电大管理学基础案例分析.docx
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电大管理学基础案例分析
升任公司总裁后的思考：
（1）你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？
应当如何去适应这些变化？
（10分）
答：
当上公司总裁后，郭宁履行管理职能的重点发生了变化。
作为公司最高管理者，他用在计划、组织和控制职能上的时间和精力要比过去多。
从心理方面，他应该尽快转换角色；从工作方面，他应该将精力放在该公司的战略管理，注重公司总体的、长远的发展规划，还要注重对外关系工作。
等等
（2）你认为郭宁要成功地胜任总裁的工作，哪些管理职能是最重要的？
你觉得他能胜任吗？
试加以分析。
（10分）
答：
要成功地胜任总裁的工作，计划职能、组织职能、领导职能控制职能是最重要的。
郭宁刚适应了规划工作副总裁的职务，就接连被提升为负责生产工作的副总裁和总裁。
认为他不能胜任，因为提升速度太快，短时间内恐怕适应不了。
也可以认为能够胜任，因为他已经适应了规划工作副总裁的职务，也就能胜任总裁职务。
（3）如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？
（10分）
答：
他必须提高自己战略管理、组织管理、人际关系等方面的能力，提高其对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
等等。
工厂经理比尔的工作：
1）试从管理职能的角度分析比尔的工作：
答：
作为总层管理者，比尔把经历过多的放在了日常例行事务处理上，面对应由其负责的长期计划工作无暇顾及，应该考虑适当分权，把一些例行的工作分给下属负责，合理安排时间，既要处理紧要的事务，也要注意划出时间留给重要事情的筹划方面。
不过，比尔值得我们学习的一个方面是，采用了走动管理，及时发现和解决问题。
2）试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容
管理者角色
本案例中明示的活动
本案例中未明示但可能发生的活动
活动重要性排序
精神领袖
迎接各方面来访者
7
领导者
激励下属
3
联络者
高层和底层间的联络
4
信息监听者
阅读作业报告
5
信息传播者
内部交流会
5
发言人
向媒体发布信息
7
企业家
组织战略的制定
1
干扰应对者
商讨决绝问题的措施
6
资源分配者
预算的安排
2
谈判者
与政府、工会谈判
8
开发新产品与改进现有产品之争
问1）：
你认为南机公司的宗旨是什么？
请加以叙述。
答：
根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应该是：
用现金的技术和有力的服务为现代农业提供物质装备基础。
问2）：
如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？
答：
1）根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。
2）应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化以及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。
管理理论真能解决实际问题吗？
问1）你同意哪个人的意见？
他们的观点有什么不同？
答：
我比较同意海伦的观点，他们个人观点的不同之处在于对社会系统理论和权变理论的认识不同。
本案中的4人处在不同的管理岗位，所负担的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点和结论互不相同。
1）乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
2）萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程中的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
3）海伦从事的销售工作的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同的顾客的特点采取不同的促销方式。
4）而汉克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此汉克更赞成泰罗的理论观点，即认为工人只为金钱工作，管理方式上财务奖勤罚懒。
问2）如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？
答：
权变理论学派认为：
由于组织内部各个部门的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
权变理论学派并不排斥哪一学派，而是认为每个学派的理论和方法都是可取的，都是权变关系中的管理变量，对权变管理都能做出贡献。
如果能让汉克充分认识到权变理论的观点，要他信服权变理论并不难。
问3）你认为汉克关于激励问题的看法怎样？
他的观点属于哪一种管理理论的观点。
汉克对激励理论的认识是从“经纪人”的角度来看问题，其实，对于一般的工人来说，汉克的说法还是有点道理的。
物质激励是最重要的，但对于其他层面的人员可能物质激励不一定能起到作用，比如：
高层管理者、具有强烈应战心里的人员等。
汉克的观点属于泰罗的科学管理理论。
文化到位找到新感觉
问1）银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？
答：
1，市场变化
2，市场竞争，企业生存空间
3，职工心态变化
4，原有理念制度、文化的不足
上述4个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式。
问2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？
答：
1）机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式
2）抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升
3）重视投入（人、财、物、组织能力、文化、硬件等）
问3）怎样认识企业文化的本质和作用？
答：
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化，它由3个部分组成：
1）企业精神：
企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观，理想和信仰等
2）制度文化：
是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化，规范化的行为准则。
3）物质文化：
它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。
企业文化的功能主要体现在：
企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用，对企业员工具有凝聚和激励作用，对员工行为具有约束和辐射作用。
某机床厂的目标管理实践
问1）在目标管理过程中应注意一些什么问题？
答：
首先：
目标分解要注意以下几点：
（1）目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出从上到下越来越具体的特点。
（2）目标要突出重要，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。
（3）要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。
企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。
（4）目标分解完毕，要进行严格的审批，明确责任，并承若提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。
其次，在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性，其次目标控制应注意以下几点：
（1）充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合，保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。
（2）建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。
（3）保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标做出必要的修正。
（4）创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的的工作气氛。
再次，目标评定要注意以下几点：
（1）首先进行自我评定，评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。
（2）上级评定要全面，公正。
对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。
（3）目标评定与人事管理相结合，人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣，出发是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。
（4）及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。
问2）目标管理有什么优缺点？
答：
概括起来目标管理主要有以下优点：
（1）能有效地提高管理的效率。
（2）能有助于企业组织机构的改革。
（3）能有效地激励职工完成企业目标。
（4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：
（1）目标制定较为困难。
（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。
（3）目标成果的考核与奖罚难以完全一致。
（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
问3）你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机构哪个更为重要?
答：
制定自我管理的组织机构更为重要：
（1）目标管理的性质决定了它是一种民主管理的方式，从目标制定，目标实施到目标考核，都属于自我管理。
（2）自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性，积极性和创造性。
（3）自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。
某制药公司的目标管理
问1）这家制药公司的问题可能出在哪里？
答：
1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。
2）推行目标管理要统一思想和认识。
3）目标分解下达应发扬明主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系。
4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互体谅。
问2）为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾家具和利润下降？
答：
在缺乏逐层明主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致公司内部矛盾加剧和利润下降。
K集团的新行业进入战略
问1）K集团的进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？
答：
彩电行业分析：
总体供大于求。
但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未来前景广阔，主要是：
（1）收入提高导致生活质量提高。
（2）家庭彩电更新换代要求。
（3）家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求。
（4）新婚家庭需要，所以K集团在彩电行业并不好看的总体趋势下，却发现和找到了市场的需求和产品的机会。
问2）K集团进军彩电市场面临哪些风险？
答：
（1）竞争风险：
彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入大屏彩电生产，使产业利润水平降低，市场占有率降低。
（2）价格风险：
因为竞争导致大屏幕销售价格下降，导致收益下降。
（3）替代产品风险：
大屏电脑、笔记本会占有一部分的市场份额。
（4）经营风险。
问3）为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？
答：
（1）K集团由通讯向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节，完成了在原有的市场和新的市场上推出新的系列产品，实现了战略扩张。
（2）K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式，进过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴，这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。
问4：
K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？
答：
通过与香港某电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
问1）格兰仕进行战略转移的依据是什么？
答：
①在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。
②集中优势资源，引进先进的生产技术。
问2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？
答：
准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营策略等，促使格兰仕成为微波炉大王。
问3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。
这句话包含了怎样的管理思想？
答：
密集型发展战略，也就是专业化发展战略。
准确决策与盲目投资
问1）决策包括哪些基本或动过程？
其中的关键步骤是什么？
答：
决策过程：
识别问题——确定决策目标——拟定可行方案——分析评价方案——选择方案——实施方案——纠偏。
关键步骤：
选择方案。
问2）案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
答：
决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。
问3）科学决策需要注意哪些问题？
答：
科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。
X媒体的组织结构
问1）X媒体的组织结构属于哪种形式？
请划出组织结构图。
（这TM难到我了）
答：
X媒体属于直线（职能制）组织形式，其组织结构图形如下：
（避免大家看不清：
从第一行依次为：
董事长总经理
技研、财务、公关、办公室
技研部门行销部门
技一组技二组技三组甲地区乙地区丙地区
问2）对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构如何调整，猜能适应市场发展？
答：
X媒体的组织结构应该根据实际情况进行变革：
（1）随着企业经营业务的扩大和发展战略的变化，直线（职能制）的缺点已经暴露出来，直线制组织缺乏专业化的管理分工，不利于集中经理研究企业管理的重大问题，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
直线职能制无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权，显然，这种组织结构应该改变。
（2）矩阵制组织结构具有明显的优点，只能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组，具有双道命令系统，有利于部门之间的写作和配合、沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式，适合临时作务多、规模不大，业务性较强的企业。
巴恩斯医院
问1）巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？
答：
院长外科主任、主任护士、护士监督员、护士长、护士、
问2）巴恩斯医院有人越权行事了吗？
答：
有，主任护士、外科主任越权指挥护士长。
问3）戴维斯博士能做些什么来改进现状？
答：
（1）订立制度，并要求大家遵循。
（2）加强沟通
问4）巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监管者。
对此，你是否赞同？
说出你的理由。
答：
赞同。
（1）戴安娜是指挥链中的基层，无法监管。
（2）监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链。
（3）等级指挥链各个链节的管理者都要认真执行。
A电器公司员工的绩效考评
问1）你认为自我评定的效果如何？
应如何发挥自我评定的作用？
答：
自我评定只有在员工自我素质较高、责任心较强、但制度程序不易规范和明确的情况下，才能得到客观良好效果，本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。
应从以下2个方面来发挥自我评定的作用：
（1）对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。
（2）加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主
问2：
如果你是张迪，会如何把握与往里的会面？
答：
（1）鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为往里的个性好胜，自尊心强。
2）委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售切做配合方面，工作方式等）。
问3：
张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？
答：
（1）对的，复合权变管理的思想
2）对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。
3）该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对往里采用这种方法。
校办企业的困惑
问1）该校办企业问题的根本原因在哪些？
答：
第一：
机制不顺：
企业未真正按现有公司制运作
（1）未形成科学、有效的激励、约束、监管机制。
（2）由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企业内部员身份复杂，福利待遇不一，不然引起矛盾、纠纷、导致士气下降。
第二：
管理缺位：
（1）企业内部人事管理不统一，关系不顺。
2）薪酬制度不合理，并未体系西安岗位重要性，风险性，主要是以年龄、资历、确定工资，导致不满，绩效下降。
3）人事安排、培训不规范等。
问2）如果解决这些问题？
答：
首先：
理顺机制，办成真正的企业
（1）经理由市场选择，实行年薪制，激励经理做强做大企业
2）企业内员工身份统一化，打破界限，犬员岗位聘任制，真正实行按劳分配，按贡献分配。
其次，强化管理。
1）调整薪酬，实行岗位聘用机制基础上的绩效工资制
2）规范认识管理，健全人员招聘，培训，考核等制度。
3）根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，提高员工技术，文化，业务素质。
4）加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组织文化。
应管与不管
问1）李校长的说法与做法对吗？
答：
我认为李校长的说法与做法是正确的，因为1）李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则。
（2）李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理。
日常、具体的事务应由分管负领导和各层领导去决解。
问2：
试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
答：
（1）领导权变理论要求从领导者，被领导者具体的环境来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果，从本案看，李校长本人能够选择民主，放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同。
（2）从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主，放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性，积极性。
让班主做主
问1）孟教授讲的领导发扬民主，给员工决策权的说法对吗？
为什么？
答：
从以下两个角度中的任何一个来回答均可：
①个人决策与群体决策的关系。
2领导风格与民主管理。
问2）老史的实践为什么不成功？
这失败本来能避免吗？
怎样才能避免？
答：
公司的有关制度、员工自身的条件等导致老史的实践失败。
失败能避免。
建立健全有关制度，如制定合理的生产定额范围；对员工进行各种培训，提高他们的工作热情；建立合理得奖惩机制。
等等。
问3）实行民主管理应具备哪些条件？
该工段具备这些条件吗？
答：
根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。
该工段不具备这些条件。
索尼公司的内部招聘制度
问1）你认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？
这种现象对组织有什么不利影响？
答：
年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。
这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不离于企业的长远发展。
问2）一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要谨慎处理的问题。
如果是你将如何处理？
答：
建立完善的激励机制；建立畅通的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。
问3）你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？
答：
（1）促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。
2）暴露管理者管理中存在的问题并促进其改革。
问4）你如何评价索尼公司的做法？
如果所有的此类事情必须由董事长或者总经理去了解解决，会产生什么样的结果？
答：
索尼公司的做法是正确的，采用内部招聘而且不允许部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大的发挥人的潜能，如果所有的此类事情必须由董事长或者总经理去了解和解决，会产生越权，且一般只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。
A公司减时提薪的政策
问1）从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？
答：
1）人是核心，关键。
要“以人为本”的方式才能激励员工的干劲。
2）提高效率和效果是关键，而不是草率的通过增加时间来增长利润。
3）经营者应率先垂范，才能与员工同舟共济过难关。
问2）如果你是总裁，将怎么办？
答：
第一，在用人，决策，研发等发面改变经营方式。
第二，围绕效率、效益进行建章立制。
第三，抓市场，研发和人才开发，锻造核心竞争力。
杨瑞的苦恼。
问1）杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？
答：
杨瑞所遇到的问题是双方造成的，杨瑞刚出校门，想利用所学的知识来应用于企业，但她忘记了理想与实际的差距，尤其是家族企业，必须要有耐心，有步骤地进行改革来逐步进行，不能操之过急，王经理关注技术而不重视管理，造成企业的管理不规范。
问2）在这个案例中最关键的问题是什么？
答：
这个案例中最关键的问题是杨瑞应在深入调查基础上，拿出一整套系统的改革计划和分布实施方案，而杨瑞只是提出问题，现象，没有系统的计划和实施步骤，所以难以得到王经理的支持。
问3）如果你是杨瑞，在不离开企业的情况你将如何做？
答：
1）深入调查，分析企业管理的问题及原因。
2）拿出整体改革计划，包括管理组织体系，人事任用，考核，培训，奖酬，管理制度建立，指挥链和沟通渠道的完善等。
问4）如果你是王经理，你应该怎么做？
答：
1）鼓励杨瑞的积极性，并要求她进一步调查拿出企业全套改革计划方案的实施意见。
2）在抓技术研发，市场的同时，要加强对内部管理问题的关心和重视。
迪特公司的员工意见沟通制度
问1：
迪特公司是怎样具体实现员工沟通制度的？
答：
从本案看，迪特公司主要是：
员工协商，主管回报，员工大会这3种方式来实施沟通的。
问2）试分析迪特公司的总特知道原则是什么？
依据是什么？
答：
总体指导原则是：
人格或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。
依据是：
及时发现问题并应对解决，良好的沟通能使得上下能相互理解并增强天界和目标一致性：
良好的沟通能够取得领导和内部员工对公司的理解和支持提高生产率。
汤姆的目标与控制
问1）汤姆就任后制定的计划属于什么计划？
答：
属于指令性计划，制定的计划内容是成本控制计划。
问2）你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？
答：
1）计划制定缺乏调研基础。
使目标与实际差距过大。
2）光有计划有没有控制方法和措施。
3）各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。
问3）汤姆的控制标准属于什么标准？
答：
定量标准。
因为他规定：
在一年要把购买原材料的费用降低10%~15%，把用于支付工人超时间的费用从原来的11万美元减少到6万美元，把肥料运输费用降低3%，他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
问4）汤姆制定的明年的目标能完成吗？
为什么？
答：
未必能完成。
因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。
39滴焊料
问1）洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？
答：
石油灌装包的焊接用料成本。
（作业操作的用料量）
问2）关键控制点的标准有那些？
答：
1）根据某一环节的重要性。
2）容易产生问题的环节。
3）不易标准化、程序化、又容易因人的技术、态度、心理、经验、能力等差异而出现问题的环节。
丰田生产方式-------全系统性生产产品质量体系
问1）丰田公司产品质量体系最大的特点是什么？
答：
1）全程过程质量管理，用100%的优等品来要求高质量。
2）全员参与，实行“三结合”（高层领导*转业干部*职工群众的三结合）。
问2）丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？
为什么？
答：
可以为我国所用，因为反映了管理的自然属性，能够促进质量水平提高的先进方法，当然可以借鉴为我所用，尤其是全员参与质量管理，能够作为推行民主管理的一种重要方式来推行。
邯钢的目标成本控制
问1）什么是成本控制？
其主要过程是什么？
答：
成本控制：
就是以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值，可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有控制的目的的一系列管理活动与过程。
于企业来说，成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者成本意识，提高成本效率的管理，一般来说，成本控制案遭如下步骤进行：
1）制定控制标准，确定目标成
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