刘秋华讲座下午.docx
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刘秋华讲座下午
主持人：
今天有很多朋友问我，课件以及速录稿件能否给大家，我在这里给大家统一回复，这个是没有任何问题的，会议结束之后，请大家联系各自招聘顾问，所有的问题我们招聘顾问会第一时间给大家解决。
比如说您想索要东西包括讲义以及电子文件，请直接找您的销售顾问索取。
还有一个客户问我签单的意思，关于E聘小精灵新的促销政策是13个月，不再是一年。
有的人说一月份招聘不好，白白浪费，智联招聘为大家考虑，以前是12个月，目前给大家延伸到13个月，任何问题都可以向招生顾问了解情况。
我们再次有请刘老师。
刘秋华：
谢谢大家！
接着上午的课程，我把下午最重要的东西呈现给大家。
为什么绩效管理模式这么确定？
我们对一个有效的绩效管理系统是什么样子的？
有效实施绩效管理，我们要建立哪些最起码的、最基础的管理体系，要具备哪些，我们必须要有清晰的认识。
还有什么是绩效管理，我从另外一个角度给大家进行了解读。
绩效管理是我们实现企业战略目标必须要实施的过程、工具和方法，是不可跨越，无论是人力资源部还是各级管理者你一定要掌握绩效管理的技能，如果你是合格的技能管理者一定要懂绩效考核。
绩效考核不是人力资源部的事情。
其实绩效考核的方法都是舶来品，现在MB0、KPI和BSC，现在国资委对央企进行了经济附加值的考核。
这个方法其实很难操作的，EVA经济附加值考评法很难操作的，肯定不是实践操作者提出来的，最重要是把这几种方法综合在一起。
目标管理是1953年彼得·德鲁克在他的书中提出来的，在企业当中让企业目标转化成员工自主管理的主体，企业定了目标，就能够实现企业的战略，后来又发现，到底从哪些方面控制哪些目标？
就提出了质疑，这时候就出现了是否把各个关键的考核目标、指标控制住了，我们就可以实现战略目标呢？
这时候出现了KPI（关键绩效考核指标的考核方法）。
到了最关键的时候，如果关键的指标都控制住了，我们就可以实现战略目标，到底从哪几个方面关键的绩效考核指标控制住了，才能实现战略目标呢？
财务、控制、内部流程和自我成长。
大家看一看，KPI和MBO是在上来的基础发展起来的。
这只不过是划分了四个方面，所以说最基本的管理是目标管理。
这样我们就非常清楚了。
首先来看一下原本的提出者对于MBO和KPI以及BSC是怎么定义的，很多是学者提炼出来的，一些学者到一些企业调研，他们的总结提炼能力特别强，这是企业在实践过程当中开发出的管理模式，只不过学者给起了一个名称。
目标管理有一个摸高试验，一个给布标，而另一个没有给布标，结果给布标的摸得最高，这个道理就是目标对于激发人的潜力有很大的作用。
看一下什么是目标管理。
就是由员工与直接主管共同协商撰写个人目标，个人的目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定的管理方法。
目标管理将企业的价值与责任传递、转移给了员工，让员工通过自我控制与管理代替上司控制管理。
就像我当时举的例子，比如说某一个保健品企业，给华中公司1500万的指标，他就分解下去了，这就不用管了。
目标管理的六大特征来看一下，本土企业做目标管理的时候出现了很多问题，对于目标管理有一些曲解。
第一，上下级共同参与制定；第二与高层决策保持一致；第三设定目标可以衡量；第四注重过程关注结果；有的老板跟我说，比如说到了天安门，从西边去还是从东边去呢？
老板说我不管，我只要到天安门。
排除客观因素，结果一定是完美的。
第五是及时反馈，有效辅导，这目标管理当中一定是及时反馈，发现问题及时沟通，准确辅导，第六是以设定目标评估绩效。
你到底评估我什么，就是我们商量好的目标，就是我对你的评价内容和评价标准。
目标管理第一是非常严格的，一般情况下年初制订的目标管理，一年过程当中是不可以变的，比如说销售收入指标定了2000万就是2000万，无论出现金融危机还是出现别的问题，除非是特别不可抗拒的因素调整，否则就降低了它的威严性。
来看人力资源部，人力资源部承担好几个模块的工作，比如说招聘、培训、薪酬、员工绩效管理，这些都是有目标的衡量标准的，比如说完成的时间是什么，工作的比重，还有评价的分数，这是固定的考核表。
（PPT）这是伊利集团对于生产企业的绩效考核指标，比如说节约成本是多少，产品合格率是多少，都是目标的考核。
大家看一下，这个目标管理基本的结构是什么。
比如说工作权重，有工作项目，还有考核内容，还有一个是完成的标准，这非常清楚，目标管理非常适合中小企业的初创期、中期甚至成长初创期的中期都要这样做。
成长中期的时候可能要添加一些多的维度的考核。
再看，这是某一个公司降低费用5%的目标体系图，大家所有人都在这个体系图当中，就像丰田看板生产系统，像蒙牛公司销售指标以及费用指标都明明白白的公布出来，到一个月，到一个季度，到一个年度再公布出来，因为这是量化指标，非常容易考核，也非常清楚，比如说降低费用是5%，一共节省额2.5亿元，总经理那一定要分下去，分到A、B，这承担的都不一样，还要往下分，比如说A生产部，你不可能停留在生产部这一块，还有A厂长、B厂长，还有人问我酒店管理怎么做，这都是有指标的，一定要分解下去。
降低费用5%，目标要数量化和具体化，目标等于目标项目加上完成标准，就是这么简单。
看着简单，接下来给大家举例某家公司的考核表，我觉得他们有很多的创新的东西，虽然还存在一些问题，但是利大于弊。
这是对某一家公司的调度部门的考核，大家知道物流方面有产品的配送，当时他们给我拿出这样一个考核表的，他们的利弊我当时就可以指出来，我们共同看一下存在的问题是什么，因为他们也存在一些问题，因为企业在发展过程当中不可能不存在问题。
这是一个调度部门的考核表。
第一项是计划管理工作，这项工作占25%，计划完成目标（量化目标）第一是销售计划，严格按照经销商计划安排，接到客户有效订单的24小时内要发车，配合销售部对经销商销售计划准确率要进行考核，生产计划是合理调配生产计划，激励的条款是客户销售部通过电话、信息平台等途径进行反馈后未在24小时内发车，经核实情况属实，负激励200元/次。
第二是未出具经销商销售计划准确率数据，负激励200元/次。
第三是未合理调配生产计划导致断货，经核实属实，负激励200元/次。
第二项是销售运费分仓费用及辅料调拨运费。
1、2009年运费率控制在目标位事业部折扣后含税销售收入的4.23%（含促销，不含价格体系返点）；2、自营分仓费用率为0.412%；3、调拨运费年度发生额标准为8万元；4、外租库费用率0.29%；
1、销售运费：
每超支0.01%负激励150元每节约0.01正畸力150元；2、分仓费用：
每超市0.01负激励150元……非常细化、量化，都是标准的目标管理，没有定性的人情管理。
大家看，这是全国产成品库存量以及周转率10%，比如说成品库存额是多少，应该怎么做，还有成品库存额怎么考核，实际库存每低于定额10万件，正激励250元；实际库存每超出定额10万件，负激励250元；产成品库存周转率实际产成品库存周转率每高于标准1次，正激励150元。
我们看一下全国原辅料库存额，积压辅料管理，积压汇款率，调度也背指标，产供销协调职能，劳动生产率不低于每人每天0.2吨，每笔标准降低多少扣多少钱，这是人力资源部做出来的，各个事业部下面是归口管理的，还有特殊奖励，不发生处理率为百分之百，这跟企业文化和行为规范有关。
我们发现是这样的12项考核，这是专门对一个公司的调度员的考核表。
大家觉得它的利弊各是什么？
他们每一个岗位都跟这样一个考核表、个性化。
根据每个人的岗位职责提取的量化指标，这个量化的指数为什么会是这样？
这是管理人员觉得控制在这样的标准是最佳的。
大家发现没有，他们的绩效考核是跟整个工资挂钩的，这就是存在的问题，即使现在他想改这套东西也很难，因为它使集团快速发展起来了，如果一动可能很多问题就涌现了，但是2002年他们进行了调整，他们的管理模式很先进，这个集团2002年已经实施了平衡计分卡了，高层以下还是实施这套目标管理。
这是对调度员的考核指标。
大家认为还会出现什么问题？
公司哪个方面都抓了，我们是不是应该只抓关键才对呢？
我作为一个调度员，我看与不看没有什么太大的区别，这给我的视觉冲击力也不大，我觉得这太多了，日常的工作必须要达到，不一定非要考核指标。
我提的建议要把KPI引进，把目标管理纳入进来，我们只抓关键。
我一看说这太多了，哪些工作都应该做好的，作为公司的岗位你只要抓好关键就可以了，这是我认为存在的问题，仅供大家参考。
目前他们不敢放，如果一放企业的标准化就会出现问题。
参考该案例，你认为实施开发能力型目标管理要遵循哪些步骤？
实施开发能力型目标管理和业绩型目标管理是不是不一样？
能力的提高只有自己认识到才会产生内部的驱动力，才会提高。
不能强加给员工，如果你强制性的给员工，他们肯定不会接受的，比如说你说我讲课不好，你说我可能不知道，但是我自己录像可能会看到，自己就会改。
比如说这个银行的营业员态度出现问题，大家一起讨论现在出现的问题什么，让各个人员根据现在的情况、问题提出改进的计划，这个改进计划上报给主管，比如说我们给中国银行、华夏银行做中层管理人员的测评，就是他们的能力状况是什么样的，大家都觉得奇怪，为什么还测试我们的能力？
我们的能力很强，有应变能力、协调能力很强，大家都很装，装一次可以，不断的刺激他的时候，他的短板就暴露出来了，我们对此进行全程录像。
结果出来以后，有人说我的沟通能力这么差吗？
因为沟通也是有评估的，他意识到以后都会积极改进，让他自己意识到才能够螺旋式改变他自己。
目标管理是很全面的，中国企业只盯主人家的业绩目标了，没有看人家的能力目标，所以说目标管理还是有很多的科学性的东西的。
目标开发步骤不再多介绍了。
目标管理的优点及不足给大家讲一下。
这个方法如何用，有哪些优点，目标是易于制订的，而且只要总目标正确，能最大程度的保证企业经营业绩的实现；形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。
适用于标准化、流程化高的行业，适用于企业良种发展阶段，初级阶段和高压手段（部分行业）。
有的现在的跨国公司已经是处于高级阶段的，仍然使用目标管理，我觉得中国中小企业非常适合做明确的目标管理，就像蒙牛公司这样，每个人都背有量化的指标，但是不足一定要看到，下级制订目标时易被商机干涉，一般是强压压力，并且总目标错误，就会给企业带来很灾难性的后果。
由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。
更强调的是工作结果，而不是工作过程。
不利于关键员工的培养（短期目标导致短期化行为）和保留。
不利于管理基础的完善和优化。
积聚大量的管理问题，磋商关键员工积极性，导致关键人才流失，最终回吞噬掉经营成果；
总结：
根据行业特点，企业流程化/标准化程度而定。
因为目标管理非常严格，这就是一把利刃，指标完成以后你就地就降低，扣奖金就扣奖金。
比如说对于酒店行业是否适合目标管理，怎么实施目标管理。
比如说我是服务员，我给你倒水的同时，我生产的行为和消费的行为同时进行的，最重要的是客人感觉的过程，并且酒店行业是一个服务性行业，最重要的是微笑的服务，要求服务员在面对客人的时候一定要微笑，微笑的时候就开始目标感觉了，认为什么时候露出几颗牙齿是最漂亮的、最美丽的？
八颗牙齿。
比如说那一天服务员的心情不好，见到客人的时候也露出了八颗牙齿，但是我心情不好的话，同样露出八颗牙齿会很难看的，会不会这样？
扣工资行吗？
目标管理你露出八颗牙齿了，你也没说难看不难看啊。
服务型的行业有一些软性的东西，不能进行刚性的管理。
比如说倒水的时候倒几分满，杯子的干净程度可以量化管理。
我以前给酒店做目标管理的时候，这个酒店指出一定要进行目标管理，同时加进其他的管理指标进行控制。
推行目标管理的两类工作：
一是规划工作，第二是执行工作。
目标管理的制度。
因为大家要出台一套东西，要实施一套东西，制度是什么，准则是什么，谁作为目标管理的主办单位，各单位领导为本单位目标管理工作负责人。
制订目标、建构目标体系，像海尔的OEC管理模式，在某种情况下就是一种目标管理，就是连一块玻璃由谁来擦都有专门的人来配合。
我MBA毕业论文是在海尔形成的，因为我在海尔待了15天，从每一个物品的拜访都可以看出这个企业的规范化管理程度，蒙牛公司把伊利的管理模式日清日比、日清日高搬到了蒙牛，任何企业都可以实施OEC管理模式，每天做哪几项事情都可以直接完成，这件事情完成了划钩，没有完成的划叉，这厉害不厉害？
非常厉害。
作为一个清洁功臣，每块玻璃都检查，擦到什么样的标准都有，如果有痕迹还会扣分，这跟工资挂钩，这是OEC管理模式。
目标管理就讲到这里，目标等于目标项加上完成的标准，它一定是量化的、可考核的。
我刚才看蒙牛公司那个，到底关键在哪里，这时候就出现了KPI，其他的日常工作是必须要完成的，我们不控制这部分他也要完成，而作为公司不可能全部抓，只抓关键就可以了。
这时候看看KPI到底是什么关系。
目标=指标族+时间+程度。
比如说对于国有企业总经理的考核指标，2009年净资产的增长率为30%，这是不是一个指标？
是一个指标！
它的指标还是递进程度，形容和限定被衡量的对象表示更清晰的工具。
我们看一下，怎么来设计考核指标。
有人上午就问我，目标管理是设定考核指标的方法，接下来是关键绩效考核指标，我们来看用鱼骨考核方法。
比如说国内领先的汽车配件提供商有年度目标。
首先控制财务指标，然后提高销售额，然后在每个关键点控制目标就可以了，这就是一个逻辑方法。
我们运用头脑风暴法，就是KPI关键指标法的两个工具。
当时为什么要用头脑风暴法呢？
给我们做一个讲解大家就知道了，比如说前年，北京市的离婚率达到58%，每两对结婚的人当中就有一对就会离婚的，58%的高离婚率一起头脑风暴一下，大家认为什么原因、什么关键因素导致这样高的离婚率的出现？
以前也没有这么多啊！
第一个因素是什么？
为什么会这么高呢？
你们身边离婚的什么原因造成的？
中国改革开放以后，人的思想观念发生变化了，这是不是一个关键因素呢？
我觉得是关键因素。
第二个因素是什么？
中国现在是实施的商品经济、市场经济，人们的经济出现了问题，作为一个女人，我可以去挣钱，我不可以完全依靠男人，我经济很独立，经济也是一个因素。
第三就是价值观，价值观不同了。
结婚之前70%是比较好，30%是靠价值观的，结婚以后正好相反，结婚以后正好是做事的原则、方法以及看问题是否一致，价值观占70%，如果你跟企业的价值观不同，来了以后也会走的，结婚和离婚也是这样。
还有什么因素？
看来天津的离婚率真的很低（笑），大家对这方面都没有什么思考。
还有两个人发展的不平衡，尤其女人发展太快了，男人没有跟上的话，婚姻肯定会出现问题。
我和杨澜在北外的时候是同班同学，她的天任丈夫就是比她高两级，之后杨澜发展太快了，前丈夫就下课了，找了下来的丈夫（笑），这就是发展不平衡的问题。
不管怎么样，大家一定要知道，我们的关键绩效考核指标就是要知道导致这个目标出现有哪个因素。
像刚才的头脑风暴法，有的为了克服群体的压力，大家各提各的意见，没有人会否定你，头脑风暴会训练你创新型的思维，鱼骨图法最重要的是训练你的逻辑关系。
大家看一下这个关键领域和这个目标有逻辑的因果关系的。
这是鱼骨、鱼刺的逻辑方面，这是提取KPI，提取绩效考核的关键方法。
头脑风暴法运用的规则要有良好的氛围、不要反驳、在对方的观点上建立新的观点，之后再提取更加关键的因素。
鱼骨图运用中出现的问题：
应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中、仍然堆在一起。
就这种头脑风暴法和鱼骨图法就是想穷尽所有的因素，为了能够达到我们的目标，我们把所有的因素都控制住了，是不是就实现了这样的目标？
其实是这样一个设想的工具，把所有因素穷尽以后再分析哪一个是关键的，很好！
我们在个人处理问题的时候也可以划一个鱼骨图法，我们可以思考一下。
比如说我们公司下一步的发展要想实现500万的销售收入，我应该控制哪几个关键的领域，比如说测评结果要领先。
进行测评的时候，这个领域我要控制哪些等等。
如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？
如何给A公司设置KPI，你把各个关键领域都找到，各个部门的KPI就出现了，各个部门的KPI出现以后就可以分解给员工，整个企业的考核体系就出来了。
这就是从另外一个角度用KPI设计企业的考核指标。
来看一下这家公司的鱼头是什么？
希望成为华南地区最大的卫生行业软件公司，要想实现这样的战略目标应该控制哪几个关键的领域呢？
大家试着划一下这个鱼骨图。
（画图）看案例的时候一定要训练自己直奔问题的本质，这个问题是什么，怎么解决，你知道问题了，但是不知道用哪几个指标来控制，这需要自我训练。
因为这是创新性思维，还有就是可以训练你的逻辑性思维。
（板书）
鱼头的部分是成为华南最大卫生行业的软件公司，有内部竞争力的问题，还有产品研发、客户关系（客户维护）、营销网络。
谢谢！
给他一些掌声。
（掌声）
但是他还没有鱼刺没有，内部控制力还没有，他还缺什么啊？
你们为什么会这样做呢？
我走过很多企业，没有一个人会做财务的控制，说明你们都没有做过老板，因为老板都想财务方面的事情。
我给大家一个借鉴的鱼骨图。
成为华南区最大的卫生行业的软件公司，有几个领域，第一是利润的增长，第二是关系维护，第三是新品的研发，第四是客户满意度，第五是内部管理。
因为你供货总是延迟时间、培训不到位，内部管理总是情感留人，任人唯亲，这些方面都需要控制。
比如说利润的增长，我们控制两个指标，一个是资产收益率，一个是利润额。
利润额比如说是200万或者是1000万的控制，还有关系维护，这个公司是靠实力加关系嘛，所以说关系维护很重要，固有的关系得罪了也不行，所以你维护老关系的同时还要开发新的客户。
还有一个新产品的研发，还有疫情监控产品，比如说像H1N1，现在开发这样的产品就要进行控制，新产品开发完以后一定要有销售额，就是对新产品的销售额的控制。
还有客户培训，新项目交付时间，对旧的系统的需求的更改及时，内部感觉选用人的标准得有，你到底要用什么样的标准，上午有人问我，一个企业没有标准是没有办法选人的。
还有它的薪酬也需要改革，因为这个指标不是随便定的，他的薪酬是什么？
抱怨公司的报酬制度不合理，我们是否需要调研一下怎么不合理，所以我觉得人力资源部最重要做这两件事情就住足够了，就是选用人标准、制度建立、薪酬等制度建立健全，找到鱼头、目标以后，为了这个目标的实现，我们控制几个关键的领域，通过这几个领域控制关键指标，所以我们的目标就可以达到了。
关键结果领域法——KRA。
要做到什么，必须在哪些方面取得成绩？
成果分为哪几个方面？
目标由哪几个结果构成的？
站在客观的角度，我们应该做到什么？
完成什么？
把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。
这是有逻辑因果关系的。
把这个案例弄清楚以后，KPI这个考核指标回去以后就可以用了。
接下来我们就原理利用提出我们的绩效管理模式。
公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，业绩也唇腺了，因为公司是从一家店成长起来的，现在有40店的规模，但是在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家链锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。
这主要体现在几个方面：
内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而宜，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工账，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的滞后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相差甚远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。
公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。
对营业额的要求自然会对采购有同样的要求。
由于不断开新店，对人力资源供给的要求也很高。
这家公司目标很远大，想要在8年内开1000家店，每年要开多少店，要开中国最大的内衣连锁店的目标，怎么能够实现在8年内开1000家店的目标呢？
这个问题如何控制，怎么解决？
这是培养我们系统性的思维，不培养我们的创新性的思维。
实现这样的目标，不是单一的一个关键的控制就可以了，怎样用系统性的思维，我们要控制哪几个关键的领域，一定要学会这样一个思维方式，回去以后，面对我们的企业、面对的我们的部门设计考核指标就没有什么太难的问题了。
哪是个短板、哪个是问题，哪个是成功的因素，比如说内衣连锁店这个行业，应该做哪些事情？
大家一定要跳出企业和行业思考问题，这样管理才会做得更好，这样思维才能打开，刚才那位学员画得非常好。
大家看一下，有什么问题吗？
第一是八年内开1000家店是鱼头，人力资源管理规划、员工培训、招聘、销售额、利润分配，这些怎么考核？
你说到资源共享、配货系统、计算机系统，要是董事长还可以做到这些，人力资源部这样做就不行，还有店面的风格、经营理念、企业文化。
你觉得这几个关键成果领域控制住就可以达到1000家店吗？
我有一些担心，你控制这几个领域，一旦控制这几个就不控制别的吗？
你能达到这个目标吗？
学员：
这只是考虑。
刘秋华：
即使这样也给他一些掌声。
由于时间的关系，我们来看一下。
（PPT）第一个，要想达到一千家店，一定要不断刷新销售业绩进行控制，销售额、利润、库存的周转率，控制这两三个指标，我们就可以控制我们的销售业绩这个领域。
作为一个连锁店，连锁店一定是可以复制，管理模式是可以输出的，这个领域我们控制什么，一个是新店开张的数量，新店开张的数量我们是不是需要控制啊，每年开多少等等，比如说明年开多少，还包括加盟店、网上开店等等，我们是否可以创新加盟形式，还有新开店的销售额等等，还一个亏损一个也不行，我们要对盈利情况进行控制，盈利体系建设这块也要进行控制，到底营运体系怎么建设一定要细化。
接下来看，1000家店一定有信息管理，信息系统重要吗？
重要！
准确、高效的提供各类信息，第一就是使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例，第二，信息化系统实施计划的达成，我们控制这两个指标就可以了，他肯定要联网很多，比如说在北京有VIP卡，到上海的店都可以使用，接下来我们再来看，这个只有价廉，适销对路与准确及时的配送，这是对配送系统的考核，这是内衣产品配货的周期要进行控制。
还有滞销、畅销款占总销售额的比例。
接下来控制什么？
1000家店需要多少人？
这就是要求人力资源进行源源不断的人才梯队的建设，怎么控制？
我们认为每一个连锁店应该给大家呈现一样的装修风格，这就是标准化培训计划的达成率，控制了这个目标，就控制了员工的工作行为模式。
他为了不缺人，我们控制关键职位的空缺率就可以了。
这1000家店绩效实施也是非常重要的。
控制这几个领域以后，我们就有可能达到1000家店的战略目标。
谁再点评一下或者增加一下，有的人创新性很强，网店不是我提出的，有一次在一家公司讲课的时候，一家公司的管理人员提出的。
学员：
大的方面还有一个物流配送体系。
刘秋华：
你说对了，大的产品属于商业阶段，商业阶段的配送、物流特别重要。
比如说你产品特别热销，断货了肯定不行。
学员：
还有一个采购环节。
刘秋华：
谢谢！
我们首先知道目标以后，控制的关键成果领域，这些关键成果领域就是实现这个目标关键因素的，是不可或缺的，是必须要有的，必须要做出来的目标。
这是一个逻辑因果图，讲到这里，KPI到此结束，因为案例太多了。
接下来进入了平衡计分卡，再接下来我跟大家一起把三种方法、原理结合到一起来讲解。
刘秋华：
我给大家呈现这样一个工具和方法，就是要让大家知道，要要想实现这样一个工具和目标，必须采用这样的工具各方法，大家整天在忙，未必可以
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