KPI关键业绩指标考核方法.docx
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KPI关键业绩指标考核方法
考核方法
一、定义
〔〕即关键业绩指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗（S.）和管理大师戴维．诺顿（P.）的“平衡计分卡〞〔〕体系，这两位管理大师自1990年研究、并推动这套管理方法与工具以来，协助许多企业度过危机，扭转乾坤反败为胜，并持续茁壮。
具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管。
是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个都涵盖了几个。
和是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底,建立明确的切实可行的体系是做好绩效管理的关键。
二、考核的实质
从管理目的来看，考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。
从管理本钱来看，考核可以有效的节省考核本钱，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。
从管理效用来看，考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。
其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。
通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
三、考核标准制定方法
考核维度确实定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核方法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：
等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。
1．等级描述法
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。
具体操作中，建议分为“优秀〞、“良好〞、“一般〞、“较差〞和“不合格〞等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。
当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。
表1具体等级描述
例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性，按照“优秀〞、“合格〞和“不合格〞划分了三个等级，具体等级描述如下表。
可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和本钱三个维度进行分解和描述的。
等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比拟客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。
而更为重要的是：
由于清晰界定了“及格标准〞和“良好标准〞，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
2．关键事件法
关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。
例如：
生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：
合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般平安事故8次及以上、或出现重大及以上平安事故，否决当期绩效。
这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。
又例如：
企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：
0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。
这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。
3．确定里程碑法
确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在工程考核中运用较多。
表2技术申报里程图
例如：
某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要的工作。
由于这是一项全年的工作，那么在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和工程状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。
以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。
相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的方法。
四、考核流程
1、提取：
每个年度、季度、月度首先对指标进行提取，将各项指标分类管理、实行分级鼓励制度。
就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项完成程度的难易进行有效的调节、鼓励，为整体达成提供有效的路径。
2、分解：
随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况“领取〞，而非目前的强行下发，搞一刀切。
每项指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中的分解就是要根据这种区域指标的差异性来制定更为科学合理的分解机制，而分解机制的依据就来自于提取。
首先，有了分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进行盘点，之后根据盘点的信息制定差异化的达成方案。
如某些区域属于相对增量市场，这些区域相对其他区域对放号这个指标就比拟容易完成；某些区域属于比拟成熟的市场，这些区域考虑更多的就是推广、开展数据业务这项指标。
显然区域经理对于相对而言比拟容易完成的指标就会更加“青睐〞，他们会根据各自区域的情况“领取〞这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成会更加容易。
其次，由于在提取这个环节设立了分级鼓励制度，无形中为区域经理提供了“增收〞的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的思考，他们的分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也会得到提升。
如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区域经理为了“抢夺〞某一项或几项指标而扯皮的事情，这难道不正是我们希望看到的吗？
3、的跟踪和优化：
反响机制：
在这个模型中最关键的一个步骤就是“反响机制〞，这个步骤包含了两个小步骤，即：
过程跟踪和优化。
〔1〕过程跟踪
过程跟踪就是在区域经理们他们的情况“领取〞了指标之后，在具体的实施、执行过程中对其进行过程管理。
之所以要参加这个步骤就是为了更好的推动区域经理执行之前的策略或方案，同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成情况，为后续的优化步骤提供依据。
目前移动各个地市对于过程的管理显得过于放松，仅仅是填填报表什么的，甚至有些地方无视过程管理，这样就为众多造假、“水分“提供了温床，到最后还是不能完成指标。
因此过程跟踪就显得很重要了，那么如何进行有效的跟踪呢？
要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的依据，每日工作方案及客户拜访表就是一个很好的工具。
有了这个工具，就是实现跟踪的方法了，结合之前笔者在快消行业的经验，总结如下几点：
1〕主动跟踪
根据提交的各种表单进行跟踪，对其方案的内容进行核实。
主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种，笔者更倾向于第三方跟踪，这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省人力本钱。
虽然会花费一些金钱本钱，但是这个本钱相对而言较低。
2〕被动跟踪
即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里，用客户的回拨给直线主管，这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径。
但是这种方法会让直线主管遭到“轰炸〞，笔者不太赞同这种方式。
3〕实地走访跟踪
考核部门下到各个区域进行实地走访，了解是否有按方案执行。
这样做了解到的信息是最为真实有效的，同时可以与客户联络感情，但却是最消耗时间和人力本钱的。
4〕客户跟踪
所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。
在每个客户端放置一份类似签到表的材料，区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓名、时间及沟通内容，定期回收。
此种方式简单易行，已经被快消行业普遍采用。
〔2〕优化
优化根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的方案执行及业绩〔指标〕达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域“领取〞的指标进行反响，与各个区域经理确认是否能够完成指标，再根据各个区域进行指标的优化、再分解。
建议这一步骤在考核的半周期时进行。
考核经过以上的流程，其实考核就变得很容易、简单有依据了。
图2某公司流程图
五、考核的优缺点
1、优点
〔1〕目标明确，有利于公司战略目标的实现
是企业战略目标的层层分解，通过指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
〔2〕提出了客户价值理念
提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
〔3〕有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，到达两者和谐，公司与员工共赢的结局。
2、缺点
同时也不是十全十美的，也有缺乏之处，主要是以下几点：
〔1〕指标比拟难界定
更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
〔2〕会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
〔3〕并不是针对所有岗位都适用
六、考核指标的特征
是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征：
1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值效劳。
3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的开展战略与流程，而非岗位的功能。
七、考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，到达预期的效果。
要想真正到达效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。
建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
建立绩效导向的组织气氛，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承当的责任。
专业人员只是起技术支撑作用。
在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。
没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
实践说明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
八、关键业绩考核指标设计
绩效考核指标是实施绩效考核的根底，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的。
绩效考核指标是绩效考核能够推进的载体，没有考核指标就谈不上绩效考核。
有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此绩效考核指标设计是绩效考核体系设计的中心环节。
一般情况下，公司应建立各部门关键业绩考核指标库，各部门应建立岗位关键业绩考核指标库等根底文件。
在绩效考核实施过程中，由绩效考核者从绩效考核指标库中选取有关指标，对被考核者进行考核，这样可以大大增加绩效考核实施的可操作性。
公司应定期组织对绩效考核指标库进行更新，以反响公司最新的工作目标及工作重点，使得绩效考核更有针对性。
在绩效考核实践中，绩效考核内容一般包括能力素质指标、关键业绩考核指标、满意度指标和综合评价等。
绩效考核就是依托一系列具有不同权重的考核指标进行的。
在这些指标中，关键业绩考核指标是最重要的，代表岗位的核心职责。
关键业绩考核指标由指标名称、指标定义、评价标准、绩效目标以及绩效考核人等一系列要素组成。
选择适宜的绩效考核指标，并明确各指标的权重，制定客观的评价标准，确定适宜的绩效考核者，是设计考核指标的关键环节。
关键业绩考核指标体系如下图。
图3关键业绩考核指标体系图
1、关键业绩考核指标分类
关键业绩考核指标体系包括过程指标和结果指标两大类，过程指标用于评估被考核者的过程行为，结果指标用于评估被考核者的工作结果。
结果指标分为定量指标、定性指标和非权重指标三类。
〔1〕定量指标
定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。
定量指标分为绝对量指标和相对量指标两种，绝对量指标如销售收入，相对量指标如销售收入增长率。
定量指标的五要素是：
指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者和绩效目标。
指标定义就是对指标的详细解释及如何计算的说明。
评价标准是如何计算绩效考核指标得分的详细条款。
信息来源指绩效考核信息来自何处。
绩效考核者指由谁负责制定绩效目标并实施考核。
绩效目标是在考核期间应该到达的指标数值。
定量指标是比拟客观、有效的考核指标，其中绝对量指标可以是长度、质量、时间以及其他数量，相对量指标可以是任何同单位数量的比值。
一个数量结果指标是否合理、有效，指标的五个要素都是非常关键的，尤其是评价标准和绩效目标是相互关联的，设计指标时要尤其注意。
此外，选择绩效考核标准的评分方法也很关键，要选择适宜的评价方法，以使考核结果公正、公平，实现有效鼓励。
定量指标有两种制定评价标准的方法：
一种是加减分法，另一种是规定范围法。
1〕加减分法
采用加减分法确定评价标准，通常适用于目标任务比拟明确，任务完成比拟稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多奉献的情况。
使用加减分法计算得分时，一般情况下最大值不能超过权重规定数值，最小值不应出现负数。
加减分法是应用最为广泛的方法，根据指标是相对量还是绝对量以及其他因素，要灵活设计评价标准，不同情况下评价标准的设计应各有不同，以下各例会详细说明。
需要设定目标值的绝对量指标
下表是某公司对分公司的考核指标“总销售量〞，这是一个绝对量的定量指标。
如何对指标进行定义是很关键的，如本例中“总销售量〞是指年初至本考核期末累计销售量，这是为了和年度目标责任相结合。
制定评价标准要考虑行业特点、市场情况以及设定目标值的准确程度，要保证考核标准有鼓励作用，同时实现公平作用，不能出现各单位得分差异太大或太小的情况。
表3某公司对分公司的考核指标“总销售量〞
需要设定目标值的相对量指标
表4、表5是某公司对分公司的考核指标“结构〞，这是一个相对量的定量指标，绩效目标值是个比率，大小在0和1之间。
对于比率性质的指标，如何设计评价标准是非常关键的。
根据表4评价标准，假设目标值为0.3，实现值为0.33，那么这项指标超目标值10%，因此得分为9分；而根据表5评价标准，同样假设目标值为0.3，实现值为0.33，那么这项指标超目标值3个百分点，因此得分为9.5分。
由此可见，不同的评价方法是有比拟大的差异的，同样的目标值及实现值，前者得到9分，而后者得到9.5分。
表4某公司对分公司的考核指标“结构〞
表5某公司对分公司的考核指标“结构〞
与历史数据比拟制定评价标准
对定量指标设定绩效目标值是绩效管理工作最重要的环节，而且绩效目标的上下决定着绩效考核结果的巨大差异。
如何制定绩效目标是其中非常重要的一个问题，也是比拟费时费力的问题，对此，历史数据法是应用比拟普遍的一种方法。
在制定评价标准时，可以将绩效指标的完成情况与历史数据进行比拟直接得出分数，这样可以减少每个考核周期都要制定绩效目标这个问题。
表6所示与表3所示是同一个指标，这是一个绝对量的定量指标，但两个表格的评价标准有所差异。
表3-6的评价标准直接与历史同期数据比拟，因此不必设定目标值。
由此可见，这种方式的考核评价标准操作起来更方便。
表6某公司对分公司的考核指标“总销售量〞
表7所示与表5所示是同一个指标“结构〞，这是一个相对量的定量指标，唯一的差异就是将评价标准改为“与去年同期比拟〞，事实上，这种评价标准的本质就是将去年的历史数据作为目标值。
由此可见，这种方式的考核评价标准操作起来更方便。
表7某公司对分公司的考核指标“结构〞
2〕规定范围法
规定范围法是设计评价标准的另外一种方法，经过数据分析和测算后，评估双方就标准达成的范围进行评估得分。
在某些情况下，规定范围法是比拟科学、合理的，因为用加减分法设计评价标准，一般都是线性函数，而在某些情况下，可能需要不同的鼓励效应函数，因此评价标准设计为指标在不同区间对应不同分数更具有合理性。
表8某公司对销售部门考核指标“销售收入完成情况〞的评价标准，采用的就是规定范围法。
表8某公司对销售部门“销售收入完成情况〞的评价标准
表9某公司对财务部门考核指标“资金保证率〞的评价标准，采用的也是规定范围法。
表9某公司对财务部门考核指标“资金保证率〞的评价标准
〔2〕定性指标
有些指标虽然可以明确定义，也是某些行为的结果，但这些指标却不能精确衡量也无法设定数量化的绩效目标，比方工作疏忽错误、工作完成及时性等。
这时，就需要采用定性指标了。
定性指标的五个要素同样是指标定义、评价标准、信息来源、绩效目标和绩效考核者。
与定量指标的差异在于，其绩效目标是定性的描述而不是定量的精确数字。
制定定性指标评价标准有加减分法和综合评分法。
1〕加减分法
加减分法广泛适用于工作可能出现过失、疏忽以及对工作有及时性要求等方面的考核，通过这样的考核监督，可以使被考核者更加积极、努力地工作，争取优质、高效地完成工作。
加减分法广泛应用于财务、行政、后勤等职能管理及业务管理方面。
财务方面考核指标
表10是某公司对财务科各岗位人员考核指标“会计档案资料传递归档及时性〞，指标定义非常明确，评价标准也非常清晰。
值得说明的是，该企业的财务根底工作非常到位，表11是财务部会计凭证及其他会计资料传递、归档时间要求表，由这个表可以看出，该企业的财务管理工作确实落到了实处。
表10某公司对财务科各岗位人员考核指标“会计档案资料传递归档及时性〞
表11财务部会计凭证及其他会计资料传递、归档时间表
行政后勤方面考核指标
表12是某公司对各业务部及各分〔子〕公司“车辆油耗控制〞方面的考核。
该公司根底管理工作非常到位，车辆根底管理工作非常扎实，车辆调配、使用统计、维护等工作均非常出色，公司已经给各车辆测算出油耗标准，这样的评价标准必须有公司根底管理工作的支持。
表12某公司对有关部门考核指标“车辆油耗控制〞
表一三是某公司对办公室车辆管理员岗位人员考核指标“车辆使用统计〞。
表一三某公司对办公室车辆管理员岗位人员考核指标“车辆使用统计〞
表14是某部门的考核指标“部门绩效考核状况〞，为了催促各部门及时完成绩效考核工作，对各部门进行这个指标的考核是比拟有效的。
表14某部门的考核指标“部门绩效考核状况〞
业务部门考核指标
表一五是某招标公司对业务部门的考核指标“文件质量〞。
文件质量对招标公司而言是非常重要的，能够保证公司长期竞争力的实现。
因此，该公司在对文件质量的考核上下了非常大的功夫，评价标准也非常清晰，具有可操作性。
表一五某招标公司对业务部门考核指标“文件质量〞
表16是某招标公司对业务岗位人员的考核指标“工程进度控制〞。
工程进度是非常重要的考核指标，如何进行工程进度考核是很困难的，最关键的就是引起工程延期的原因有很多方面，识别工程延期的真正原因是很难的，如果是业主的原因导致工程延期，就不应该影响被考核者的分数，因此如何制定切实、可行的评分标准，是非常重要的。
表16某招标公司对业务岗位人员考核指标“工程进度控制〞
表17是对某施工企业统计报表主管的考核指标“统计报表工作〞，统计报表工作对施工企业来讲，是非常关键的方面。
表17某施工企业统计报表主管的考核指标“统计报表工作〞
表一八是某集团公司营销管理总部“区域冲突管理〞考核指标，如果在协调子公司区域冲突中出现过失或延误，这方面的得分就会降低。
表一八某集团公司营销管理总部考核指标“区域冲突管理〞
2〕综合评分法
综合评分法是通过设计一定的规那么来进行评分，而不是简单的加减分数。
表19是某烟草公司对县〔区〕分公司员工培训效果方面的考核，评分方法实质是通过一定的计分规那么算出总分，排序后根据排序名次确定最终分数。
表19某烟草公司对县〔区〕分公司员工培训效果方面的考核
表20是某公司对小车司机行车里程方面的考核。
从评价规那么可以看出，出车里程越多的司机，该项指标获得的分数就越高。
表20是某公司对小车司机行车里程方面的考核
表21是某集团公司对下属分公司财务预算管理方面的考核指标“费用预算控制〞。
表21某集团公司对下属分公司考核指标“费用预算控制〞
〔3〕非权重指标
非权重指标所考核的是重要事项，但一般不是常规工作，如果将其作为权重指标考核，会给绩效考核战略导向带来影响，但事项的发生对组织和部门战略目标的实现又具有重大意义，因此对这类指标的考核采取不占有权重的形式。
非权重指标包括否决指标、奖励指标和奖惩指标。
1〕否决指标
否决指标用于对一些重要前提事项〔必须完成的事项或不能发生的事项〕的考核，该事项完不成或发生，其他所有工作就都没有意义，如质量事故、平安生产等。
根据事项的性质及严重程度，评价标准分别给予扣分、当期考核不合格、当期和余下期间及年度考核都不合格等处理。
其中，扣分是直接在关键业绩指标考核总得分根底上进行扣除。
表22是某公司对有关部门交通平安方面的考核，这是一个否决指标。
交通平安对任何企业都是非常重要的，如果交通平安出现重大责任事故，那么很多工作都将失去意义，因此该公司将“交通平安〞作为否决指标来进行考核。
无论其他关键业绩指标得多少分，只要发生导致人员重伤及财产损失5000元以上的交通事故，本期考核就不合格，其他各方面业绩也都不再有任何意义。
表3-22某公司对有关部门的考核指标“交通平安〞
表23是某电信公司对办公室的考核指标“档案印鉴管理〞，这也是一个否决指标，如果文件、档案、印鉴、合同等丧失，那么当期考核不合格。
表23是某公司对办公室的考核指标“档案印鉴管理〞
2〕奖励指标
奖励指标是用于对某些需要奖励事项的考核，这些事项不在被考核者的岗位职责范围内，但却对组织和部门的目标达成具有重大奉献，因此要对这些事项进行奖励，根据事项的性质给予加分奖励。
奖励分数是在关键业绩指标考核总得分的根底上直接进行加分。
表24是某集团子公司对各部门“工作创新〞方面的考核，该公司对创新工作非常重视，工作创新融合在企业文化建设之中，为此公司专门制定了?
工作创新管理方法?
，该公司将“工作创新〞作为对各部门考核的奖励指标。
表24某公司对各部门的考核指标“工作创新〞
3〕奖惩指标
奖惩指标用于对某些需要奖励同时也需要惩罚的事项的考核，做的好给予加分奖励，做的不好那么给予减分惩罚，奖励或惩罚是在关键业绩指标考核总得分的根底上直接进行加分或减分。
表25是某国有企业对各部门工会工作方面的考核，鼓励大家支持工会活动，同时引导员工按正常途径解决职工的切身利益问题。
表25某国有企业对各部门的考核指标“工会工作〞
〔4〕过程指标
绩效考核的重要意义在于过程控制，结果指标是工作的结果，也是滞后指标，如果全部采用结果指标进行考核，那么绩效考核就失去了控制的意义。
因此，如何加强过程控制，如何对行为过程进行考核，成为很多公司正在研究的课题。
过程指标具有四个方面的要素，分别是指标说明、评价标准、信息来源和绩效考核者。
过程指标根据主要工作流程控制点行为特征来进行描述，以评估表的形式得出评价标准。
需要说明的是，过程考核指标的引入不仅在于重视评价标准的有效性，实现了公平、公正，其更大的意义在于，过程指标的评价标准提出了此项工作的较高要求，对工作方法和业绩的提升都有很大帮助。
被考核者通过评价标准可以清楚地知道目前工作中的差距，有针对性地采取措施，以便达成绩效目标。
表26
升级会员 