最新度运营政策最终汇总.docx
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最新度运营政策最终汇总
2011年度运营政策最终
2011年度运营政策
（征求意见稿）
建立有效、公平的激励约束机制，是企业持续发展的不竭动力，是科学管理的基本要求。
总结2010年的经营运行经验，结合完成2011年经营目标任务的客观需求，按照探索改革和锐意创新的宗旨，以最大限度的激发和调动广大员工的经营积极性为目标，制定2011年的运营政策。
一、总则
本方案所谓的运营政策，是将公司的经营管理、经营目标和激励约束机制有机地结合起来的运营规范和政策设计，是公司员工经营运行必须遵守的基本制度。
二、经营目标
2011年公司经营目标的测定，以宁蒙甘事业部2010年经营目标3500万元的基数，加上新纳入公司考核的西宁、西安区域，实现经营销售目标翻番，即2011年经营销售目标为7000万元。
据此，各业务部、工程部起步销售任务分解如下：
单位
经营客户（区域）
销售必保目标（万元）
部门
经理
成熟客户
开拓客户
工程及打包供料
材料
合计
大客户部
1450
1450
市场一部
300
100
400
市场二部
300
100
400
市场三部
300
100
400
银川业务一部
500
100
600
银川业务二部
300
100
400
银川业务三部
300
100
400
银川业务四部
300
100
400
大武口业务部
800
800
石蒙业务部
300
100
400
西宁工程业务部
300
100
400
西安工程业务部
300
100
400
公司工程部
刘金英
300
300
许启培
250
250
合计
5450
1550
7000
以上表格业务量目标，是各业务部的必保目标，以此为基础，各业务部根据经营客户资源情况，以100万元为增加单位，确定本部门的销售目标，与公司签定经营目标责任书并享受相应的薪酬政策（见后）。
公司以各业务部确定目标汇总为2011年度公司经营控制目标。
为了避免公司内部的无序竞争，在确定经营销售目标的同时，规定了各业务部的经营客户（区域），应严格按规定经营上表中所列的客户资源（或区域）开展业务。
其中，对开拓客户资源实行备案管理，即对新开辟的客户，由各业务部报公司备案，经公司综合评估后，确定由最适合发展的业务部门去开拓发展（原则上由备案单位开拓经营）。
经营费用控制目标，以确保完成的7000万元经营销售目标为基础，按照的费用率，2010年总费用控制目标为万元（具体项目费用目标见附件一）。
其中，长江塑胶公司费用控制目标为万元（具体项目费用目标见附件二）。
各业务部费用按照销售额的2.5%加以控制。
其中，对新开辟的经营区域，经公司综合权衡后，可在2.5%的基础上增加1~2.5个百分点的费用率，具体增加比率由公司逐个确定。
三、薪酬制度
公司总经理、常务副总经理、副总经理及其它公司领导实行年薪制（年薪方案见附件三）。
公司管理人员实行基础工资加岗位绩效考核工资制度，并根据各自的工作业绩，经考核后进行年终奖励（岗位绩效考核和年终奖励考核办法见附件四）。
公司销售、工程业务人员实行基本工资与确定的目标任务挂钩，销售费用与回款挂钩，按业务量进行销售提成，完成目标任务进行奖励的激励政策（销售、工程业务人员基本工资、销售费用、销售提成、目标奖励以及价格激励政策见本政策的第四部分）。
长江塑胶公司生产工人实行生产期间计件工资制、冬季放假期间发放生活费制度，辅助人员实行生产期间基本工资制、冬季放假期间发放生活费制度（长江塑胶公司工资制度见附件五）。
四、销售、工程激励政策
按照“薪酬与销售、工程业绩全方位挂钩”的原则，制定销售、工程业务人员激励政策。
（一）基本工资
销售、工程业务人员基本工资与确定的目标任务挂钩办法为：
按照公司确定的基准目标（最低任务目标）400万元定员三人（经理一名、业务员两名）计算，部门经理月基本工资2000元，由各销售工程业务部门自行认定销售目标。
除大武口业务部、大客户部和独立业务员外，销售目标分为三档：
400万元、500万元、600万元（以部门与公司签定的“目标任务责任书”为准），认定的销售额每增加100万元，部门经理增加500元。
业务员月基本工资800元—1400元，可由部门经理申请，公司核定。
独立业务员以销售目标250万元月基本工资1800元为基础，每增加50万元销售目标，增加200元基本工资。
具体以本人认定的目标为基准定基本工资。
基本工资按月计发，在业务部核定费用内列支。
具体标准列表如下：
部门
业务量（万元）
基本工资（元）
部长经理
业务员
市场、业务部
400
2000
800-1400
500
2500
800-1400
600
3000
800-1400
大武口业务部
800
3000
800-1400
大客户部
1450
3000
800-1400
独立业务员
250
1800
300
2000
（二）销售费用
销售、工程业务人员的销售费用与回款挂钩办法为：
按照部门月材料、工程销售实际回款额（包括当期和既往应收款的回收），以2.5%或特殊确定的费用比例，由部门经理提供本部门有效的发票凭据，依规定程序每月核报（减去已发基本工资）费用一次。
独立业务员除基本工资外按1.5%费用比例核报。
销售费用包括基本工资、电话费、交通费、业务招待费等，不包括检测费、公司公关费、材料卸车费、销售奖励等由公司支出的费用。
各业务部需要公司工程部配合完成工程施工管理，应按工程额支付工程部1%的销售费用。
为了保证业务工作的顺利进展，根据各部门的业务量，公司提供最高不超过5000元的备用金，由各部门借支使用。
（三）销售提成
1、销售提成比例
销售提成比例如下表所示。
人员
工作类别
销售品种及工作内容
奖励比例（%）
销
售
团
队
成
员
产品销售
乳胶漆、胶浆、砂浆
2
所属公司客户的材料、工程配套材料和打包销售材料
0.5
零散材料
1
销售顶房
0.3
工程销售
一般工程销售（打包供料视同）
1.5
所属公司客户的工程销售
0.5
工程管理人员
监理工程的决算工程量（造价总额）
0.3
打包供料
0.15
独立完成（与甲方确定）工程决算
0.1
2、超目标销售提成比例
为了鼓励各业务部超额完成目标任务，以公司确定的必保目标为基数，超过必保目标的部分，按照产品销售增加两个百分点、工程销售（包括打包材料销售）增加0.5个百分点的比例，对各业务部（独立业务员）进行超目标提成奖励。
3、销售提成的相关规定
（1）公司总监（含）以上级别开拓的业务，各业务部按公司客户标准计提奖金。
（2）苯板不作产品销售，作为打包供料的工程材料，统一按照一般工程销售政策提成奖励。
（3）工程奖励以实现工程四项指标达标为前提，实行分项考核计发。
各类指标权重为：
安全20%、质量20%、工期20%、材料40%。
材料超标者能从轻工方中扣回损失者，可享受奖金，不能全扣回者不享受材料达标奖。
（4）各业务部需要公司工程部监理工程的提成奖励，双方共同完成的，原则上双方各奖励二分之一；一方独立完成的，完成方享受奖励。
具体比例由双方协商议定。
（5）大客户部额提成奖励，由公司确定受奖人员。
（6）销售、工程提成奖励和超目标提成奖励每年底考核计发一次。
考核计发的依据是：
当年实际完成的材料、工程销售及监理工程、打包供料和完成的工程决算金额。
提成奖励公司只对各业务部、工程部。
（四）工程奖励
为了鼓励工程管理人员强化施工管理，创建优良工程，公司实行工程项目建设评比制度，并根据评比结果对相关人员进行奖罚。
公司承担的所有工程建设项目都要由甲方进行综合考评，并出具考核结果，依此作为对相关人员进行奖惩的依据。
经甲方综合考评，综合得分在90分（含）以上为优秀工程，75分（含）~89分为良好工程；60分（含）~74分为合格工程。
《工程施工评比表》样式见下图所示：
工程名称：
施工时间：
年月日~年月日
项目经理
参加管理人员
施工评价
评价项目
质量
安全
进度
消耗
服务
考核得分
综合得分及评语
甲方（签章）：
年月日
备注：
评价项目五项评分满分权重分别为20分。
根据甲方评价结果，对相关人员进行不同标准的奖励和惩罚。
奖励和惩罚标准见下图所示：
项目评价
奖励与惩罚
项目经理
工程部长
工程总监
优秀工程
奖工程造价1‰
所有工程达优秀奖1万元，少一项罚1000元
所有工程达优秀奖2万元，少一项罚2000元
良好工程
正常工程奖金
所有工程达良好以上年终奖1.4万元
所有工程达良好以上年终奖2.4万元
合格工程
罚工程造价1‰
每一项罚1000元
每一项罚1500元
返工补救合格工程
不享受工程奖金，每一项记过失一次，记过失两次以上除名
每一项罚2000元
每一项罚3000元
工程奖罚每年底进行一次。
（五）价格激励
对在销售额50万元以上的单项工程或单笔业务价格洽谈中，公司依据当期市场和客户情况确定最低保底价。
各业务部经过自身努力，在签定合约和实际运作中价格高于公司确定的最低保底价，高出部分公司与业务部按照4：
6的比例分成。
各业务部的分成兑现需提供有效的优价依据，并在该项工程或业务的款项（除质保金外）全部清收完毕后进行。
（六）目标奖励
按照公司和各业务部确定的销售目标，完成或超额完成目标任务的，对相关业务部给予2万元的目标任务完成奖励；没有完成目标任务的，给予相关的业务部一定数额的罚款，具体标准为：
完成任务量在99%~85%之间罚款0.2万元，84%~70%之间罚款0.4万元，69%以下罚款0.6万元。
目标任务完成奖励和惩罚只对部长经理，在当年底兑现。
独立业务员享受目标奖励0.5万元，未达目标不予惩罚。
（七）业务奖励
对本公司以外人员帮助公司联系业务、销售产品，给予当事人一定额度的一次性奖励。
具体办法如下：
1、产品销售按实际销售额的4.5%进行奖励；
2、工程销售（包括打包供料）按实际销售额的3%进行奖励。
产品销售奖励以货款全部结清为前提；工程销售奖励在正式签订合同时兑现60%，货款结清后（不包括质保金）兑现40%。
由本公司以外人员联系的工程销售（包括打包供料）业务，公司工程部组织施工，只享受管理工程的提成奖励，并按1%的比例核报费用。
五、配套措施
1、建立销售业务例会制度。
每周六（遇法定节假日另行确定）上午8点由各业务部的主管领导组织召开销售业务例会，全体业务人员参加。
会议的主要内容是：
检查上周例会布置工作的落实情况；各业务人员汇报本周业务开展、资金回笼计划安排以及需要主管领导和公司帮助解决的问题（包括轻工费支取）；安排下周供货计划和重点工作。
2、严格供货计划管理。
各业务部、工程部要在每周六前将下周的供货计划以公司领导分管范围为上报单位报到公司物流部。
供货计划应包括货物品种、数量、供货时间、供货地点、接货联系人等。
原则上不提供计划的不予安排发货。
特殊情况和临时急用也须提前2天报告公司物流部。
3、做好资金计划调度。
建立资金计划调度小组和资金计划调度例会制度。
资金计划调度小组组长由总经理担任，常务副总经理、生产技术副总经理、财务总监为小组成员。
资金计划调度例会一般应于每周六的销售例会之后举行，由组长（必要时董事长）牵头组织，各小组成员参加。
会议主要内容是，分析资金运行状况，作出资金融通、资金回笼、资金支付（包括原、物料采购、设备购置、工资支付、轻工费结支以及其它支付项目）计划，报董事长批准后执行。
4、强化经营业绩考核。
建立以行政总监为组长，行政主管、财务主管为成员的经营业绩考核小组。
考核小组的主要任务是，按照本运营政策的相关规定，收集相关资料、凭据，对销售费用支出核销、销售提成、目标奖励、价格激励、工资核计、年终奖励、高管年薪等与绩效考核相关的事项进行审查，提出考核意见。
5、严格客户维护制度。
各市场部、业务部、工程部负责维护的公司成熟客户，确因自己工作失误造成客户丢失，经公司总经理办公会议认定，给以相应部门负责人一定数额的经济处罚，处罚额度为该客户上一年度与公司发生经销业务工程额或销售额的1‰~1%。
6、建立应收帐款责任追究制度。
各市场部、业务部、工程部负责的应收账款清收，要严格按照合同约定及时回收。
如发生延时回收问题，根据延误时间和延时回收额度，按照银行同期贷款利息的两倍，处罚相关部门负责人。
如造成呆帐、死帐，按照呆帐、死帐额度的30%处罚相关部门负责人。
负有清收应收帐款的员工在应收账款未能清理完毕中途因各种原因离开公司，冻结其应发未发的工资、奖金，直到应收帐款清收完毕，在扣除延时回收的罚款后结清。
7、建立质量投诉绿色通道。
在公司本部和银川指挥中心分别设立“质量投诉箱”；在公司技术部设立质量投诉专线，并由各业务人员向所有的经营客户公布。
任何层次的公司员工和公司客户，都可通过以上渠道书面反映任何有关质量和服务质量方面的问题，公司技术部要定期梳理汇总，并做好处理记录。
重大质量问题应立即提请总经理办公会研究解决。
8、加强销售合同档案管理。
各业务部、工程部签订的销售合同，于签订之日起10日内向经营业绩考核小组提供一份副本备案。
各有关部门按照公司制定的《项目建设管理办法》中的“档案归集”要求，对历年来的工程档案（包括打包材料）进行清理并予以完善，于2010年12月底前移交经营业绩考核小组。
从2011年起，工程档案应于工程结算完毕的10日内移交经营业绩考核小组。
9、规范费用审批程序。
公司各项费用的支出，要严把事先控制和事后审核两个关口。
所谓事先控制，就是在原、物料、设备等采购和其他付款（如轻工费）前，要有合同或协议依据，差旅费、低值易耗品等其它费用支出要有有权批准的领导审批的任务派遣单；所谓事后审核，就是依合同、协议、任务派遣单等相关批准使用手续以及相关制度进行规范审核。
在费用支取时，应附需提供的批准手续。
依此规定，由公司财务部制定包括差旅费、低值易耗品、原物料购置、设备购置、轻工费支付、工资支付、各类提成、目标奖励等相关费用的使用、审核、审批程序和规定，并严格执行。
10、考勤加班制度。
依据各部门、各类人员的工作性质不同，实行不同的考勤加班制度。
（1）公司实行周六工作制。
公司确定的薪酬标准已包括星期六上班。
（2）除公司高管、销售、工程业务人员外，均实行逐日出勤签到考核制度，并依此计发出勤工资。
（3）除公司高管、销售业务人员外，其他人员星期天和法定节假日加班，按实际加班天数（法定节假日依国家规定），工程业务人员在冬季安排轮休，车间计件人员按600元/26日计发加班工资，车间其他人员按40元/日计发加班工资，其他实行基本工资制度的人员按本人基本工资（元）/26日计发加班工资。
（4）销售、工程业务人员不实行逐日出勤签到考核制度（具体出勤情况由各业务部、工程部负责人掌握），但要进行例会、其它会议和领导指令安排工作的考核。
在公司召开例会、其它会议以及领导安排工作中，因个人原因请假一次罚款50元，无故不参加会或不按领导指令办事每一次罚款100元。
六、领导组织架构
根据2010年的经营目标、任务和面临的新的管理形势，对公司的领导分工和管理体系作相应的调整。
领导组织架构如下图所示：
此政策规定从2010年3月1日起执行，除当年未兑现的政策按规定延续执行外，其余有效期一年。
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