人力资源管理师三级知识点.docx
《人力资源管理师三级知识点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师三级知识点.docx（49页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理师三级知识点
人力资源管理师三级
第一章人力资源规划
1.人力资源规划的概念（P1）
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上的计划）和短期规划（1年以及内的计划），介于两者之间的为中期规划。
2.人力资源规划的内容（P1-2）
（1）战略规划。
人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2）组织规划。
是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计及调整，以及组织机构的设置等。
（3）制度规划。
企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度建设的程序、制度化管理等内容。
（4）人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求及供给预测、人员供需平衡等。
（5）费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
3.企业组织机构设置的原则（P3-5）
（一）任务目标原则
（二）分工协作原则
（三）统一领导、权力制衡原则
（四）权责对应原则
（五）精简及有效跨度原则
（六）稳定性及适应性相结合原则
4.直线职能制（P6-7）
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，统一指挥及职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
5.事业部制（P7-8）
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。
事业部制主要具有以下几个方面的优势。
1.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
2.各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
3.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。
4.各事业部经营责任和权限明确，物质利益及经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要不足：
容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
6.组织结构设计后的实施要则（P8-9）
（一）管理系统一元化原则
（二）明确责任和权限原则
1.责任和权限的定义；2.明确责任和权限
（三）先定岗再定员原则
（四）合理分配职责原则
7.组织结构图的基本图示（P9-10）
1.组织机构图。
说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。
2.组织职务图
表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图，该图要说明人员编制的情况，有时也可填上职务、现任人员的姓名及相关情况。
3.组织职能图。
表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。
4.组织功能图。
表示某个机构或岗位主要功能的图。
具体可分为以下五种图式。
（1）表示具有参谋作用的机构或岗位的图，
（2）反映代理上级整个职能或一部分职能的机构、岗位或人员的图，（3）表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员的图，（4）表示由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图，（5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如咨询顾问机构。
8.工作岗位分析的作用（P14-15）
1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据。
3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4.工作岗位分析是制定有效地人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，愉快地投身于本职工作中。
9.岗位规范的主要内容（P15-16）
岗位劳动规则。
包括：
①时间规则。
②组织规则。
③岗位规则。
④协作规则。
⑤行为规则。
定员定额标准。
即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等各个环节所做的统一规定。
包括编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
10.岗位规范的结构模式（P16-17）
管理岗位知识能力规范。
对各类岗位的知识要求、能力要求、经历要求所作的统一规定。
该种规范内容一般包括以下几类：
①知识要求：
胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识水平。
②能力要求：
胜任本岗位工作应具备的各种能力素质。
③经历要求：
一般应具有的一定年限的实际工作经验，从事低一级岗位的工作经历，以及从事过及之相关的岗位工作的经历。
管理岗位培训规范。
主要包括以下几项内容：
①指导性培训计划。
②参考性培训大纲和推荐教材。
生产岗位操作规范。
主要包括以下几项内容：
①岗位的职责和主要任务。
②岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限。
③完成各项任务的程序和操作方法。
④及相关岗位的协调配合程度。
11.工作说明书的内容（P17-18）
工作说明书的内容。
（1）基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级（岗位评价结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
（2）岗位职责。
包括职责概述和职责范围。
（3）监督及岗位关系。
说明本岗位及其他岗位之间的横向及纵向上的联系。
（4）工作内容和要求。
岗位职责具体化。
（5）工作权限。
权限必须及责任相协调、一致。
（6）劳动条件和环境。
工作所涉及的各种物质条件。
（7）工作时间。
工作时间长度的规定和工作轮班制的设计。
（8）资历。
包括工作经验和学历条件。
（9）身体条件。
包括体格和体力。
（10）心理品质要求。
紧密结合本岗位的性质和特点进行分析并作出具体规定。
（11）专业知识和技能要求。
（12）绩效考评。
从品质、行为和绩效等多方面对员工进行全面的考核和评价。
12.岗位规范及工作说明书的区别（P18）
区别工作说明书岗位规范
1.涉及的内容以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进行系统深入分析，以文字和图表的形式加以归纳和总结覆盖的范围、涉及的内容比工作说明书广泛得多，有些内容及工作说明书交叉
2.突出的主题通过岗位系统分析，不但要分析什么样的员工才能胜任本岗位工作，还要正确回答该岗位是什么、做什么、什么条件下做、如何做解决什么样的员工才能胜任本岗位工作的问题。
岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分
3.具体的结构形式不受标准化原则的限制，可繁可简，精细程度深浅不一，结构形式多样，企业可设计具有自己特色的文本由单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行
13.工作岗位分析的程序（P18-20）
（一）准备阶段
准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。
1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2.设计岗位调查方案。
（1）明确岗位调查的目的。
（2）确定调查的对象和单位。
（3）确定调查项目。
（4）确定调查表格和填写说明。
（5）确定调查的时间、地点和方法。
确定调查时间还包括：
①明确规定调查的期限。
②明确调查的日期、时点。
3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5.组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
（二）调查阶段
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地收集有关岗位的各种数据资料。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析中最后的关键环节。
首先要对岗位调查结果进行深入细致分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
14.衡量劳动定额水平的方法（P29-30）
用实耗工时来衡量；用实测工时来衡量；用标准工时来衡量；通过现行定额之间的比较来衡量；用标准差来衡量。
15.企业定员的基本概念（P42-44）
定员及编制之间存在非常密切的关系。
编制包括机构编制和人员编制两部分内容。
人员编制按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政编制、企业编制、军事编制等。
劳动定员是劳动定额的下位概念，即劳动定员是劳动定额的一种重要的发展形式。
为了进一步弄清劳动定员及劳动定额两个概念的区别和联系，可从以下几方面进行分析：
1.从概念的内涵来看
企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限，既包含对劳动力消耗“质”的界定，也包含对劳动力消耗“量”的限额，及劳动定额的内涵即对活劳动消耗量的规定完全一致。
2.从计量单位来看
劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人•年”“人•月”“人•季”.及劳动定额所采用的“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即长度不同。
如1人•年=251个工日或2008个工时。
3.从实施和应用的范围来看。
企业中除某些人员因长期脱离生产岗位不在定员管理之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员都纳入定员管理的范围之内。
企业中可以实行定额的人员，也可以实行定员管理，不能实行定额的人员，仍可实行定员管理。
4.从制定的方法来看，制定企业定员的方法主要有：
①按劳动效率定员；②按设备定员；③按岗位定员；
④按比例定员；⑤按组织机构、职责范围和业务分工定员。
16.企业定员的原则（P45-46）
为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则：
1.定员必须以企业生产经营目标为依据。
2.定员必须以精简、高效、节约为目标。
（1）产品方案设计要科学。
（2）提倡兼职。
兼职就是让一个人去完成两种以上的作业。
兼职既可以充分利用工作时间，节约用人，又可以扩大员工的知识面，掌握多种技能，使劳动内容丰富多彩。
这对于挖掘企业劳动潜力，实现精简、高效、节约具有现实意义。
（3）工作应有明确的分工和职责划分。
3.各类人员的比例关系要协调。
4.要做到人尽其才，人事相宜。
5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内部环境。
所谓内部环境，包括企业领导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度，如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。
6.定员标准应适时修订。
17.核定用人数量的基本方法（5）（P46-49）
制定企业定员标准，核定用人数量的基本依据是指定时间内规定的总工作任务量和各类人员工作（劳动）效率，即
某类岗位制度工作时间内计划工作任务总量
某类岗位用人数量=
某类人员工作（劳动）效率
按劳动效率定员
计划期生产任务总量
定员人数=
工人效率×出勤率
按设备定员
需要开动设备台数×每台设备开动班次
定员人数=
工人看管定额×出勤率
按岗位定员。
按岗位定员具体又表现为以下两种方法。
（1）设备岗位定员。
具体应考虑：
（4个因素）
①看管（操纵）的岗位量。
②岗位的负荷量。
③每一岗位的危险和安全的程度，员工所须走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、视力、触觉、感觉以及精神集中程度。
④生产班次、倒班及替班的方法。
（2）工作岗位定员。
适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。
主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性来确定定员人数。
这种定员方法主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。
18.企业定员标准的分级分类（P55）
企业定员标准的分级
按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可分为以下四类：
1.国家劳动定员标准。
2.行业劳动定员标准。
3.地方劳动定员标准。
4.企业劳动定员标准。
劳动定员标准的分类
按定员标准的综合程度，可区分为以下两类。
（1）单项定员标准。
也称详细定员标准，以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准。
（2）综合定员标准。
也称概略定员标准，以某类人员以至于企业全部人员为对象制定的标准。
按定员标准的具体形式，可区分为以下五类。
（1）效率定员标准。
根据生产任务量，每个劳动者的工作效率、出勤率等因素确定的定员标准。
（2）设备定员标准。
根据设备性能、生产组织状况、技术要求、工作范围、劳动者负荷量等因素确定的定员标准。
（3）岗位定员标准。
根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动者的负荷量等因素确定的定员标准。
（4）比例定员标准。
按及员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数的定员标准。
（5）职责分工定员标准。
根据生产规模、技术复杂程度、管理方式及工作人员的业务能力要求等因素，按组织机构、职责范围和业务分工确定的定员标准。
19.定员标准的层次划分（P58）
行业定员标准应包括以下内容：
1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。
2.根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。
3.规定各类人员划分的方法和标准。
4.对本标准涉及的新术语给出确切定义。
5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。
6.各工种、工序的工艺流程及作业要求。
7.采用的典型设备及技术条件。
8.用人的数量及质量要求。
9.人员任职的国家职业资格标准（等级）。
20.审核人工成本预算的方法（P62-65）
1.注重内外部环境变化，进行动态调整。
关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。
国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的，在进行人工成本预算的审核时，应当将三者联系起来一起考虑。
2.在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算及结算的比较结果，分析费用使用趋势。
再结合上一年度和当年生产经营状况以及下一年预期的生产经营状况状态进行分析。
3.预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。
生产型企业的人工成本比例低于科研生产型企业，而商业性企业的人力资源费用又低于生产型企业的人力资源费用。
采取成本领先战略的企业，人工成本比例低于采取产品差别化战略的企业，而采取产品差别化战略的企业又比采取市场焦点战略的企业要低。
费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。
21.人力资源费用支出控制的原则（P66）
人力资源费用支出控制的原则：
1.及时性原则。
2.节约性原则。
3.适应性原则。
4.权责利相结合原则。
22.人力资源费用支出控制的程序（P66-67）
人力资源费用支出控制的程序
1.制定控制标准。
制定控制标准是实施控制的基础和条件。
2.人力资源费用支出控制的实施。
将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看出是否是在既定的标准内完成目标。
3.差异的处理。
第二章招聘及配置
1．内部招募的特点（P69-70）
通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
内部招募的优势（4点）
1.准确性高。
由于对内部员工有较充分的了解，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面有比较客观、准确的认识，提高人事决策的成功率。
2.适应较快。
从运作模式看，现有员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新工作。
3.激励性强。
能给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，增强员工对组织的责任感。
各级管理层人员的招募，往往会带动一批人作一系列晋升，有利于在组织内部树立榜样。
4.费用较低。
节约大量的费用（如广告费、差旅费等），省去不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。
内部员工对本组织的价值观有一定的认同，对组织忠诚度较高，离职率低，避免招聘不当造成的间接损失。
内部招募的不足（5点）
1.因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
2.容易造成“近亲繁殖”。
同一组织内的员工可能产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，逐渐产生趋于僵化的思维意识，不利于组织的长期发展。
3.有可能出现裙带关系的不良现象。
4.采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。
5.采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。
此外，由于从基层逐渐晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。
而冒险和创新是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。
要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的更为细致的工作。
2.外部招募的特点（P71）
外部招募人员相对于内部选拔而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下优势。
1.带来新思想和新方法。
2.有利于招聘一流人才。
外部招募人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才尤其是一些稀缺的复合型人才，节省内部培训费用。
3.起到树立形象的作用。
外部招募的不足
1.筛选难度大、时间长。
2.进入角色慢。
3.招募成本大。
4.决策风险大。
5.影响内部员工的积极性。
3.内部招募的主要方法（P73-74）
（1）布告法
布告法的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度及公平性，并有利于提高员工士气。
布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。
（2）推荐法
企业内部最常见的推荐法是主管推荐，主管一般比较了解潜在候选人的能力，且主管觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高；但这种推荐比较主观，容易受个人因素的影响，主管可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选
（3）档案法
人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门及人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。
4.外部招募的主要方法（P75-77）
（1）发布广告
发布广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。
发布广告有两个关键性问题：
一是广告媒体如何选择，二是广告内容如何设计。
在决定广告内容时，单位必须要注意维护和提升其对外形象。
（2）借助中介
中介机构承担着双重角色：
既为单位择人，也为求职者择业。
1.人才交流中心。
优点是针对性强、费用低廉，但对于计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。
2.招聘洽谈会。
3.猎头公司。
猎头服务的一大特点是推荐的人才素质高。
猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需匹配上较为慎重，成功率较高。
（3）校园招聘
校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。
（4）网络招聘
1.成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广。
2.不受地点和时间的限制。
3.使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
（5）熟人推荐。
长处是对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本也很低。
问题在于可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各项方针、政策和管理制度的落实。
适用于一般人员的招聘，也适用于专业人才的招聘。
5.笔试的适用范围（P78）
笔试主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。
6.笔试的特点（P79）
笔试的优点：
一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度及效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。
笔试的缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表述能力和操作能力等，还需采用其他选择方法进行补充。
7.提高笔试的有效性（P81）
提高笔试的有效性应注意以下几个问题。
1.命题是否恰当。
命题是笔试的首要问题，命题恰当及否，决定着笔试考核的效度如何。
2.确定评阅计分规则。
各个考题的分值，应及其考核内容的重要性及考题难度成比例。
3.阅卷及成绩复核。
关键要客观、公平，不徇私情。
8.面试的概念（P81-82）
面试过程中，代表用人单位的面试考官及应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。
面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等方面综合素质的状况。
9.面试的目标（P82-83）
应聘者应明确以下目标：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。
（4）充分地了解自己关心的问题。
（5）决定是否愿意来该单位工作等。
在面试活动中，面试考官始终处于主导地位。
10.面试的基本程序（P83-84）
面试开始阶段。
面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问。
面试评价阶段。
面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。
评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。
11.面试的方法（P85-86）
面试时供需双方通过正式交谈，使用人单位能客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。
结构化面试：
优点是便于分析、比较、减少主观性，有利于提高面试效率，且对面试考官的要求较少。
缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，收集的信息范围受到限制。
非结构化面试，优点：
灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。
缺点：
缺乏统一标准，易带来偏差，且对面试者的要求较高。
12.
升级会员 