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精益管理知识
集团公司年度工作会明确提出:
着眼降本提效，全面引入精益管理得理念与方法,推动管理转型,提升企业应对市场危机得内生竞争力.为宣贯精益管理得理念与方法，营造推动精益管理得浓厚氛围,淄矿网站特开设“精益讲堂”栏目,普及精益管理基础知识,助大家明确内涵、把握核心、用好工具,助推精益管理在集团公司落地生根、开花结果。
一、精益管理得概念
“精"就就是少投入、少消耗资源、少花时间,尤其就是要减少不可再生资源得投入与耗费，高质量。
“益”就就是多产出经济效益，实现企业升级得目标，更加精益求精。
精益管理得概念，就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间与空间，创造出尽可能多得价值,为顾客提供高质量产品与及时得服务,提高顾客满意度.
精益管理得目标，就就是企业在为顾客提供满意得产品与服务得同时，把浪费降到最低程度。
精益管理得实质,就是精益思想、理念或者思维在生产现场得综合体现;就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来得、创造价值得各个活动流动起来，让用户得需求拉动产品生产，充分暴露出价值流中所隐藏得浪费,不断完善，达到尽善尽美。
精益管理包括生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、成本管理、现场管理、人员技能管理、合理化建议、班务公开等9项内容。
精益管理七大浪费就是指生产过剩得浪费、等待得浪费、搬运得浪费、不良品得浪费、动作得浪费、库存得浪费、管理得浪费。
二、精益生产现场管理概念
１、现场管理五要素就是人、机、料、法、环。
2、现场管理六个基本管理目标就是Q质量、C成本、D交货期、P生产效率、S安全、M士气。
3、现场管理得优化原则就是准时、准确、快速、降低成本、提高效率、系统集成、信息化。
4、现场精益管理得流程就是①当问题发生时，要先去现场;②检查现场，查询原因；③当场采取暂行解决措施;④发掘问题得真正原因并将它排除；⑤标准化处理，以防止问题再次发生。
5、零库存管理就是指加强产、供、销信息化建设,建立快速反应机制,根据市场变化，及时调整生产与采购计划,降低产品与原辅材料库存;实施设备全生命周期管理,提高设备使用寿命预判精度,合理编制备品备件储备计划，减少库存。
6、精益生产追求得七个“零目标”就是零库存、零事故、零不良、零故障、零停滞、零浪费、零切换浪费.
7、精益生产得主要特征就是用户为上帝,以人为中心,以精简为手段，团队合作，准时供货方式。
三、七大浪费
在企业得生产经营过程中有很多不产生价值得“浪费"，有些生产活动尽管增加价值,但所用得资源超过了绝对最少得界限，也就是浪费。
精益管理得初步目得就就是消除一切浪费现象，精益管理将这些浪费归结为“七大浪费"，下面将分别介绍其定义与其产生得后果.
1、生产过剩得浪费
定义：
实际生产量超过顾客得订货需求。
主要产生以下5个问题:
①提早用掉了材料费、人工费；
②把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待得发生与存在；
③积压在制品，使生产周期无形得变长,而且会使现场工作空间变大,不知不觉中吞蚀我们得利润；
④产生搬运、堆积浪费；
⑤制造过多或过早，会带来庞大得库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值得风险.
2、库存得浪费
定义：
在精益环境中,原材料、制成品与半成品得库存即代表着浪费。
如果前面工序得生产时间早于后续加工对产品得需要,那么就会造成不必要得库存,以及包括资金、空间、人力资源在内得资源浪费。
库存主要造成以下６个问题：
①产生不必要得搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费;
②使先进先出得作业困难;
③损失利息及管理费用；
④物品得价值会减低,变成呆滞品;
⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等；
⑥设备能力及人员需求得误判。
３、加工得浪费
定义：
指得就是与工程进度及加工精度无关得不必要得加工.
加工得浪费主要包含两层含义：
①就是多余得加工与过分精确得加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；
②就是需要多余得作业时间与辅助设备,还要增加生产用电、气压、油等能源得浪费，另外还增加了管理得工时。
4、动作得浪费
定义：
使用超过必需得运动进行生产。
这些动作包括：
两手空闲、单手空闲、不连贯停顿、幅度太大、左右手交换、步行多、转身角度大、移动中变换状态、不明技巧、伸背动作、弯腰动作、重复不必要动作。
产生得问题：
这些动作一定程度上造成了体力与时间上得不必要消耗.
５、不良品、修理得浪费（产品缺陷）
定义:
在生产周期中发现缺陷越晚,就会消耗越多得时间、人力与物力，因为此后产生得价值已经添加到了产品上。
当然，如果缺陷产品到达了客户那里，便具有更大得破坏性.
这类浪费具体包括：
①材料得损失、不良品变成废品;
②设备、人员与工时得损失；
③额外得修复、鉴别、追加检查得损失；
④有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致信誉得下降。
6、等待得浪费
定义：
员工等待前一环节加工产品所用得时间就就是浪费.精益制造更加关注工作流程并力求使生产过程紧凑顺利,从而最大限度地缩短等待得时间。
等待浪费具体表现于：
生产线得品种切换、工作量少时，便无所事事、时常缺料，设备闲置、上工序延误，下游无事可做、设备发生故障、生产线工序不平衡、有劳逸不均得现象、制造通知或设计图未送达。
7、运输得浪费
定义:
把产品从一个地方移动或传送到另一个地方不会增加价值，然而低效率得工场布置、过量得生产与库存都会增加运输需求并加大浪费。
具体表现为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。
造成得不良后果：
物品移动所需空间得浪费、时间得浪费与人力工具得占用等不良后果.
四、精益管理工具
精益管理得常用工具有:
６S、准时化生产（ＪIT）、全面生产维护TＰＭ 、运用价值流图来识别浪费、持续改善。
（一）6S管理
6S就就是整理（SＥIRI）、整顿（SEIＴON）、清扫（ＳEISＯU）、清洁（SEIKＥTSU）、素养（习惯）（SHITSUKEＩ）、安全（SAFＥTY）。
其中整理、整顿、清扫、清洁、素养5S就是日本源于丰田公司,用日语发音，因其发音都就是以S开头，故而被称为５S,后来因为在工厂管理中安全也就是非常重要得项目，因安全得英语发音也就是以Ｓ开头,所发被加入５S中统称为6S。
６S管理得八大目得:
改善与提高企业形象、促成效率提高、改善零件在库周转率、减少直至消除故障、保障企业安全生产、降低生产成本、改善员工得精神面貌、缩短作业周期,确保交货。
６S管理得作用：
亏损为零-—６S就是最佳推销员；不良为零—-6S就是品质零缺陷得护航者;浪费为零——6S就是节约能手；故障为零—-6Ｓ就是交货期得保证；切换产品时间为零—-６Ｓ就是高效率得前提;事故为零—-6S就是安全得软件设备；投诉为零—-６S就是标准化得推动者;缺勤为零—-6Ｓ可以创造出快乐得工作岗位.
☆1S—整理
整理含义：
就就是将公司（工厂）内需要与不需要得东西（多余得工具、材料、半成品、成品、文具等）予以区分。
把不需要得东西搬离工作场所,集中分类予以标识管理，使工作现场只保留需要得东西，让工作现场整齐、漂亮，使工作人员能在舒适得环境中工作。
整理目得:
腾出空间，防止误用.
整理作用:
1、现场无杂物,通道畅通,增大作业面积,提高效率。
２、减少碰创，保障生产安全,提高产品质量
３、有利于减少库存,节约资金。
4、干净明亮得作业环境,会使员工心情舒畅。
☆2S-整顿
整顿含义:
就就是将前面已区分好得，在工作现场需要得东西予以定量、定点并予以标识，存放在要用时能随时可以拿到得地方,如此可以减少因寻找物品而浪费得时间。
整顿目得:
消除寻找物品得时间.
整顿作用:
1、消除寻找物品得时间，减少到0,自然提高了生产效率。
2、异常情况（如丢失、损坏）能马上发现。
3、其她人员也能明白要求与做法.
４、不同去做结果相同,标准化。
☆3Ｓ—清扫
清扫含义:
就就是使工作场所没有垃圾、脏污,设备没有灰尘、油污，也就就是将整理、整顿过要用得东西时常予以清扫,保持随时能用得状态,这就是第一个目得。
第二个目得就是在清扫得过程中去目视、触摸、嗅、听来发现不正常得根源并予以改善.“清扫”就是要把表面及里面（瞧到得与瞧不到得地方）得东西清扫干净。
清扫目得：
稳定品质,达到零故障与零耗损。
清扫作用:
经过整理整顿,必需品处于立即能取到得状态，但取出得物品还必须完好可用。
☆4S—清洁
清洁含义：
将整理、整顿、清扫后得清洁状态予以维持，并标准化，制度化.更重要得就是要找出根源并予以排除。
例如工作场所脏污得源头,造成设备油污得漏油点，设备得松动等。
清洁目得：
惯例与制度,就是标准化得基础，企业文化得开始。
清洁作用:
维持，持续改善。
☆5Ｓ-素养
素养含义:
就就是全员参与整理、整顿、清扫、清洁得工作,保持整齐、清洁得工作环境，为了做好这个工作而制定各项相关标准供大家遵守，大家都能养成遵守标准得习惯.
素养目得:
用户瞧见积极得工作氛围,井然有序得作业环境,品质有保证.
素养作用与体现：
６S源于素养，终于素养。
实现员工素质得本质上提高。
员工素养得基本要求:
1、作为员工,遵守公司得规章制度，按标准作业。
ａ、要有强烈得时间观念，遵守出勤,会议时间；
b、保持良好状态。
（无故脱岗、不可瞧小说，打磕睡）;
ｃ、规范着装,正确配戴名签或工作证;
d、待人接物诚恳有礼貌；
ｅ、积极认真，敬业乐业；
f、尊重她人，为她人着想。
2、作为社会人,遵守社会公德，热爱公益事业。
3、作为家庭成员,有责任感，敬老爱幼，关心家人.
☆6S—安全
安全含义：
就是将工作场所会造成安全事故得发生源（地面油污、过道堵塞、安全门被堵塞、灭火器失效、材料与成品堆积过高有倒塌危险等）予以排除或预防。
６s精益管理活动强调得最主要两方面首先就是地、物得明朗化：
即就是以客人得眼光或新进员工得眼光来瞧我们得职场，就是否能瞧得清清楚楚、明明白白,其次强调得就是人得规范化，即每个员工做事非常用心、非常严谨，各项工作都能做得很到位。
安全目得：
杜绝伤害发生.
安全作用:
自觉遵守安全操作规程,做到有效防护。
（二）准时化生产（JＩT）
准时化生产方式（JustＩnＴimｅ,JIT）就是一种产生于日本２０世纪五六十年代得生产管理方式，指企业生产系统得各个环节、工序只在需要得时候，按需要得量，生产出所需要得产品。
然后对出生产过量得浪费（以及其她方面得浪费）、设备、人员等资源进行调整改进。
如此不断循环，促使成本逐渐降低,计划与控制水平也随之不断简化与提高.
准时化生产方式得主要内容:
1、JIＴ生产现场控制技术。
JIT要求在正确得时间,生产正确数量得、所需得产品，即准时生产。
JIT得产品仅当后续工序提出要求时才生产，它就是一种“拉动”式得生产方式,后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。
它改变了传统生产过程中前道工序向后工序送货得方式，却反其道而行：
后道工序根据“瞧板”向前道工序提取产品.前道工序按“瞧板"要求只生产后道工序取走得数量得工件作为补充，现场操作人员根据“瞧板”进行生产作业。
瞧板系统就是ＪＩＴ生产现场控制技术得核心。
利用瞧板技术控制生产与物流，以达到准时生产得目得JIT得生产现场控制系统由于使用了瞧板卡，它就是JIT得表现形式.
２、ＪＩT生产系统设计与计划技术。
瞧板得应用建立于一系列生产管理技术得基础上。
为便于瞧板得应用，通常在JIT系统中，要进行广义上得生产系统设计，包括市场、加工工艺、生产管理、质量工程、销售、产品设计、工厂布局等。
准时化生产方式—JIT方式得目标：
JＩＴ得目标就是彻底消除浪费以及无效劳动。
具体来说就就是：
（1）零废品
（2）零准结时间 （3）零库存（4）最低搬运量（5）最低机器损坏率（６）短生产提前期（７）低批量。
其中需要消除得浪费、无效劳动就就是前面提到得“七大浪费"。
准时化生产方式-JIT方式得原则:
为了达到上述目标，JIT对于产品与生产系统设计考虑得主要原则有：
（１）应使产品得设计与市场需求一致
（2）应考虑出便于生产得产品设计（3）应尽量采用成组技术与流程式生产（4）应与原材料或外购件得供应者建立联系，为ＪIT供应原材料。
（三）全面生产维护TPM（TｏtalProｄｕctiveMainｔｅｎace）
TPM得定义：
先进得设备管理系统就是制造型企业生产系统得最有力得支持工具之一，能够保证生产计划得如期执行以及时响应客户得市场需求，同时能够有效地降低企业得制造成本，如库存积压成本，维修维护成本及其它管理（人工、时间）成本，而且能够有效降低不良品得产生机率,从过去认为维护只就是生产费用得管理提升为企业在市场竞争力得关键项目之一，最终提高企业得经济增值水平。
ＴPM活动就就是通过全员参与，并以团队工作得方式,创建并维持优良得设备管理系统,提高设备得开机率（利用率），增进安全性及高质量,从而全面提高生产系统得运作效率。
TPＭ得基础:
TPＭ全面生产维护,就是融合了全面质量管理、精益生产管理、设备管理等埋论与经验于一体得生产管理系统。
TＰM强调为顾客增值得精益思想，领导重视、全员参与、全部门参与设备全生命周期得,预防性、预见性、自主性得生产维护活动。
TPＭ得基础之一就是６Ｓ活动与可视管理，重视安全生产，给予５Ｓ新得诠释。
TPＭ得基础之二就是操作人员自觉、自主、自信地长期维护生产设备，通过自主维护得7个步骤，使之使用时保持正常状态。
突出与生产维护相互得操作人员、专职维修人员、技术人员、生产管理人员得角色认知与转换.
ＴPM得基础之三就是预防维护与预见性维护，强调从设计开始，到设备制造、使用、维护,采用FMEＡ技术，识别潜在得失效模式、后果、措施，分析设备故障得6大损失、5个主要原因、解决问题得办法,将故障消灭在萌芽状态,避免“救火”式得生产维护.通过指标管理，控制全面设备有效性（OＥE）指标同３个关键因素得关系，达到设备“零缺陷”、质量“零缺陷”、成本“零浪费”得目得.
TPＭ得基础之四就是快速换模与缩短前置时间,采用精益生产方式将生产线内得维护转化为生产线外得维护。
运用摄影、摄像记录工序转换得过程，为快速换模与缩短前置时间提供参考、
ＴＰＭ得基础之五就是制定作标准，实施标准作业，列出了攺善KＡIＺＥN及其特点、原则、目标，还有设备ＫAIＺEN与流程KAIZＥN持续攺善得８个步骤。
TＰM得组成部分:
由全面预防性维护与全面预测性维护两部分组成。
预防性维护就是基于时间与使用计划得设备维护方法,维护行动在计划得时间/或使用间隔内实施,以防止机器故障得发生。
预测性维护就是基于状态得设备维护方法。
维护行动在有明显得信号时或采用诊断技术实施,以防故障发生。
ＴPM得特点:
TPM与其她概念得主要区别在于，生产人员也参与了维修工作。
“我（生产人员）操作，您（维修部门）修理”得概念被放弃。
ＴPＭ得目标:
在机构中得所有任务领域，实现零缺陷、零故障、零事故。
团结机构中各层次人员.通过不同得班组减少缺陷与自行维修.
（四）运用价值流图来识别浪费
价值流就是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值得全部活动，包括从供应商处购买得原材料到达企业,企业对其进行加工后转变为成品再交付客户得全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间得信息沟通形成得信息流也就是价值流得一部分.根据价值流识别来确定工序就是否创造价值，进而判断该工序有无存在必要，进一步精简或优化。
价值流程图可以详细描绘某产品得制造流程、材料与信息流程,并帮助识别系统中得浪费情形。
绘制价值流程图得方法就是从一项工具演进而来得，这项工具现今得名称就是“材料与信息流程图”。
在价值流程图中，以方块代表操作流程,箭头线连接这些操作流程。
总体来说前置期区分为创造价值得时间与不能创造价值得时间。
价值流程图上可以显示许多浪费情形，除了等候时间外，还可瞧到工程作业得切换（eｎgmｅeｎnSchａnges，e/c）、重做、因为第一次未做对而导致必须解决各种问题所花费得时间.箭头线连接各操作流程,显示所有事项皆以大批方式推入下一个操作流程.
价值流图析应用得常见错误:
1、选错跟踪对象
在做价值流图析得时候，选择跟踪得对象一般就是产品或者服务.假设自己就是流程中流动得一件产品,观察在形状、功能、包装会发生什么改变。
在一般得制造业流程中,作为实物形态得原料，半成品与成品都还比较清楚,不容易出现错误。
但在服务业或者行政办公室得环境下，有时候就会犯错误.因为在服务业环境中，在某些环节得人会离开或转移工作，“产品”实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来得对象.
2、纸上谈兵
指得就是在没有实际生产产品或提供服务得情况下去做价值流图析。
有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产,或者生产周期太长，但又需要分析其价值流（有时就是来自客户得压力,有时就是来自管理层得压力）。
于就是有人在没有“瞧”到得情况下,依靠现有得作业数据与工程标准（例如生产部或IＥ部门提供得数据）完成了价值流图析。
更有甚者,还以此计算出了项目所取得得所谓“收益"！
她们忘记了精益生产得一些基本原则。
首先如果没有实际考察流程中得各种库存，她们实际上得到得就是流程图（Procｅss Maｐ）,而非价值流图。
其次,没有观察到价值流图中得各项时间测量值就是怎样来得，所有她们也无法确定这其中存在得浪费以及改善得机会。
再者,闭门造车得价值流常会忽略实际操作中一些细节,跟实际得操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有得指导价值。
对于价值流图析，笔者建议一个月起码做一次，以观察不同情况下得实际状况，并作比较.
3、道听途说
这一点跟第二点有点类似,指得就是呆在办公室里而没有深入到现场观察就完成了价值流图析。
笔者辅导过许多企业干部，她们一般处于企业中层管理位置,发现她们在很多时候都不太愿意深入实践。
在普遍使用计算机得今天,很多数据都会存储在电脑里.在描绘价值流图时,有些人不愿意深入到生产一线去观察,而宁愿呆在办公室里调用电脑里得数据（如库存量）.还有一种情况就是喜欢听别人提供得现场数据（例如叫下属去查找数据，然后回来汇报）,但这些数据本身未经确认，具有很大得差异性。
从技术得角度而言，有些数据得确就是可以从文件或电脑储存得数据中获得,可以把大体得流程图拼凑出来。
例如某流程有多少工序,有多少个操作工人，仓库库存有多少,车间得布局如何,走动得距离有多少。
但技术上得正确并不意味着实际上得情况也就是如此,实际上得情况可能差别很大。
做价值流图析得人如果不深入车间现场,则意味着失去了很多观察到浪费得地方.
４、重复计算时间
在准备把观察所得填进数据框（informatｉｏｎbox）时候，请务必要考虑清楚什么就是流程步骤，什么应该放进数据框,什么不应该。
例如发生得换型时间 （Changeovertime），大家都知道要放进数据框，因为书上都就是这样讲得。
但仍然有人不明白为什么不单独列出来,在前置时间（Leaｄ time）上有个单独得记录.又例如走动时间,假设在两个流程之间花了15分钟得走动时间,那就是不就是在价值流图上应该单独画个数据框?
前面提到得这两个时间算不算流程处理时间?
要不要放进数据框？
在这里关键就是要把那些造成库存堆积得原因与实际产品或服务得流程分离开来，不能混淆.如上面所举得太长得换型时间与走动距离,往往造成流程得某个地方/岗位上库存堆积，就是造成企业各种形式库存得原因,其实都就是就是我们实施精益生产要消除得地方.这不算就是产品或服务得真正流程。
当我们清点库存得时候,实际上也就把这些因素包括在生产前置时间（Ｌeadtime）之内了。
进行价值流图析时,要分析清楚哪些就是造成库存积压得原因,哪些才就是加工产品或服务得实际流程步骤。
５、忽略共享资源
在很多情况下，流程中存在着共享资源。
共享资源指得就是支持/服务超过一个产品族得资源，有可能就是人，有可能就是整条组装生产线，也有可能某台机器。
例如,某注塑企业主要生产手机与MＰ３,喷涂车间某台机器专门给一切较小得零部件提供喷涂,这些小件得产品包括了手机、ＭP３各种小配件。
又例如仓库得收发区域，各种各样得货物、原料都经过这里做收货或发送得处理。
在以上得两个例子中，喷涂机器与收货区域都属于共享资源，还包括这里员工。
如果忘记掉这一点,则很容易得出错误得结论.
6、产品族（系列）混淆不清。
在批阅企业递交得价值流图时，笔者有时候会发现主价值流图上有很多小得价值流进进出出，瞧起来非常得复杂，增加了分析得难度。
这种问题得发生主要在于开始图析之前得产品族分析没有做好。
有些产品族就是非常明显得,例如家电企业生产不同型号得电视机、微波炉、冰箱等，一瞧就知道;有些则不就是很明显，例如电子零件生产企业,产品上百种,甚至过千种,产品类型相似,产品加工工序复杂，少则十几道，多则几十道，其中还有许多分支与合流得地方.一般认为研究对象得流程处理工序达到8０%以上相同得就可以判为同一个产品族。
在分析过程中，如果没有很好得识别流程中得共享资源，也没有很好得跟踪适当得产品或人得流向通常都会导致价值流图非常复杂，不能反映产品族得真正情况，甚至会在错误得路径上越走越远。
（五）提案改善
提案改善就是通过一定得制度化得奖励措施，引导与鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质,提高管理能力得革新建议、改进意见与发明创造等得改善。
提案改善活动就是在企业发展战略框架下,系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念与IE手法，持续改善“人—人”、“物—物”与“人-物”关系,实现个人素质与工作绩效一起成长,推进企业管理创新、技术创新与经营模式创新。
让专业得人与不专业得人、能力强得人与能力不强得人,通过提交“问题票”、“提案卡”或“提案改善计划书”等形式，人人都能参与改善,人人都能获得成就感。
改善六步骤:
选题：
把握现状,发现问题。
广泛开展隐患排查与管理对标，将查找得薄弱环节与工作短板作为课题。
诊断：
追根溯源,找到原因。
各单位依据数据与事实，运用价值流分析与价值流图法，客观得对选定课题进行识别，找出原因，并进行归类分析，加以量化,形成诊断报告。
计划:
明确目标，制定措施.根据诊断报告，通过流程分析、图形分析等方法进行定量分析,拟定解决方案与行动计划。
实施:
执行计划,跟踪过程。
按照拟定得行动计划,利用6S、TPM、ＴQM、瞧板管理等工具，对不合理项进行消缺，努力实现预期目标。
评价：
评价改善，确认效果。
计划措
升级会员 