员工职业生涯规划与管理制度正文.docx
《员工职业生涯规划与管理制度正文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工职业生涯规划与管理制度正文.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
员工职业生涯规划与管理制度正文
归口管理部门：
人力资源部存档部门：
人力资源部
传达对象：
□全体员工□主管及以下所有员工□主管及以上所有员工
□部门经理级以上所有管理人员□高层管理人员□其他
文件会签表
会签部门
会签人
会签日期
会签部门
会签人
会签日期
财务部
销售部
人力资源部
市场部
采购部
VIP客户部
后勤服务部
文件更改记录
修改单号
修改页码
行/条款号/内容
修改人
生效日期
现版号/修定状态
新建。
2010-11-01
A/0
员工职业生涯规划与管理制度
1.0目的和依据
为了充分、合理、有效地利用红潭酒业公司（以下称公司）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，使员工发展与组织与公司发展保持一致。
依据公司的有关规定，制定本制度。
2.0适用范围
本制度适用于公司全体员工。
3.0传达对象
本制度须传达至公司各部门、办事处及其所属员工。
4.0术语
职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
职业生涯规划与管理包括两个方面：
一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
5.0支持/引用性文件
5.1《员工培训管理制度》；
5.2《人力资源开发管理制度》。
6.0管理程序与要求
6.1基本原则
员工的职业生涯规划应遵循以下原则：
系统性原则：
针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
长期性原则：
员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
动态原则：
根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
6.2工作责任划分
职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员（以下称主管人员）和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：
6.2.1员工本人的责任
a、进行自我评估。
b、设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。
c、制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。
d、具体执行行动计划。
6.2.2主管人员的责任
a、充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。
b、对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。
6.2.3公司人力资源部门责任
a、制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。
b、对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。
c、向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。
d、及时向员工传达公司的职位空缺信息。
6.3职业生涯规划的组织管理
管理
公司成立员工职业辅导委员会，各部门和办事处负责人及人力资源专业人士为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。
员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。
人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括《员工职业生涯规划表》（见附录1）、《员工能力开发需求表》（见附录2）和历年的考核评价表。
职业发展档案一式两份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份。
人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。
员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》，每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。
人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工《能力开发需求表》确定相关培训内容，具体按《红潭酒业营销公司培训制度》执行。
人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。
员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。
实行新员工与主管领导谈话制度。
新员工入公司后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。
人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。
6.3.2职业生涯规划管理子系统的建立
员工个人职业生涯规划子系统
公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。
具体规定详见“6.4”。
职业发展通道子系统
公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。
公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会。
公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。
具体规定详见“6.5”。
员工开发子系统
公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。
具体规定详见“6.6”。
6.4员工个人职业生涯规划
6.4.1基本规定
公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。
员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：
自我评价→现实审查→目标设定→行动规划
在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：
职业讨论并未暗含承诺或担保。
他们的发展直接取决于红潭酒业营销公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。
6.4.2具体操作程序
进行自我评价
目的：
帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
公司推行自我评价主要采取如下两种方式：
心理测验：
帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。
自我评估练习：
帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。
（模板见附录3）
员工与公司的责任
员工的责任：
根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
公司的责任：
提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
进行现实审查
目的：
帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。
现实审查中信息传递的方式：
由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。
员工与公司的责任：
员工的责任：
确定哪些需求具有开发的现实性。
公司的责任：
就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。
确定职业发展目标
目的：
帮助员工确定短期与长期职业目标。
这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
目标设定的方式：
员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。
员工与公司的责任：
员工的责任：
确定目标和判断目标进展状况的方法。
公司的责任：
确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。
制定行动规划
目的：
帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
行动计划的方式：
主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
员工与公司的责任：
员工的责任：
制定达成目标的步骤及时间表。
公司的责任：
确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
6.5职业发展通道
6.5.1基本规定
公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。
根据公司各岗位工作性质的不同，设立三个职系。
即：
管理职系、技术职系、操作服务类职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
管理职系：
适用于公司综合管理、专业（职能）管理、技术管理、生产管理和销售管理岗位的员工。
技术职系：
适用于公司在采购、质量、市场营销、品牌建设等领域的技术（技能）研究开发、技术服务和技术监督等岗位的员工。
操作和服务类职系：
适用于公司具体生产岗位和管理岗位、技术岗位的辅助服务人员。
公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。
每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。
考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理岗位、操作岗位员工有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。
如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。
在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。
6.5.2管理职系发展通道
管理职系通道划分为综合管理岗位和专业管理岗位，员工有机会在这两类管理岗位中做出选择。
综合管理岗位包括行政后勤类、计划管理类、营销管理类、采购类管理岗位。
专业管理岗位包括市场类、销售类管理岗位。
公司在管理职系通道内设如下职等：
层级
职级
总经理
A1
A2
A3
副总经理
B1
B2
B3
B4
总监
C1
C2
C3
C4
C5
经理
D1
D2
D3
D4
D5
D6
副经理
E1
E2
E3
E4
E5
E6
主管
F1
F2
F3
F4
F5
专员
G1
F2
G3
G4
普通员工
H1
H2
H3
公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。
所谓管理人员接替计划，是指对公司科级以上（含科级）的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。
培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。
主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。
公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：
他们自己的绩效。
他们能力的提升水平。
职位空缺情况。
公司组织规模的扩大和业务的扩张。
管理人员接替计划的制定
人力资源部主管级以上（含）主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。
（例图见附录4）人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。
每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。
内部晋升的条件
同时满足以下条件的具备内部晋升资格：
任公司低一级职务一年以上；
连续两年绩效考核成绩在优秀以上；
具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。
内部晋升的程序
当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经初审后，填写《内部晋升申报表》（见附录5），直接报公司总经理办公会审批。
当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，具体程序按《公司招聘管理制度》执行。
当公司管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。
职务竞聘分为内部竞聘和公开竞聘。
在本单位范围内的竞聘为内部竞聘，在公司范围内的竞聘为公开竞聘。
竞聘适用对象
竞聘适用于公司管理职系中所有中级（处级）以下管理岗位。
其中中层管理岗位一律适用公开竞聘，中层以下管理岗位适用内部竞聘，但根据工作需要也可以适用公开竞聘。
竞聘原则
以公司现有“五定制度”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范要求的原则；
坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则；
坚持组织配置与市场配置相结合的原则；
竞聘的程序按《公司招聘管理制度》中关于内部竞聘和人才测评程序操作；
为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，纪检监察部门参与全过程的监督。
6.5.3技术职系发展通道
公司的技术职系发展通道可细分为市场营销类、销售业务类、财务类、人力资源类等，技术职系的员工有机会在其中做出选择。
通道转换机会
按照通道转换的规定，技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理职系通道。
公司在技术职系内设如下职等，并在薪酬体系内建立起与管理职系的对应关系。
技术职系通道转换图如下：
层级
职等
专家级
TA1公司首席工程师
主管级
TC1三级主管工程师
TA2公司总工程师
TC2二级主管工程师
TA3公司副总工程师
TC3一级主管工程师
资深级
TB1三级资深工程师
助理级
TD1二级助理工程师
TB2二级资深工程师
TD2一级助理工程师
TB3一级资深工程师
技术员级
TE1技术员
TE2技术员
6.5.4操作服务类职系发展通道
操作服务类职系包括具体从事服务提供作业人员和为技术、管理岗位提供辅助性工作的人员。
通道转换机会
根据通道转换的规定，操作服务类人员有机会转向技术和管理职系发展通道。
公司在操作服务类通道内设如下等级，并在薪酬体系内建立起与其它职系的对应关系。
通道转换图如下：
岗位
职等
关键岗位
CA1高级技师
CA2技师
CA3高级工
CA4中级工
辅助岗位
CB1高级工
CB2中级工
CB3初级工
公司在操作服务类职系推行职业技能鉴定制度：
凡竞争操作服务岗位的员工，必需通过培训考核取得职业技能资格证书、特种作业操作证、检测检验上岗资格证，实行持证竞聘上岗。
员工取得相应资格证书，代表员工具备应聘相应岗位工种的资格，是竞争上岗的条件，与待遇完全脱钩。
新参加工作在操作服务类岗位工作的大中专毕业生，试用期满考核合格的，必须按规定参加初级工职业技能鉴定，取得相应职业资格证书，作为正式录用和上岗的条件。
已取得专业技术职称资格，需应聘操作服务类工种的员工，必须参加相应工种的职业技能鉴定，具备员级职称资格的，参加中级工鉴定；具备助理级职称资格的，参加高级工鉴定；具备中级职称资格的，参加技师鉴定。
对有专业技术职称而无职业技能等级，暂无法参加技能鉴定，需应聘操作服务类岗位的员工，可将其专业技术职称视同为职业技能等级，视为符合应聘条件，中级技术职称视为技师，助理职称视为高级工，员级职工视为中级工。
对应聘特种作业及检测检验岗位的员工，还必须具备相应的资格证书。
推行职业资格证书定期复审制度。
取得职业资格证书满四年但又不具备高一级技能等级鉴定条件的，应按原等级复审验证。
复审以实际操作考核为主，复审结果与再次聘用挂钩。
初级工、中级工、高级工的职业鉴定标准和程序按《公司职业技能鉴定实施细则》的规定执行。
技师、高级技师资格考核标准和鉴定程序，按照《作业人员技师、高级技师评聘管理办法》的规定执行。
公司对技师、高级技师的聘任工作实行评聘分开。
具体标准和程序按《技师、高级技师评聘管理办法》的规定执行。
6.6员工开发措施
为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。
员工开发主要通过四种方法实现：
培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立。
6.6.1培训
6.6.1.1包括专门为公司员工设计的公司外培训计划和公司内培训计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及校园内大学课程教育计划等。
这些计划包括经营界专家的讲座、公司管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。
6.6.1.2公司针对不同人员采取不同的培训计划：
a、新进员工
专业开发计划：
为特定的职业发展道路做好准备。
b、管理人员
核心领导能力计划：
开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。
c、高潜质的专业人员与高级经营管理人员
高级管理人员开发系列计划：
提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争能力以及赢得客户满意能力等。
6.6.1.3培训的具体实施按《员工培训管理制度》的规定实施。
6.6.2绩效评价
用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。
评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。
2员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。
绩效评价的具体操作按《公司绩效考核制度》执行。
6.6.3工作实践
员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
公司运用工作实践对员工开发的途径有：
扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等
6.6.3.1扩大现有工作内容
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即：
安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。
6.6.3.2工作轮换
在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。
通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
6.6.3.3工作调动
根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。
6.6.3.4晋升
更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。
6.6.3.5降职
6.6.3.6工作开发的具体操作按本制度“6.3”关于职业发展通道的规定执行。
6.6.4开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：
6.6.4.1导师指导
即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。
导师负有指导开发经验不足的员工的责任。
指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。
采用导师指导制度应坚持以下原则：
a、指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；
b、指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
c、指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
d、明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
e、鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
6.6.4.2职业辅导人制度：
为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。
这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。
具体操作按本制度“6.3”关于职业生涯规划组织管理的规定执行。
7.0附则
7.1附表
7.1.1员工职业生涯规划表；
7.1.3员工自我评估练习模板；
7.1.4人员接替计划图示例；
7.2本制度的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审议后，总经理批准执行。
7.3本制度由公司人力资源部负责解释，自公布之日起开始执行。
升级会员 