万达文化产业集团电影院线投资案例.docx
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万达文化产业集团电影院线投资案例
万达文化产业集团电影院线投资案例
万达电影院线股份有限公司于2005年成立，属万达集团旗下。
截至2014年6月30日，在全国80多个城市，拥有1315块银幕，其中IMAX银幕94块，拥有已开业影院150家。
2014年万达院线占全国14.5%的票房份额。
2015年1月22日，万达院线正式登陆A股市场，成为中国院线第一股。
一万达院线发展脉络
（一）起步阶段（2005～2006年）
2005年1月20日，由万达集团出资900万元，万达集团房地产管理有限公司出资100万元，北京万达电影院线股份有限公司正式成立。
这个阶段万达院线主要着力进行院线基础工程的建设，以及在合作伙伴关系上进行取舍。
企业建立初期，万达有意愿与上海文广集团进行合作，在每一座万达建设的商业中心由上影负责建设影院。
但是由于诸多原因，上影放弃了这一机会。
这个时期，万达还与华纳兄弟国际影院公司签署了合作协议，共同合作建设华纳万达国际影院。
协议规定，华纳将协助万达集团在所有在建和拟建的万达商业广场建立一流水准的多厅影院，以及对影院的设计及建设提供全面的技术支持，负责影院落成后的运营与管理。
很快便在天津、南京、武汉、哈尔滨和大连5个城市建立了5家五星级水准的多厅影院。
由于2005年底广电总局颁布了《关于文化领域引入外资的若干意见》，加上公司内部存在的一些问题，2006年6月28日，经过谈判协商，万达集团与华纳兄弟正式终止了合作协议，华纳万达国际电影城的“WB”（华纳）字样更换为“WD”（万达）。
这个事件是万达院线发展最重要的一个转折点，从此万达院线进入了真正的自主发展时期。
（二）快速发展阶段（2007～2012年）
从2007年5月万达第一块IMAX银幕落户东莞开始，万达开始将IMAX技术引入自身的院线建设，并且因此迎来了国内数字影院和公司自身快速发展的阶段。
2010年1月，《国务院办公厅关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》发布，其中明确提出“实施电影数字化发展规划，大力推广数字技术在电影制作、发行、放映、存储、监管等环节的应用”。
于2010年上映的IMAX3D版《阿凡达》也让许多中国观众第一次感受到IMAX“身临其境”的观影体验，并在全国范围引发观影狂潮。
第二年（2011年）万达与IMAX宣布在三年内合作建设至少75家影院。
基于IMAX技术，万达院线的票房市场份额节节攀升。
2007年12月，万达院线自有投资影院28家，200块银幕，全年票房收入攀升至3.25亿元，全国排名第四，市场占有率10%；2009年，万达院线以8.33亿元的票房问鼎全国，票房产出占全国的15%。
[1]据万达院线招股书显示，2009～2013年，万达院线市场份额、年票房收入、观影人次连续5年均拔得全国院线头筹；2010年成绩斐然，仅用9个月时间即实现了10亿票房大关的突破，成为中国电影有史以来第一家突破这一数字的院线；2011年万达院线乘势发展，新增182块银幕，使影城总数达到86家，银幕共724块，占有全国13.6%的票房份额，成为亚洲排名第一的电影院线。
[1]2011年，万达院线开始开发电商模式，通过App的开发与运用，进一步完善自己的服务，提高整体影院的水平。
除了公司业绩上的成绩，2010年12月9日，万达院线获得第18届亚太电影博览会（CineAsia）“年度放映商”大奖，这是中国内地电影放映商第一次获得国际大奖。
“亚太电影博览会”是亚洲及太平洋地区最主要的电影发行放映行业的会议及交易展览会，万达院线也成为其自成立18年来首个来自中国的获奖者。
（三）成熟阶段（2012年至今）
这个阶段的万达院线主要通过大规模的资本运作和IPO进行快速扩张。
2012年5月21日万达集团和美国AMC影院公司签署并购协议。
万达集团耗资31亿美元收购AMC公司。
此后，万达拥有了亚洲排名第一的万达院线和全球排名第二的AMC院线，成为全球规模最大的电影院线运营商。
2013年，万达院线“万人迷”会员正式突破1100万，截至2014年7月底，万达院线会员总数超过2000万，会员对票房的贡献度超过70%。
[2]
2014年9月12日，万达院线第100家IMAX影院在东莞开幕。
据万达集团的官网数据，2014年全国影片票房排名前十的有50%采用了IMAX影片制式，而在万达票房排名前十影片中IMAX的比例高达80%，排名前五的《变形金刚4》《大闹天宫》《星级穿越》《心花怒放》《美国队长2》均为IMAX制式，所贡献的票房就占万达院线整个票房产出的20%。
2014年，当观众还未彻底明确IMAX和DMAX的区别时，万达影城又给用户带来了新的体验——XLAND厅。
XLAND是4K高清晰放映系统，像素达到4096×2160，双机3D放映设备，巨大墙面外加金属银幕，11.1多声道3D立体环绕音箱矩阵。
2015年刚开年，万达成功实现IPO，被称为中国院线第一股。
据万达院线招股书及深交所1月15日公布的认购数据显示，万达院线共募得资金12.81亿元，万达将把这笔资金用于影院建设项目，在2016年年底前将万达旗下拥有的影院数量从目前的150家扩大到260家，新增近千块银幕。
二万达院线投资的成功经验
（一）依托CED经营战略，实行差异化发展
CED（CenterofEntertainmentDistribute），是万达最为显著的经营战略。
具体来说就是将院线建设在商业中心，依托万达中心聚拢人气，从而形成集娱乐、休闲、消费于一体的商业格局。
基于万达地产的发展，万达院线将影院建在万达中心，同时经营院线和影院业务，并以此取得更为高额的利润分账：
同时吃进院线和影院的约50%分账以及约5%票房分账，仅此一项，其盈利水平就在大多数院线公司之上。
据有关数据显示，2011年，万达院线86家影院票房收入达17.85亿元，平均每家影院的票房收入约为2075万元，高于行业一线城市每家影院1500万元的平均水平，也高于前一年院线公司票房排名第五的金逸院线41.7%。
万达影院平均收入水平是行业的2倍，盈利则达到了行业的3倍。
[3]
除此以外，万达地产为万达院线的影院建设提供了大量的资金和优势竞争力，降低了院线经营的租金成本，形成地产和院线的联动发展。
由于城市地价的上涨，一些院线在经营时需要支付高额的租金成本，多的高达票房收益的20%以上。
其招股书显示，2013年万达院线向万达商业地产的支付费用为2.22亿元，占营业总成本还不到7%。
不仅大大低于其他院线的租金水平，也远远低于国家规定的15%的租金水平。
这在很大程度上降低了院线发展的成本，为院线的扩张提供了巨大的动力。
CED战略还为万达“大型院线”的差异化经营策略提供了保障。
如图17-1所示，万达在刚刚起步的时候就大力建设4厅以上的大中型影院，其10厅以上的影院占到自身所有影院30%以上，远远高于其他同行业竞争者。
这一方面是由于地产为其提供了大量资金支持和租金优惠，一方面也是CED理念的要求，即大型商圈需要在整体结构上为消费者提供统一的消费娱乐体验，而大型院线的建设正贴合了万达中心的商圈定位。
这不仅符合其地产发展的要求，也形成了万达院线独特的差异化路线。
图17-1全国十大院线影院不同规模影院份额
（二）采用资本并购方式，引领企业转型
大连万达集团并购AMC，从宏观层面上看响应了国家在文化产业领域的战略规划，在微观层面也彰显了万达院线的转型需求和万达集团的长期发展战略。
首先，万达集团通过并购AMC来实现海外扩张。
并购是企业迅速转型并且避免培育新领域风险和不确定性的重要方式。
通过并购AMC，万达一方面扩展了自身的海外业务，另一方面使其国内企业与AMC形成优势互补、相得益彰的局面。
尤其是万达院线获益匪浅，因为AMC作为全美第二大院线公司，拥有良好的院线基础设施和丰富的经营经验，成功并购AMC为万达院线直接学习国际先进经验、不断做大做强国内市场提供了坚实的基础。
其次，万达集团通过并购AMC为万达院线的上市加码。
2012年初，万达院线提交了IPO上市的申请。
并购AMC，某种程度上使万达院线甚至超越了万达商业地产率先进入了落实反馈意见的阶段。
同时，并购进一步扩大万达集团的市场影响力与品牌知名度，加快万达院线IPO上市进程，将对提高其IPO发行价格产生积极的作用。
最后，并购AMC影院公司，将对万达获得进口电影牌照产生助力。
2012年2月18日，中美两国为解决WTO电影相关问题达成谅解备忘录，每年中国增加进口14部美国大片，从而使得美国在电影票房的分账由13%上升至25%。
而目前国内仅华夏电影发行有限责任公司和中国电影集团公司（均是国有企业）拥有进口电影牌照，目前参与竞争第三张进口电影发行牌照的包括博纳影业、华谊兄弟等。
此次并购可能有助于万达集团获得进口电影牌照，得到进一步发展的大好契机。
万达集团并购时选择的直接现金支付方式，在很大程度上也契合了这种转型的宏观战略。
首先，这种支付方式实施过程简便，并购进程迅速，决策时间短，避免与最佳并购时机失之交臂。
其次，现金支付不会稀释万达公司原有股东的权益，不影响万达公司控股股东王健林的控制权。
这些都可以有效保证万达的成功转型。
虽然现金支付并购成本较高，但是这种快捷的方式却可以保证万达在需要的时间内迅速完成交易，同时提升品牌知名度，从而最大限度保证企业转型的效率。
（三）布局垂直一体化，延伸电影产业链
垂直一体化（VerticalIntegration）具体指电影巨头对电影产业链的垄断，从而享受分账上的超额利润。
中国电影产业链主要包括电影制片、电影发行、院线、影院这四个环节。
由此也便产生出制片商、发行商、院线公司和影院这相对应的四个主题。
其中，制片商和发行商为电影产业的上游，而院线和影院则为产业链的下游。
万达旗下均有不同的公司分别涉足：
电影制作、投资环节，设立了万达影视传媒有限公司；发行环节，则有北京万达电影发行有限公司；院线环节，则是即将上市的万达院线；而电影产业的下游终端影院环节，则是散布在国内的100多家万达影院。
“万达在民营电影公司中形成了业务完整的电影产业体系，万达电影体系可以凭借产业链全覆盖的特点加强市场竞争力，这对万达院线本身来说，已经不仅仅是继续扩大终端市场的规模，而在于以万达院线的资本和渠道优势反哺万达影视在投资和宣传上的略微不足，刺激各环节的生长潜力”[4]。
由此可见，万达布局全产业链，实现了其影视生产、发行、放映各个环节之间的优势互补，提升了企业在影视行业的收益。
不仅如此，万达还积极开发后产品，将延伸电影产业链作为企业将来发展的目标和战略，拟实现由传统电影产业链向现代大电影产业链转化和升级。
传统的电影产业链通常指的是包含电影制作、发行、放映在内的垂直一体化流程。
现代大电影产业链则是向传统产业链前后端和周边不断延伸与细分，形成了越来越长而丰富的电影产业链构成系统，如图17-2所示。
万达正在建设中的青岛影视产业园区就是其越来越趋向大电影产业链的一个标识。
图17-2传统电影产业链与现代大电影产业链
万达青岛影视产业园区，这个号称“东方好莱坞”的东方影都总投资高达500亿元，其中大约300亿元用于娱乐、文化和旅游产业建设。
目前公布的园区项目包括拥有20个摄影棚和后期制作基地的影视工业园、电影博物馆、名人蜡像馆以及全球IMAX电影研究中心等，预计2017年正式营业。
（四）引进IMAX院线，把握技术创新契机
随着电影摄影和剪辑技术的创新，3D技术和IMAX技术成为打造“高概念”影片、营造视觉奇观化的必要手段。
万达是中国第一家大力建设IMAX的影院公司，这很大程度上促进了万达院线的发展。
2003年，沃卓斯基姐弟的作品《黑客帝国2：
重装上阵》在全球正式上映，通过IMAX巨幕呈现出了奇观化的效果。
该片当年创下7.35亿美元的票房，名列全年榜首。
其后，IMAX电影屡屡引爆全球电影市场。
2009年12月16日，《阿凡达》在北美上映，于2010年1月4日与中国观众见面。
截至2010年9月4日，《阿凡达》全球票房共计27.54亿美元，一举创造了全球影史票房新纪录。
由上可见，3D技术和IMAX技术的引入激发了电影消费的热潮。
作为世界第二大电影市场的中国，也在《阿凡达》等影片登陆之后陆续接受了IMAX的观影体验。
而万达早在2007年就在东莞建设了中国第一家IMAX影院，可以说最先抢占了新技术的高地。
并且截至2014年6月，万达IMAX屏幕占其全部荧幕的比例高达7.15%，成为中国观众欣赏IMAX电影的重要选择。
由此，万达院线的巨幅荧幕成为其发展的重要标签，也凸显了其与其他院线的差异。
（五）建立电商平台，着手大数据挖掘
随着移动终端和4G网络的普及，电商平台的构建和对用户大数据的挖掘成为当今企业发展的重要途径。
截至2014年4月，我国移动互联网用户总数达8.48亿户，同比增长5%，其中手机上网用户总数达到8.11亿户。
[5]
基于移动互联网的发展，人们的消费方式也发生了变化。
2014年在移动互联网整体市场中，移动购物、移动游戏、流量费等细分领域都获得较大增长。
其中，移动购物以64.1%的占比成为市场增长的主要驱动力。
据预测，在2015年，移动购物的比例将继续增加至68.3%，流量费占比则持续走低，移动互联网市场总体规模将突破23000亿元。
在此背景下，万达也开始进行电商建设，上线了万达App。
消费者可以通过手机预览影片信息，并订购电影票，同时还可以进行在线选座。
以此更加符合当今网络消费者时间零散化的趋势，贴合消费者的消费习惯。
除此以外，万达院线还建立了一个会员数据系统——不只是发放会员卡这么简单，背后是个数据库，能跟踪每个人的消费行为并进行逻辑比较，即大数据分析。
这个数据库本质上是一个基于注册用户的闭源数据库，它可以为所有注册会员建立用户路径，通过数据聚类，得到消费者偏好路径，从而根据每位消费者的偏好，进行服务改进、定向化营销，甚至为一些消费者提供定制化服务，从而优化万达整体的服务质量，更好地迎合消费者，进而通过优质的服务口碑扩大自己的消费受众。
三万达院线发展过程中存在的问题
（一）产业链扩张带来的资金风险
进行全产业链扩张，进行垂直一体化经营格局，曾经是“经典好莱坞”（20世纪30年代到40年代）时期最主要的发展模式，1948年，随着派拉蒙的败诉，这种模式被好莱坞摒弃。
因为它过度的垄断会造成影视产品同质化的现象，不利于电影产业的长期发展；并且，这种模式还会给公司自身带来巨大的风险。
万达目前在垂直一体化方面进行的产业链快速扩张，也存在着较大的经营风险。
依据万达商业地产招股书，万达资产负债率2011年为47.4%，2012年为45.9%，2013年为49.4%，2014年为51.6%。
如此看来，万达的资产负债率呈增长的态势。
可以说，近年来万达在文化产业领域的快速扩张一定程度上依赖其负债率的提高。
这在很多层面上增加了企业的风险。
首先，有限的资金用于制片、发行、影院建设与经营等多种业务，会降低各种业务的投资能力；其次，如影院建设、影视城等业务占用资金的数额巨大，周期很长，会造成公司资金周转的巨大压力。
从资金管理的角度来看，万达也存在一定问题，尤其是在房租问题上的处境非常尴尬。
因为在这个问题上存在关联交易的问题。
所谓关联交易，就是指企业关联方在交易时容易出现不公平结果。
万达院线的成长很大程度上依赖万达商业地产提供的低租金，但是如果这种优惠过大，会对整个院线产生不利的影响，从而导致国家相关部门的介入。
因此万达的租金既不能设置得过高，因为这样会产生利益输送的嫌疑，但另一方面，也不方便把租金设置得过低，这样会不符合行业规定。
所以，租金问题也是万达需要着重关注的问题之一。
从院线的收益角度看，万达的扩张并没有带动自身下属院线的利润水平。
资料显示，2014年第一季度后，全国电影银幕数量已经突破2万块，但是平均上座率仅为15%，二者的增长比例严重失衡，市场明显处于供过于求状态。
2013年全国有近85%的影院座位闲置，再加上影院租金日益上浮，大多数影院的生存问题日渐严峻。
实际上，万达院线招股说明书中的财务数据也证实了这一担忧：
万达院线91家子公司中有21家子公司处于亏损状态，其中淄博万达影城的亏损额最多，净利润为-239.60万元；其次是白山万达影城，净利润为-209.66万元。
第79页列表中显示的13家子公司有12家都处于亏损状态。
[6]
所以在产业链的高速扩张中，万达面临资本管理上的多重风险，这是万达在追求全产业链过程中需要解决的一大问题。
（二）高速发展过程中的管理风险
同样在万达高速发展中不能忽视的，就是可能出现的管理不善的问题。
管理不善，一方面体现为院线为观众提供的服务质量下降。
例如2014年5月18日，唐山万达影城在CCTV2财经频道的“天天3·15消费者投诉平台”被投诉。
该人士投诉时声称，唐山万达影城罔顾新《消费者权益保护法》，实行“霸王条款”，强制规定“谢绝外带食品饮料”，侵害了消费者的公平交易权。
[7]
管理不善，另一方面体现在虽然万达已经为注册用户建立了数据库，但是对于用户数据的利用可能仍然不够到位。
到目前为止，我们很少从媒体上看到对于万达服务创新的相关报道。
毕竟院线吸引消费者最为重要的一点就是服务。
因为影院本质上属于娱乐消费，而视觉娱乐消费是一种典型的体验经济：
它关注所有消费者在观影过程中的体验和感受，当然这种体验提升和影片质量高度相关，但是也离不开院线座位的设置、空调的调节、服务人员的服务等软硬件。
所以服务质量在快速扩张中受到的影响是万达需要关注的问题。
除了院线的服务质量有待进一步提升以外，万达在垂直一体化过程中对电影自身质量的管理也存在一定的缺陷。
虽然万达的票房收益在连年递增，但是2014年一年，除了年底的《智取威虎山》，万达投资的电影没有出现一部叫好又叫座的影片。
电影产业本质上是一种以内容为王的产业，企业在发展过程中不仅应该注重规模的扩大，还应该注重产品质量的提升。
这一点是万达在扩张中有所忽视的部分。
（三）缺乏明确的互联网发展战略
随着互联网和移动4G的普及发展，2014年，三大互联网巨头XX、腾讯、阿里巴巴大规模投资文化产业，文化产业与互联网经济的融合成为未来发展的大潮。
虽然万达很早就建立了电商平台，并且已经在进行用户网络数据挖掘，但是从整体上看它仍然缺乏明确而清晰的互联网战略。
尤其是与乐视集团相比，这一不足更加突出。
乐视集团旗下的乐视网拥有“国内第一影视剧库”的丰富的内容资源，在许多优秀的影视剧上享有独家网络版权。
乐视网是国内最早购买影视剧版权的视频网站。
自2004年起，在整个视频网站行业尚未十分重视影视剧版权的时候，乐视网就利用其先行优势，低价购入了海量的内容库。
经过9年多的版权积累，乐视网建立起了视频网站行业内最全的影视剧版权库。
乐视网对于影视剧版权的购买策略是“前期介入”模式，即在影视剧拍摄期间乃至更早的拍摄筹备期，乐视网通过预付采购款的形式买入版权，直接以相对优势价格拿下热播剧集的网络版权。
同时，乐视网与上游内容制造商制定了长期合作的发展战略：
其关联公司积极涉猎上游产业，建立影视公司，加大对优质片源的资金投入，拍摄有影响力的电视剧电影。
[8]
乐视集团的定位非常清晰——收费视频＋超清播放机。
它通过收费点播的方式，专注于长视频影视剧；并推出了最高端的、自主研发、拥有完全自主知识产权的“乐视TV云视频超清机”。
针对热衷于高清影视剧体验的用户，乐视网推出了“高清＋付费”模式，即支付了相关费用的用户使用网络电视观看视频，给用户超震撼的家庭影院体验，或者能享受1080P“乐视TV云视频超清机”播放效果，实现电脑与高清电视相连接。
针对手机用户，乐视网推出了用手机回复短信的包月付费方式，这种便捷性为其带来了可观的盈利。
此外，乐视网特别开辟了企业电视台和站长电视台，即当企业在缴纳会员费和年费之后，就可以借助乐视网的平台播放与该企业相关的视频，这种模式让许多企业青睐有加。
[9]乐视集团基于互联网平台的影视发展策略，使其成为近年来国内影视领域一匹快速驰骋的黑马。
在互联网向社会各产业领域广泛渗透的今天，在BAT不断将触角伸进文化产业的背景下，面对乐视等文化互联网公司的异军突起，即使是传统产业或企业也应具备一定的互联网思维。
而万达显然对此缺乏相应的动作。
虽然和乐视这种纯互联网企业不同，万达院线属于传统企业，但是面对互联网大潮，万达应该在扩张实体规模的同时，利用互联网打造线上资源，并且利用线上和线下的互动，提高自己院线的竞争力。
四对万达院线未来发展的相关建议
（一）优化资本管理能力，注重院线收益
万达在快速扩张的道路上应该不断优化自身的资本管理能力。
首先，需要合理控制企业的资产负债率。
无疑，过低的负债率会导致企业发展缺乏资本支持，但是过高的负债率同样也会给企业带来无法承受的风险。
所以万达需要在自身基础上合理估算负债率的水平，使其处在可控的范围内，而不是任其增长。
其次，万达应该更加注重提升院线的收益。
由于CED的战略方针，核心商圈无疑是万达院线发展的重要基础，但是如果嵌入商圈的院线难以盈利或没有盈利能力，最终会导致万达商圈丧失竞争力，从而动摇万达发展的基础。
所以万达院线应该找到合适的时机，根据国内电影的上座率，调整自身的院线建设计划，提升影院的服务水平。
必要的时候，甚至可以通过缩减影院投资来提高投资的有效度。
因为过快过多的影院建设，可能会超过实际的需求，从而使投资无法有效转化为收益，导致泡沫的出现。
（二）建设专业化公司，加强产业链间的协作
所谓专业化公司，是指那些重点围绕核心业务功能专门培育专业化能力，而把非核心业务功能外部化的公司。
研究表明，专业化公司由于具有高效率、差异化、反应迅速的特点，在未来最具竞争优势。
以此类推，电影产业中的专业化公司，同样是围绕公司的核心业务进行精耕细作，以达到公司在该电影领域的高度的差异性、独特性和市场认同性，即专业化。
[10]
其实，即便是超大规模的万达，今天也迫切需要进行专业化经营。
如在好莱坞，由于派拉蒙诉讼案等的影响，其黄金时期那些垂直一体化的大公司体系早已瓦解，“一度由它们的很多部门执行的职能现在已经由独立的服务性公司来承担”[11]。
所以万达院线应该在自身的影院质量和用户体验上加强专业化建设，提高服务质量。
而万达文化集团则应该在各个产业链之间加强协作和分工，而不是盲目追求企业对于全产业链的覆盖。
（三）利用已有资源，明确互联网战略计划
目前，随着乐视、爱奇艺这些视频点播平台的崛起，线上影院成为与传统院线竞争的重要力量。
万达院线应该和这些视频点播平台、互联网公司展开积极的合作。
这种合作，一方面可以消除潜在的竞争者，另一方面可以进一步影响互联网上的受众，进一步扩大自身的用户基础。
比如建立网上影院，联合乐视等视频网站通过网络虚拟放映室形成社区效应，从而聚拢人气，通过线上线下的互动，带动实体影院的发展。
同时，利用已经建立的万达用户数据库，进行大数据挖掘。
这样就可以针对自己独特的用户群展开具有针对性的营销，从而使得企业自身的发展更加集约化。
比如通过手机App为每一位积分到达一定水平的用户提供长期定制的观影计划，并且完成相关计划的消费者可以获得万达商圈内其他商铺的优惠。
这样一方面通过定制化的移动互联网服务提升了用户的体验，另一方面利用院线带动商圈的整体收益。
总之，万达院线在经历了十年的发展历程之后，在IPO的新起点上，应该不断提升自己的资本管理能力，不断加强自身的专业化水平，积极应对互联网大潮的挑战，从而真正实现向现代化文化企业的转型升级。
-全文完-
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