学习型组织结构以及注意事项.docx

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学习型组织结构以及注意事项

学习型组织的定义与演进

   学习型组织是一个精于知识的创造、吸收和转化的组织，它通过系统化的把人、知识和工作任务结合起来，以支撑整个组织在人、工作团队和整体组织三个层面上不断增强其创造性。

理想的学习型组织一般具有结构扁平化、信息开放化、员工自主化、动态适应化等特征。

   为使学习型组织的概念与内涵与中国企业实际状况更加匹配，中研博峰按照学习型组织演进的三重“境界”，制订了中研博峰学习型组织演进三阶段模型，对不同阶段的学习型组织状态描述如下：

   学习型组织1.0：

这个阶段的学习型组织能够做到从知识的发现、发明、执行、推广、反馈五个阶段的学习过程中，针对性克服相应的学习挑战，如麻木挑战、能力陷阱挑战、支持手段不足挑战、墨守陈规挑战、知识转化挑战等，能够确保整个知识流动的过程平滑而广泛。

中研博峰把这个阶段的学习型组织定义为“以学习过程为导向的学习型组织”。

   学习型组织2.0：

这个阶段的学习型组织能够做到相对系统性地开展整个组织的学习能力建设，包括系统性地开展组织学习的愿景与目标建设、知识转化模式建设、制度建设、文化建设、手段建设、员工技能建设等。

中研博峰把这个阶段的学习型组织定义为“以能力建设为导向的学习型组织”。

   学习型组织3.0：

这个阶段的学习型组织把学习型组织建设真正视为企业发展的关键驱动力，成为企业战略中的核心一环，在继承以上系统化能力建设的要素基础上，更加完整地开展组织建设，使组织结构、组织绩效、人员授权、决策机制、协作流程等与学习型组织的要求更加密切地衔接配合。

中研博峰把这个阶段的学习型组织定义为“以战略为导向的学习型组织”。

建设学习型组织的挑战与对策

缺乏客观评估，同时缺少基于客观评估基础之上的有序规划与整体蓝图

3.企业缺少对于开展学习型组织建设各项必要条件的体系化认识，对于学习型组织建设的决策意志不坚决、资源不配套；

   4.企业对于学习型组织建设过程中的专业性认识不充分，没有以足够缜密专业的管理方法或IT工具应对建设中的专业性挑战；

   5.企业对于学习型组织建设中的“头绪”失去了总体驾驭或控制能力；

   6.企业对于学习型组织建设缺少“运营”的思想准备与资源准备，极容易使得学习型组织成为无法固化生根的一场运动、一阵口号。

   以中研博峰长期服务的电信运营业为例。

尽管在竞争激烈的3G与全业务运营背景下，各大电信运营商普遍认识到通过学习型组织建设是夯实核心能力的可持续发展之道，但正是由于以上种种原因的存在，使得绝大部分省级电信运营商处于或接近“以学习过程为导向的学习型组织”阶段，少数进入到“以能力建设为导向的学习型组织阶段”，尚未有进入到“以战略为导向的学习型组织”阶段的先例。

   针对以上挑战，基于中研博峰的经验总结，学习型组织建设的关键成功因素在于：

   1.明确学习型组织建设的基本目标，并使之成为企业常规性职能之一；

   2.务实地定位组织学习能力的现状，并在此基础上制订可到达的目标与阶段规划；

   3.系统化地开展学习型组织建设，确保各项配套资源与配套能力跟进到位；

   4.确保建设过程的专业性，使用专业管理方法与工具，并通过流程与IT手段确保落地

   5.不要试图一步登天，需要通过积小胜为大胜的足够耐心

   6.始终用平台化的视角看待组织学习与其它职能的关系，融合而非对立

   7.做好建设到运营的转接，立足于组织学习的长期运营

学习型组织建设的目标设定

   绝大多数的学习型组织的建设失败都源于缺少清晰的目标，一般表现为以下几点：

管理团队的愿景，在初始目标设定环节即需要以足够专业化的方法开展工作，共识；

   2.激发更多人的热情；

   3.获得承诺；

   其中具体方法包括（部分）：

   1.通过深度访谈或书面撰写获取正式的目标愿景；

   如：

“我希望：

通过学习型组织建设，实现对于员工队伍自我学习、自我创新精神的充分激发，在各自的运营岗位上进行服务创新、营销创新、技术创新、网络运维创新，通过创新而不是简单依赖于成本资源，实现内涵型的增长；与此同时，彻底打通知识与信息在内部的流动，推倒由于部门壁垒形成的阻隔，将内部的沟通成本尽可能减低，充分释放我们具有的全业务运营优势”。

   2.通过假设追问获得对发起初衷的深刻理解；

如：

“令我担忧的是，也许是由于KPI压力过大，我们已经变成了一个唯KPI论的企业，许多人只是考虑如何争取更多资源来实现业绩目标，而完全忽略了向客户学习、向竞争对手学习、向跨行业标杆学习、向过去的经验总结学习，如此下去，我们将完全丧失在区域市场的竞争力”。

   3.通过深度汇谈，达成高层管理团队的愿景共识；

   4.通过内部讨论，使更多人加入到对于学习型组织的研讨，并开始向下传递组织意图

如：

“如何提升学习力，使我们超越竞争对手，占领全业务运营的制高点？

”。

   5.通过正式承诺，获得更多部门对于建设学习型组织的承诺与期望；

如：

“服务部门的组织学习愿景：

我们将力争在过去工作基础上取得超越，要将所掌握的海量投诉数据，通过挖掘研究，转化为对于后端产品、网络、计费部门的有效输出，在这个过程中，我们将推进配套手段不足的挑战，从未来的运营中要效益，变数据为金”。

   在以上方法的基础上，将获得整个组织至上向下对于学习型组织建设的相对大颗粒的目标愿景，并就其中重要任务形成初步判断。

但是，仅此还不足以锁定学习型组织建设的具体目标与路径，尚需要后续阶段的连续动作。

   在这个步骤中，需要专业人士的指导与教练，以及一系列专业工具的支持。

对于IT平台的主要需求，集中于能够开放性地传播、兼容并归类各类观点，同时可以支持专业人员的计划管理。

学习型组织建设的评估定位

   在此步骤中，中研博峰将通过定量与定性相结合的方法，对于目标企业的组织学习能力进行完整评估，目的在于：

   1.真实判定组织学习能力的真实状态，找准定位；

   2.对照组织学习能力现状与中研博峰组织学习能力三阶段模型，提出演进目标；

   3.借助诊断与调研，获得更多的“关键细节”，指导后续规划以及可能涉及到的流程或IT建设需求；

   其中具体方法包括（部分）：

   1.关键岗位的深度访谈；

   2.探测组织内部对于组织学习能力现状看法与目标预期的定量调研；

   3.借助“组织学习能力计分卡”，对于组织学习能力现状进行定位，如：

   在深度访谈调研的基础上，通过以上专业工具的运用，中研博峰可以帮助企业完成对自身组织学习能力的清晰定位，并识别出作为学习型组织的各项基础能力状态

   4.根据中研博峰学习型组织三阶段演进模型，从企业自身实际状况出发，可以将建设目标清晰定位为“优化学习过程”或“提升组织学习能力”或“全面向学习型组织转型”。

学习型组织建设的规划设计

   在此步骤中，中研博峰将帮助企业梳理、筛选、排列目标与任务的优先次序，目的在于：

   1.明确组织学习能力成长的路径与近期重点任务；

   2.形成整个企业对重点任务的聚焦于关注；

   3.同时借助此过程，进一步驱动企业内部各部门，围绕组织学习能力成长上坚定信心、明确方向并获得进一步的推动承诺；

   其中具体方法包括（部分）：

   1.目标分解，如：

2.重点任务筛选

   主要通过集体研讨、向下传递、自主申报等几种模式，借助中研博峰学习型组织建设关键任务筛选模型，形成对于重点任务的聚焦，同时，对于公司不同层面的组织学习提升任务进行分解筛选，如:

   3.重点任务路径排列

   通过黑盒法，暂时屏蔽任务实现细节，通过任务与任务之间的输入输出关系的组合，明确各任务之间的相互关系与次序，同时可以明确如：

学习型组织建设的实施部署

   在这个步骤中，将全面启动学习型组织的各项具体建设实施任务，过程中的重点在于：

   1.紧密围绕核心目标的达成，需要对于各项任务进行有效统筹驾驭；

   2.为确保执行力，在必要时可考虑设立学习型组织建设分解评估指标，并纳入到企业的战略绩效评估体系；

   3.激发各部门对于各项任务的自我承诺与创新能力，同时辅以必要的专业化支持；

   4.通过五项修炼，改变整个组织的心智模式与系统思考能力；

   具体方法包括（部分）：

   1.各部门签署学习型组织建设的“任务合同”，围绕知识子系统、组织子系统、制度子系统、文化子系统等进行任务认领与落实，如：

   2.根据一般学习型组织建设推进的经验，在此阶段，需要并行启动组织学习能力的相关IT平台建设，中研博峰将运用自己的专业经验帮助企业进行需求规划与系统开发，如：

3.在实施阶段，中研博峰需要根据学习型组织建设的需要，以五项修炼的培训辅导为抓手（包含系统思考、心智模式改善、愿景共识、自我超越、团队学习），通过个体心智模式的改善与系统思考能力的提升，从而改变企业的学习能力，如在系统思考培训中，将借助以下工具：

在愿景共识培训中，将借助以下工具

   4.组建学习型组织建设推进办公室；

   5.选择试点单位，开启试点项目；

学习型组织建设的巩固优化

   此步骤的重点在于，逐步将学习型组织的建设转入到日常运营轨道，纳入到企业正常经营职能之中。

与此同时，通过经验传播复制，使组织中越来越多的人养成学习习惯、树立学习风气，使整个组织逐渐获得由于学习能力提升而带来的绩效改善，从而进入到良性轨道之中。

   具体方法包括（部分）：

   1.试点总结与推广；

   2.评优树先；

   3.与绩效薪酬制度进一步融合；

   4.纳入组织战略滚动规划；

   5.不断地效果评估与反馈，如：

案例：

中研博峰帮助某省级电信运营商开展学习型组织建设

   背景：

某电信运营商在进入到3G与全业务运营阶段之后，面临存量饱和、新增放缓的挑战，通过打造学习型组织，全面提升内部的学习力、创新力与执行力，已经成为该企业驱动下一轮增长的战略性选择。

但是，如何界定学习型组织建设的目标、包含哪些任务、如何从各个层面切实推动、如何达到实效，企业并没有形成清晰完整的思路，在此基础上，该企业展开了与中研博峰的合作。

   过程：

中研博峰通过与该运营商的合作项目开展，遵循中研博峰的学习型组织建设五步法，与该企业一道开展了以下主要工作：

   1.梳理清晰了建设的基本目标，重点以基层班组学习能力与执行能力提升为切入，逐步推及到整个组织的学习能力改造；

   2.为以上目标进行了结构化的分解，并制订了三年规划

   3.通过打造标杆、现场辅导、方法提供、集中培训、IT建设、配套制度优化等多种方式的齐头并进，帮助企业班组实现学习能力与执行能力提升；

   收获：

通过该项目的开展，该运营商的学习型组织建设达到以下效果：

   1.班组层面的学习能力与执行能力得到明显改善，并直接作用于经营绩效目标的改善；

   2.过程中所沉淀的制度子系统、IT子系统、流程子系统成果保证了学习型组织建设转向平顺运营阶段

   3.为该企业攀登“以能力建设为导向学习型组织”创造了基础条件