估量柜员完成的业务量。

计时考核方式存在着种种缺点：

一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必定有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区分简单业务和简洁业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。

业务质量考核

加强业务质量考核，增加柜员操作合规性，是防备操作风险、强化银行内部掌握的重要内容。

近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格根据银行规章制度操作，是诈骗分子胜利的重要缘由。

如没有根据凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很简单产生不良后果，对银行产生实质性危害。

因而，银行必需加强柜员的业务质量考核。

业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行形成损失的行为进行考核，并实行相应的惩处措施。

在业务差错考核中，由于业务差错品种繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。

银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，根据危害严峻程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。

4.中行员工绩效目标完成状况及力量进展状况

银行在实施绩效考核时次要存在以下问题：

1、绩效目标与目标设定的不科学。

银行绩效考核的绩效目标来源单一，只需完成本人部门的职能就会得到满分，导致目标和目标的设置缺乏对整个企业的战略和业绩完成状况的关注，最终导致绩效考核结果和整个企业绩效脱节的现象。

绩效考核的目标设定没有结合企业的实际状况，有的部门难度太大，有的部门缺乏难度，这样绩效考核方案的制定就没有了意义。

2、绩效考核的目标量化程度低。

银行职能部门的工作内容繁琐，工作成果往往不能明显体现出来，因而考核以定性目标为主，缺少明确量化的衡量标准。

这样就无法精确     的分出工作质量的凹凸和努力程度的大小，使员工产生不公正感，这样绩效考核就很难实施下去了。

3、绩效考核的数据是由本人供应的。

考核数据由第三方供应是可以确保结果公正的一个准绳，这样绩效考核得到的结果就不真实，背离了绩效考核的初衷。

银行绩效管理询问，如在绩效方面面临着许多问题，要处理这些问题，既需要从系统上进行全体把握，也需要从细节上认真推敲。

银行肯定要找到合适的绩效考核目标和目标，来反映员工的价值和工作成果

但要彻底处理绩效考核这个难题，需要通过持。

银行在实施绩效考核时次要存在以下问题：

1、绩效目标与目标设定的不科学。

银行绩效考核的绩效目标来源单一，只需完成本人部门的职能就会得到满分，导致目标和目标的设置缺乏对整个企业的战略和业绩完成状况的关注，最终导致绩效考核结果和整个企业绩效脱节的现象。

绩效考核的目标设定没有结合企业的实际状况，有的部门难度太大，有的部门缺乏难度，这样绩效考核方案的制定就没有了意义。

2、绩效考核的目标量化程度低。

银行职能部门的工作内容繁琐，工作成果往往不能明显体现出来，因而考核以定性目标为主，缺少明确量化的衡量标准。

这样就无法精确     的分出工作质量的凹凸和努力程度的大小，使员工产生不公正感，这样绩效考核就很难实施下去了。

3、绩效考核的数据是由本人供应的。

考核数据由第三方供应是可以确保结果公正的一个准绳，这样绩效考核得到的结果就不真实，背离了绩效考核的初衷。

银行绩效管理询问，如在绩效方面面临着许多问题，要处理这些问题，既需要从系统上进行全体把握，也需要从细节上认真推敲。

银行肯定要找到合适的绩效考核目标和目标，来反映员工的价值和工作成果

但要彻底处理绩效考核这个难题，需要通过持续的绩效考核文化改进和对管理者绩效考核力量的培训来完成。

5.银行对公业务客户经理绩效考核方法

一、现行商业银行客户经理绩效考核的目标架构及其缺陷1、我国商业银行客户经理绩效考核的目标架构以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理（个人）的绩效考核目标次要根据负债、两头业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。

2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷

（1）以业务目标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险（如信誉风险、流淌性风险、操作风险等）和相关成本（如管理成本和固定成本的分摊等），偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定进展。

（2）以对各单项业务目标的完成状况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的运营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，阻碍了银行的综合营销力量和运营水平的提高。

（3）以上的目标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不公平，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这明显是不公正的。

（4）使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等目标进行评价，遭到客观因素的影响较大，缺乏客观透亮     ，道德风险也不行避开，简单引起摩擦，减弱评价体系作用的发挥。

二、商业银行客户经理绩效考核的目标优化1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核目标体系的核心依据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避开人为客观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公正地进行，这样才能调动客户经理的乐观性，激励其拓展市场的潜能。

笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应当在原来的目标体系的基础上优化，即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效，详细的考核目标包括：

2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核目标体系的优越性

（1）突出了效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、收入、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使本身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行全体目标也达成全都。

（2）为客户经理供应自我激励的手段。

由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不婚配等弊病，也能够较好地处理客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信誉风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。

在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正准绳，有利于客户经理公正竞争，去除因遭到不公正对待而产生的波折感。

（3）加强了银行的风险掌握力量。

依据这一考核体系所得出的风险调整后利润目标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，自动回避高风险客户，在发放贷款时不只追求直接业务收入，还要同时核算信誉风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上掌握银行运营风险的机制。

在现实生活中，银行与客户之间存在比较严峻的信息不对称问题，银行很简单蒙受逆向选择风险和道德风险。

客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性熟悉最强的员工，假如他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了第一道风险掌握关。

风险管理部的员工再根据系统的风险监控目标进行业务的风险评估，为银行把好其次道风险掌握关。

这种双重把关机制当然比从前的单一把关机制具有更好的风险掌握功能。

三、银行客户经理绩效考核的优化应留意的事项1、消退初始的客户安排不公正性客户是银行的利润源泉，虽然银行是根据客户经理的力量为依据安排客户资源，然而初始的客户资源安排打算了客户经理的业务规模、成本费用，也就打算了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必定远远高于一般客户的客户经理。

为了消退这种初始不公平，银行可以引入“级差地租”处理方法，对重要客户经理核定较高的利润目标，对一般客户经理核定较低的利润目标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度嘉奖。

2、整合营销资源，加强银行客户经理团队建设，提高团队绩效协作银行机构扁平化管理趋势，我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源绽开市场营销，以团队为单位绽开营销活动。

各团队首先可以依据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队，根据客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟识其所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。

在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好e68a84e79fa5e9819331333337613763相应的协调协作工作。

6.绩效考核方案如何制定

华美信息企业绩效考核方案第一章总则其次章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组e799bee5baa6e997aee7ad94e4b893e5b19e31333433623133织与申述处理第六章附则第一章总则第一条为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的乐观性和制造性，使员工紧紧围绕公司的进展目标，高效地完成工作任务，依据公司目前的实际状况，特制定本管理方法。

其次条适用范围本方法适用于公司全体员工。

第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司运营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的客观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的全体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、力量和素养，关心员工提升本身工作水平和综合素养水平，从而有效提升公司的全体绩效和全体员工素养。

第四条考核准绳1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公正、公正、公开准绳。

第五条考核用途考核结果的用途次要体现在以下几个方面：

1.月度绩效奖金的发放；2.年度绩效奖金的发放；3.薪酬等级的调整；4.岗位晋升及调整；5.员工培训支配；6.先进评比其次章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。

月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。

不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：

（四）工作绩效目标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；其次十三条月度考核具体流程见附件2。

7.可以供应银行员工绩效考核方法吗

银行会计人员绩效考核管理方法为了进一步推动我行会计业务的健康进展，建立科学、适用的员工激励机制，完善现行安排制度，充分调到会计从业人员的工作乐观性，全面提高其核算力量和综合素养，结合我行运营模式和现有劳动组合模式，特制定本方法。

第一章总则第一条目的1、完善现行安排制度，充分调动会计人员的工作乐观性，提高工作效率。

2、强化会计从业人员日常行为规范管理，培育遵纪守法、恪尽职守的优良作风。

3、提高员工熟悉，进一步顺应我行内部改革需要，。

4、建立一种重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入安排格局，逐渐构成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的安排激励机制。

5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解，促进企业文化和团队精神的建设。

其次条适用范围1、本方法适用于市分行会计结算部全体工作人员，包括全体会计前台工作人员和会计结算部本部机关工作人员。

2、本方法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和依据员工综合评定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、嘉奖、补贴等性质外的全部货币化收入进行强制再安排的过程。

3、其他有权部门依照本方法制定相应绩效考核方法。

第三条考核依据依据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习和其他工作表现状况为依据，会计结算部领导、营业机构主管对所属员工平常工作状况随时记录，严格考核。

第四条考核准绳考核要求客观公正，有权考核执行人对所属员工的考核，尽可能用客观目标来衡量，尽量避开因各类弹性考核目标的不当运用而对员工工作实绩和力量消失考核结果失真，形成不公正现象。

其次章岗位系数确定及绩效工资安排准绳第五条机构岗位绩效工资安排系数依据我行现阶段会计工作运营和劳动组合模式，结合各岗位工作性质、业务量、核算内容难易程度和内控执行要求将会计本部及所辖机构进行了共3类机构级类划分和6级岗位系数确定。

机构级类所含机构岗位职别人数岗位系数一类涪城支行营业部会计主管21.60网点柜员1.10会计结算部本部机关业务担任人41.60二类开发区支行兴达办事处会计主管21.50网点柜员1.05三类科学城支行临园路分理处平政桥分理处火车站分理处游仙分理处剑南路分理处富乐路分理处会计主管71.40网点柜员1.00会计结算部本部机关一般员工1.00第六条综合积分的组成及扣减准绳1、会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系共同组成：

①、出勤状况②、优质服务③、核算质量及内控管理④、业务学习状况⑤、其他2、会计人员绩效考核按季进行，每个被考核人员当季各考核项目初始分值均为100分，各考核项目积分按肯定的不同的权重关系共同组成员工的季末综合积分。

在一个考核周期内，有权考核人将对其所属员工的日常实际工作状况，按考核项目进行严格考核和准时记录，并依据实际记录状况按季进行员工季末综合积分的折算统计。

3、本考核方法中所涉及的员工项目积分统计一律实行“单一扣减制”和分值“跨项目透支扣减准绳”。

“单一扣减制”是指全部考核项目积分分值只减不加；“跨项目透支扣减准绳”是指当某项考核项目核定分值不足扣减时，可按挨次（①、员工出勤状况→②、优质服务→③、核算质量及内控管理→④、业务学习状况→⑤、其他）在下一考核项目中进行等值扣减，以此类推，直至当次需扣分值得到足额扣减。

第七条会计绩效安排准绳及流程1、会计绩效工资总额=市分行当季拨付会计部可安排绩效总额2、单位系数值=会计绩效工资总额÷∑（某类岗位人员人数X岗位系数）3、某营业机构绩效工资总额=单位系数值X∑（该机构某类岗位人员人数X岗位系数）4、营业机构单位综合积分绩效工资对应值=该营业机构绩效工资总额÷该机构全部岗位人员当季综合积分总和5、某员工当季绩效工资实际安排额=该营业机构单位项目积分绩效工资对应值X岗位系数X该员工当季实际综合积分第三章绩效考核内容、实施方法及标准第八条在区分不同工作岗位性质和业务属性的基础上，对各业务执行组及各会计前台营业网点的全体会计从业人员进行有效的日常监督和持续考核。

第九条本方法中的绩效考核内容包括：

①、出勤状况②、优质服务③、核算质量及内控管理④、业务学习状况⑤、其他等5个方面，在对不同工作性质和业务属性的岗位进行考核时，上述考核项目中的详细考核内容、标准及全体考核权重也有所不同。

本方法将从会计前台网点人员、会计主管及本部业务担任人、会计本部业务担任人、会计本部核算岗位人员、