华为的核心竞争力.docx
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华为的核心竞争力
华为的冬天
华为的业绩有目共睹，华为的神秘也是人所共知。
走到今天，华为靠的是什么？
虽然仅有十四年历史，今天的华为已是家大业大。
回看华为走过的路，进而探究华为何以走到今天，这是一个非常大的话题，足以研究个一两年，写上一本书。
所以，我们试图从一个侧面解读华为。
在华为诞生不久，任正非就提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。
这个想法对当时的华为来说无异于天方夜谭，但任正非就是敢想。
敢想带来的是敢干。
1992年，华为销售额1亿多元；
1996年，销售额26亿元；
1997年，销售额41亿元；
1998年，销售额89亿元；
1999年，销售额120亿元；
2000年，销售额220亿元；
2001年，销售额255亿元。
华为的今天开始于一个匪夷所思的梦想。
华为又是怎么做的呢？
在华为不断打造自己的核心竞争力的过程中，我们可以看到，华为一直在追求“落差”，从与其他公司的差别中找到自己的优势，从而塑造自己的品牌含金量。
一、差异化优势：
质量好、服务好、综合成本低
在华为公司的客户价值链上，质量好、服务好和综合低成本，是三大关注点。
这三点构成了华为发展的差异化竞争优势，是其品牌的灵魂。
华为技术人员向外国专家虚心求教
什么是质量好呢？
质量好，就是零缺陷，是每一道程序和操作都符合要求，而不是几乎每次都符合要求，也不是故障率为百万分之三点四。
“零缺陷”就是第一次就把事情做对。
在质量上每一分钱的投资，都是值得的，而且可以最终得到更大的回报。
如果把做错后重做事情所多花费的费用加起来，如重新加工，售后服务，超额库存，工期延误，呆账等，往往超过总收入的20%，甚至更高。
很多企业因产品不符合要求付出的代价，平均为税前利润的5倍！
回顾华为公司的发展历程，也可以看到，质量这一主要的差异化竞争优势是其致胜的关键因素。
从90年代早期起，华为就针对电信市场的蓬勃发展，不断推出C&C08交换机、HONET综合接入网、ETS、SDH等产品，不断满足电信网络的发展和各种客户化的需求，这些优秀产品使得华为能够在90年代迅速发展壮大。
“质量好”是华为能够走到今天的法宝。
虽然华为也曾由于开发人员的幼稚，一些产品有过这样那样的问题，失去了一些市场机会。
那时由于经验不足、技术和管理积累不足，华为在产品可靠性、产品工程设计，在环境适应性、热设计、防护设计等方面做得太少、不及时，导致产品在外观、散热、运行可靠性等方面或多或少存在一些问题。
值得欣慰的是，经过这几年的努力，华为的中研中试部门已经开发和应用了各种设计规范和方法，如CMM、可靠性大纲、可测试性设计规范、可制造性设计规范等等，并在IPD流程的统一牵引下，使产品的整体品质和可靠性得到了不断提升。
如果从客户的角度来说，制造质量好的产品是客户价值最直接的体现，那么服务好就是这种价值的最终实现。
我们知道，随着电信市场规模扩大，网络越来越复杂，标准化程度和开放程度也越来越高，就像经济学中报说的“边际效应”，客户对产品本身的差异化已经越来越模糊，不那么敏感了。
各个厂家的产品越来越趋同，甚至质量标准都是类似的，或者ISO9000，或者6Σ，正因如此，服务差异化的重要性凸显出来。
另一个方面，电信市场高回报率的时代已一去不复返，而庞大的研发队伍、激烈的市场竞争，使电信设备制造商的成本居高不下，产品的边际利润越来越薄，服务的重要性日益凸显。
服务好，源自真诚。
在华为的发展中，用心服务绝不仅仅是一句空话，“服务好”三个字后面，凝聚着众多员工的汗水和心血。
很多人说，华为最值得骄傲和自豪的财富是它的员工，此话不假。
此外，华为已不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，供用户选择，同时可以根据用户的需求进行服务包定制，就是为了提供客户化的服务解决方案。
在去年北京通信展上，华为提出了“你赢我赢――服务的华为，增值的网络”，这的确是一个驰名商标对客户的真诚承诺。
综合低成本，就是在兼顾发展和效率的同时，通过切切实实的客户化解决方案，为客户提供价廉物美的产品。
比如华为公司拳头产品之一的交换机，采用许多专有技术，仅SDH接口一项，就为客户节省了大量的传输接口及工程实施费用，用户因此获得了综合低成本的优势。
华为提出要追求客户利益最大化，就是要追求客户的成功，而不仅仅是客户的满意，要实现这个目标，从客户的角度出发，为客户降低产品的终生使用费用是必要条件，为此华为苦练内功，坚定不移地推行ISC、IPD，进行IT系统变革，在开发过程中构建低成本。
正如我们所看到的，随着包括华为在内的国内通信设备制造商的发展壮大，产品系列不断健全，从交换机、传输、会议电视到GSM、智能网、路由器、CDMA1X、WCDMA、NGN，我国在电信领域打破了国外厂商的垄断和高价销售的格局，为国家通信基础设施提供了各个层面的先进、可靠的产品，并为国家和运营业节约了上千亿元人民币的资金。
可以说，中国的通信基础设施能够发展到今天，和国内厂商不断推出性能更优、综合成本更低的通信产品是分不开的。
二、核心竞争力：
企业生存之本
企业的使命是什么？
华为人的回答很简单、很平凡，平凡到需要竖起耳朵再听一遍：
企业最基本的使命就是活下去，活下去。
活下去，看起来是非常简单的要求，但在现实中这一简单的要求成为诸多企业“不可能完成的任务”。
正是为了活下去，华为在长期的经营中始终不敢松懈，始终坚持核心竞争力是企业生存之本。
华为认为，企业之间的竞争已经到了核心竞争力竞争的时代。
而核心竞争力是不能通过交换、购买得到的，换言之，通过交换能够得到的都不是核心竞争力。
核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须自己建构，具有很强的排他性。
核心竞争力不是企业中几个要素的简单组合，具有很强的整体性，在某种意义上讲，核心竞争力不是取决于企业的优势和长项，而更大程度上决定于企业的“短木板”。
核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值，可以讲，哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。
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有人描述核心竞争力具有四大特征，即：
“偷不去，买不来，拆不开，拿不走。
”可以讲是十分贴切的。
那么，构成企业核心竞争力的要素是什么呢？
华为认为，不是技术，不是人才，更不是产品。
原因很简单，这些要素都不具备核心竞争力的基本特征，他们可以成为企业的核心技能，但核心技能并不等于核心竞争力。
能够形成企业核心竞争力的唯有管理。
第一，因为只有管理才能把企业的核心技能聚合起来，形成整体力量和系统优势，为企业的持续发展提供生生不息的力量。
第二，企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。
第三，良好的管理体系能够降低企业对优秀人力资源或少数稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。
第四，企业经营管理的实践证明，那些优秀的世界领先企业可能在某项或几项核心技能方面并不出类拔萃，但在整体管理能力和整体管理水平上无疑是最优秀的。
可以讲，世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理。
因为衡量其领先的重要指标不是其员工规模和销售额，而是其效率，特别是人均效率，而唯有管理才能带来人均效率的持续和稳定的提高。
三、管理需要点点滴滴锲而不舍的持续努力
当一个企业把生存的动力和原因归结为管理时，它实际上选择了一条漫长的、看不到尽头的改进之路：
艰苦，默默无闻，不断的付出，不断的自我批判。
在这条路上，管理不再像管理书上所描绘的那么伟大、诱人，当然也不再那么空洞、玄乎，因为任何一个管理思想、管理措施都必须在点点滴滴的日常行动中形成，否则是不会长久的、没有生命力的。
这不是任何人都愿意去做的，都能坚持去做的，也不是任何企业都选择这么做的。
如果说华为有什么与众不同，那就是华为人坚持这么做了，华为公司选择这么做了。
离客户近一点
“关注客户需求”是华为的代表性口号，但它绝不是口头上的。
华为公司经常进行例行的客户满意度调查。
以其用户培训中心为例，每一次客户培训后，华为都对学员进行问卷调查，征求意见。
用户对所参加的培训提出了很多意见和建议，或尖锐，或委婉，有的时候更是让他们无以应对、感到尴尬。
但正是用户的心声，使华为看到了用户的殷殷期望和改进的方向。
现在，华为用户培训中心经过多年的发展，已成为业界的重要培训机构，其中一个主要动力就是用户的意见和指导，促使华为用户培训中心不断改革和进步。
目前华为用户培训中心在众多方面都走在了同行的前列，表现在：
拥有一批专职的、富有经验的资深教师担负起了培训中心核心业务的建设，不断搜集、研究用户需求及业界培训的成功经验，建设有效的培训体系与课程体系；随着ＩＰＤ的理顺，目前大部分ＩＰＤ产品培训中心都派有专职人员跟进，在产品的研发阶段就进行培训体系的设计与教学文件的开发，将培训作为一个特殊的产品来开发研究；课程具备良好的可移植性，为培训社会化创造了条件，使培训效果从根本上得到保障；上机练习与故障处理课程的比例合理，提高了培训针对性与实战性；在多媒体课程的开发投入上走在业界前面，优化了教学方式，提高了培训效果与培训效率。
华为用户培训总部位于深圳，在南美、独联体、南非、中东北非和东南亚五个地区建设了海外培训分部，在北京、上海、杭州、昆明等地建立了15个国内授权培训分部；培训总部有116名经验丰富的老师及20人的课程开发队伍，可同时容纳800多名学员接受运维训练；至2001年底，已有40多个国家和地区的34408名学员在培训总部及分部接受了培训，这样的成绩是业界少有的。
从用户培训这一点就可以看出，华为对客户的关注非常具体、细致。
这种做法，使华为在业界总能够比别人离客户的需求更近一点、改进更快一点，而客户得到的服务总是更多的满意。
华为：
核心竞争力不是一天打造出来的（4）
作者：
周米 文章来源：
中国计算机报 2002年06月24日
服务细一点
华为公司反复强调企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”：
不仅要考虑到客户未来的需求变化，也要关注客户现在的需求；不仅要关注已经显现的客户需求，还要分析、了解客户潜在的需求。
需求是会变化的。
只要最终消费者的价值观变了，运营商的价值观必然随之而变化。
因此设备制造商必须跟着进行调整。
这就是企业生存的“生态链”。
关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题，华为对此进行了很多研究，积累了较丰富的经验和教训。
从他们提出的“几个必须防止的误区”，就可以看出华为的服务有多细致。
误区一：
高高在上，听不到客户的声音
这是做企业最大的禁忌！
听不到客户的声音，尤其是听不到客户的批评，就好像温水中的青蛙，危险已经降临却不知觉。
误区二：
以我为重，强行引导客户需求，听不进客户的意见
全心全意为客户服务
“老大”意识对一个企业尤其要不得，自认为是××第一，必促发膨胀的自我意识，遮盖“客户永远第一”的真理。
实际上，华为不把“争第一”当作企业的目的，因此在确定研发业务和方向时，华为总是尊重客户的需求，先听明白客户的需求，永远把客户的利益放在第一位。
误区三：
听到了表象，没有抓住实质
如何去伪存真、由表及里，探流求源从而抓住客户需求的实质，是服务的关键。
真正的机会点往往是隐藏在表象中的内在的东西、是潜在的，需要去思考、去调研、去做层层剥笋般地探究。
支撑企业发展的机会点，一定是“顾客未满足的需求”。
误区四：
“花花绿绿”不加分析，全盘照收
客户需求往往涉及方方面面，并分不同层面。
如果不加分析，全盘照收，必将疲于奔命，收效反殊。
因此不能将客户的意见简单转化为客户的需求，否则产品的业务特性和功能，就会表现出花花绿绿、五颜六色，而最基本的客户需求却没有满足。
误区五：
抓大放小，略掉了潜在增长点
抓大市场、大机会，是业务拓展的一项重要战略。
但凡事不可偏颇，很多小的客户需求、一些微弱的声音，也许正代表未来发展的希望，犹如新的生命在其诞生之初的情形。
切不可简单地“抓大放小”，而错失或扼杀未来潜在的机会点、增长点。
误区六：
面对变化的环境，却固守以前的规则、理念
在变化不定的年代，管理人不能将明天简单地理解为只是今天的延续。
面对新情况，必须解放思想、开启智慧，并突破自我。
必须敢于突破那些曾经造就成功的原则和奉为经典的案例以及经营理念。
华为：
核心竞争力不是一天打造出来的（5）
作者：
周米 文章来源：
中国计算机报 2002年06月24日
危机感强一点
华为的危机感一直非常强。
也许正是这一点，使业界流传“在华为工作压力很大”的说法。
但身处变幻莫测的IT行业，没有危机感的企业如何生存？
在以前，人们谈论更多的是IT业什么时候可以快速恢复，而现在谈论更多的是冬天会持续多久，谁将在这场洗礼中生存下来？
IT业进入到低谷，还没有人能真正驾驭IT业的快速变化，西方的企业没有，华为也没有。
但更强的危机感往往意味着更充分的准备。
华为的危机感使它在危机来临前及时做好准备，化危机为机会，化危机感为更加勤奋地工作并不断按客户的需求总结修正前进的方向。
在华为，有一则美国渔民的故事经常被讲述。
故事说的是美国某地的渔民，以前过着很惬意的日子，有着装备很好的大船，市场上也没有竞争，他们有着很好的收入，过着三天打渔两天晒网的悠闲日子。
后来美国的渔业吸引了越南渔民的注意，他们不断地来到美国，初期他们只有简陋的装备，产量很少，但他们不分昼夜地工作以换得市场上一席生存的机会。
几年以后，越南渔民用积攒的钱也买了装备很好的大船，但仍然不分昼夜地辛勤工作，结果是美国渔民彻底失了业，被淘汰出渔业市场。
视野开阔一点
在长期的发展中，华为意识到一些推动公司迅猛发展的因素，也在公司某些局部、某些层面上造成了狭隘性，华为把它们叫做“狭隘的华为自豪感”和“狭隘的品牌意识”。
华为认为，随着公司组织规模和市场规模的逐步扩展，客户和社会的要求越来越高，国际化、职业化、成熟化的管理要求也越来越迫切，只有去掉狭隘性，走向开放，才能成为成熟的跨国公司，才能建立继续推动公司成长的职业化队伍。
全球化市场是企业未来生存和发展的基础。
一个公司的发展必须要逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等，也只有这样，才能真正实现世界级企业的目标。
因此华为公司把国际化意识作为公司员工需要不断强化的意识之一。
这种国际化视野帮助华为在国际市场取得了良好业绩。
华为已在全球建立了40多个分支机构，在海外的员工已达3000多人。
华为很早就把国际市场的发展作为可持续性发展的关键之一。
全球IT业的状况加速了华为在国际市场的拓展。
华为的短期目标是力争用五年时间，使海外市场的销售收入占公司总销售额的35％以上。
视野的开阔不仅表现在市场上。
华为认为，华为员工的基本素质较高，因而在做事的方式方法上有“只对结果负责就行”的倾向性，不容易严格按流程做事情，与优秀外籍员工比，华为的员工职业化水准还比较低。
因此，华为公司越来越强调职业化，就是要强化员工按流程办事的意识，要在控制的基础上提高效率。
在华为管理层的眼里，品牌是做出来的，不是喊出来的。
华为公司目前更需要的是扎扎实实、勤勤恳恳、默默无闻地强化自己的商品力和营销力。
“一个公司过度强调品牌，急于追求名气，实际上是不成熟的表现。
”华为公司要成为世界一流公司，就必须成为一个成熟的、国际化的、职业化的公司，而成熟需要时间，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。
他们说，“不管我们能不能成为世界级企业，都要扎扎实实、一层层把土夯实，使我们的管理扎扎实实落在基层，而不是搞形式主义，这就是我们的管理要做的”。
这里透晰出华为人的清醒！
华为：
核心竞争力不是一天打造出来的（6）
作者：
周米 文章来源：
中国计算机报 2002年06月24日
每天都有进步
企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。
这一思想目前已非常流行了。
但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。
因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。
这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。
在华为，学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。
如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？
还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？
华为认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。
这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。
向海外扩展是华为今年的重点方向
这是任何一个学习型组织的基本要求，华为率先在自己的管理实践中这样做了。
也许，我们应该说，华为进步快就在于比别人更善于实事求是地学习。
这就是华为，这就是华为所孜孜以求的“落差”。
第三只眼看华为
当前，通信制造业市场出现了三个变化趋势：
一、通信设备商不再会有通过非常大的高科技的风险投入而获得高额的利润的回报机会。
由于技术普及速度的加快和技术门槛的降低，单纯通过技术的领先而获得高利润的时代已经过去。
二、运营商更加关注网络成本，要求降低新建网络的成本的同时，保护原有网络的价值；单纯的技术领先而不能兼容原有网络的设备将很难被市场所接受。
三、通过提高技术含量提高价格的商业模式，逐步向市场可接受的固定的价格下提供尽可能的竞争特性的商业模式转变。
这是一种商业文化和理念的改变，以客户为导向、与客户共担风险的商业文化正成为一种成熟的文化被业界接受。
这些趋势使通信业面临一个全面洗牌的机会，原来具备优势的通信设备提供商将面临优势的丧失，大家都要从同一个起点重新起跑。
谁拥有质量好、服务好、综合成本低的差异化优势，谁就将取得客户的信任和合作的机会。
有些事情就这么简单：
你勤奋一点，考试的分数可能就会高一截；你多学一点，你就可能成为某一领域的专家；你多用心一点，你就会赢得用户全部的信任；你再坚持一下，你就会看到胜礼的朝霞……世界总的来说是公平的。
华为长期服务客户的经验，使它总能在服务上比同行做得更细一点。
“在高科技行业，软件领先一英寸就是胜利”，在服务求生存的今天，服务细一点何尝不是领先的真正原因？
正是这种细致的服务，使关注客户需求成为了华为每个员工的意识一部分和每个工作岗位的职责。
这个故事对IT行业的启发也是深刻的，在ＩＴ的冬天，谁将生存下去？
毫无疑问，勤奋而善于按客户需求进行改变的人，将获得更大的生存机会。
华为认为，已经有了自己的核心价值观，但还没有足够的核心竞争力。
从提倡核心价值观到提倡核心竞争力，华为的管理在迈向一个新的阶段。
有破就要有立，破除狭隘，就要强化管理。
促进管理进步是进一步开放的基础，没有一定的管理水平就不可能实行有效的开放。
破除狭隘，走向开放，将有力地促进华为的国际化、职业化和成熟化，使华为成为一个不依赖人才、不依赖技术、不依赖资金、不依赖品牌的，有内在生存能力的优秀公司。
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