医院人力资源状况诊断报告.docx
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医院人力资源状况诊断报告
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一、调研综述
（一）前言
为了全面准确地了解某医院人力资源管理现状，发现其存在的关键问题和薄弱环节，并针对这些问题通过科学合理地分析论证，找出解决问题的思路和方法，从而不断提高医院人力资源的利用效率，为医院创造良好的社会效益和经济效益,某医院管理咨询有限公司于××××年××月××日至××××年××月××日对某医院进行了为期六天的现场调研。
（二）调研内容
✧医院基本情况
✧医院人力资源战略与管理规划
✧医院管理与组织效能
✧培训与员工发展
✧绩效考核与评价
✧薪酬设计与分配
✧激励机制
（三）调研的方法
✧一对一访谈
✧调研问卷分析
✧内部资料分析
✧现场观察
（四）调研的对象
✧调研的层次
调研主要对某医院高层管理人员、中层管理人员、基层员工代表进行访谈和问卷调研。
✧一对一访谈样本数
高层管理人员6人；
中层管理人员23人；
基层员工代表28人；
✧问卷调研样本数：
230人，回收199份，涉及到48个科室。
二、调研诊断
（一）医院的现状与前景
1、医院的基本情况
某医院现有固定资产3.5亿元，病床850张，员工1256人，中级以上医务人员536人，其中副高级以上职称近187人。
是一所设施配套完善、技术力量雄厚的综合性三级甲等医院。
医院坚持“以顾客为中心”的服务理念，大力推行人文化和人性化服务，在当地享有很高的声誉。
年门诊量80多万人次，年出院人数3万多人次。
近年来医院实施“突出专科优势、体现服务特色，走可持续发展道路”的发展战略，组建了在省内领先的一大批重点优势专科和实验实，从海内外引进了一批医疗技术人才，建立了院内的海外人才创业园。
医院通过科技创新推动了医疗水平的不断提高，成功开展了一系列高、精、尖技术项目，治愈了许多疑难病症，创造了良好的经济效益和社会效益，先后获得国家级科技进步奖5项，省级科技进步奖励23项，市级科技进步奖50多项。
目前医院在职业化管理团队的带领下，正在致力于变革管理机制，优化服务模式，深化全方位改革，加强全员素质建设，努力营造人性化的优质服务环境。
在医院管理咨询公司的调研中，绝大多数的访谈对象都对医疗行业的发展前景充满信心，认为随着社会的进步，人民生活水平的不断提高，追求健康已成为人们的普遍需求，健康的概念已不仅是没有疾病，而是人在生理、心理、社会适应能力上均处于良好状态。
因此医疗卫生事业的发展是社会发展的必然要求。
对于某医院的发展，86%以上的受访者表示出很有信心，少数员工对领导班子的稳定和医院的未来发展前景表示出一定的忧虑。
问卷统计结果显示：
2、医院战略与人力资源规划
医院制订了发展战略，建设高科技加人文关怀的现代化名院，力争进入国内知名医院前列，并为实现这一目标制定了一些具体的措施和实施战略。
人力资源是贯彻落实战略方针的第一要素，但是在调研中我们没有见到医院与发展战略目标相适应的人力资源规划。
（二）战略目标与组织管理
医院确立了建设高科技加人文关怀的现代化名院，力争进入国内知名医院前列远期目标，使全院员工明确了医院的奋斗方向，发挥了愿景的导向、凝聚和激励作用，推动了医院的快速发展。
医院对近期目标的实现制定了具体方针和措施，并一步一个脚印地进行贯彻和落实。
但是，从医院实现长远发展目标的角度出发，我们认为：
1、组织结构设置与医院发展战略适应性不足
战略决定组织。
组织结构是否科学将对组织目标的实现产生重大影响。
随着医院专业技术水平的提高和业务量的增长，医院新增了部分临床科室，医疗专业化的水平有了较大的提高。
有些专科如妇科、肝胆外科、消化内科成为省内领先学科，为医院创造了良好的经济效益和社会效益。
但在组织管理上，医院仍然沿用着传统的医院组织管理模式，基本上仍然保持着与政府管理部门和行业组织管理职能相对应的部门设置。
现有的组织结构有些地方已经不能适应市场经济和现代医院管理的要求。
比如：
医院欲实现战略目标需要大量德才兼备的人才，但医院没有与这一战略需求相适应的人力资源管理部门，仍然由人事处进行着原始的人事管理；医院欲在激烈的市场竞争中抢占先机，但却没有设立相应的部门和人员去研究市场，研究竞争对手，进行市场营销策划与管理。
2、机构设置有因人设事、因人设岗倾向
医院部分科室的设立和部门职能的分配是为了缓解或回避某些方面的矛盾，带有较明显的因人设事和因人设岗的倾向。
3、组织管理的效率不高
由于上述原因，医院的管理职能部门越分越细，部门越来越多，“官”也越来越多，往往是一个“官”带一个“兵”。
这样一来，虽然表面上缓解或回避了一些矛盾，但却增加了部门间的接口，产生矛盾的机会必然增多。
加之医院各管理职能部门的职责划分欠清晰，因此会出现推诿扯皮，“三个和尚”没水吃的现象，必然影响组织的工作效率和对客户的响应速度。
医院管理部门职能的划分不够清晰明确，有些管理职能甚至相互重叠造成多头管理，而有些管理职能缺失，形成无人管理。
如医院员工教育培训管理，分属医务处、科教处、人事处、护理部等部门交叉管理，缺乏归口管理和统一规划安排；影响培训效果和工作效率。
某医院员工对部门间存在推诿扯皮原因的分析
医院未进行工作分析，无明确的职务说明书，缺乏清晰的职责描述与任务描述，造成有些岗位职责不清，沟通渠道不明、工作重叠，岗位的责、权、利不平衡，影响员工积极性、主动性的发挥。
4、访谈和调查问卷结果显示，大多数员工认为医院的管理制度比较健全，但制度的严肃性不强，执行情况不够理想。
员工对医院的管理制度能否得到严格执行的回答
（三）人力资源规划与人才招聘
1、缺少与战略目标相适应的人力资源规划
医院有明确的战略发展目标，但目前没有与医院发展战略相对应的人力资源规划。
比如要建设国内名院。
那么医院无论从医疗专科设置、医疗器械设备配置，还是医疗、护理、医技及其他相应人才的配备和现有人员的业务能力、管理能力的提升，都需要提出相应的要求。
而其中人力资源的配置又是核心。
没有相应的人力资源规划，则无论是人才的获取，员工的教育培训和人才的调配、使用，则必然是走一步看一步。
人力资源规划指导各项人力资源管理活动，没有规划相当于没有目标，没有目标的管理活动是十分盲目的。
2、简单的人事管理不能适应医院战略需求
目前医院的人力资源管理与医院发展战略处于行政事务性结合阶段。
具体表现在人力资源的管理仍限于日常人事管理、薪资发放、社会保险的缴纳等事务性管理工作。
对目前医院人力资源配置和结构的合理性缺少必要的统计和分析，自然谈不上采取相应措施调整人员结构比例。
3、没有科学的招聘制度和程序
医院目前尚未建立起科学的人才招聘制度和工作程序，没有适当的部门和人员负责人才招聘工作。
近期招聘进院的高端人才均由院领导亲自操作。
人才来源单一，使医院内部近亲繁殖，所以无论是思想观念还是知识层次、技术技能提高的动力不足，致使医院人力资源缺乏活力。
4、人事管理模式陈旧
目前医院一直沿用着国家行政事业单位的人事管理模式，行政色彩浓厚。
表现在“政事不分”，即政府充当了医院的所有者、行政管理者、事业经营者；“事政同构”即医院的人事制度、财务制度、薪资福利制度与行政单位类似。
虽然随着市场经济的发展，政府不再向本院提供行政拨款，但在人事管理上仍然对医院进行着控制。
干部要政府任命，大学生的招聘使用由政府派遣，加之社会环境的诸多因素，医院难以完全按公开、平等、竞争和择优的原则自主录取和辞退员工。
这在客观上束缚了医院人力资源管理的现代化。
5、竞争上岗还未形成科学、规范的管理制度
医院在护理人员中实施竞争上岗，在当时的社会大环境和医院内部现实情况下，无疑是一次大胆的变革。
这一举措打破了医院多年来岗位管理的一潭死水，是人才内部流动、岗位动态管理的一次尝试，也是内部人才招聘的方式之一。
通过竞聘，使参与竞争的员工感到了竞争压力。
这对激发员工的积极性，转变员工的思想观念起到了积极的作用。
但在具体的操作中采用了民主推举的方法。
这样虽然也能在一定程度上反映员工的能力和素质，但人际关系所占的比重过大，易于产生一些后遗症。
加之相应的制度不配套，致使人才流向条件较好，工作较轻松的科室和岗位，而有些工作条件相对较差、任务量大、责任性大的科室，缺乏有经验的、比较优秀的护理人员，有的科室甚至几乎全部依靠招聘的护工。
目前医院尚未实行全员的竞争上岗。
竞争上岗作为岗位动态管理的重要一环还没有形成配套的科学、规范的制度。
某医院的员工对竞争上岗的看法
（四）员工培训与发展
1、员工培训缺乏统一的规划与管理
医院领导比较重视员工培训工作。
每年医院都组织外出参观学习，安排人员到高端医院学习进修，鼓励员工参加各种学历考试，医院的业务技术培训和各种讲座开展的也较好。
这对医院技术水平的提高发挥了较大的作用。
但调查发现医院的员工培训工作缺乏统一的规划与管理。
员工培训分属不同处室。
没有归口部门从医院战略发展的需求和员工的实际状况分析出发进行统一的规划和安排，局限于满足当前工作的需要，长远的目标不够明确。
2、医院管理方面的培训相对薄弱
医院比较重视医疗、护理技术的培训和学习。
相比之下，对于医院管理理念、医院文化和管理技术的培训相对薄弱。
这不利于医院整体管理水平的提升和医院管理人才的储备。
3、医院尚未建立起科学的培训管理体系
医院开展培训的目的是为了提升组织成员的知识技能、思想水平和工作态度。
培训作为医院人力资源价值提升的重要手段，既要满足医院当前的业务需求，又要满足医院未来发展的需求，还要满足员工自我发展的需求，以造就高素质的员工队伍。
因此，员工培训需要在细致分析培训需求的基础上建立起完善的培训体系。
医院目前的培训工作尚处于各单位分兵把口、各自为战的阶段，尚未建立起从医院战略需求和医院目前业务需要出发，通过工作分析，个人绩效和需求分析设置培训目标、确定培训方法、拟定培训计划、组织培训活动、实施培训的总结与评估的培训管理体系。
4、缺乏对员工能力开发和个人职业发展的指导
只有将组织需要与员工个人发展的需要有机的结合起来才能调动员工的工作、学习的积极性，开发出潜能。
医院对员工能力的开发和个人发展指导不足表现在：
（五）
（五）绩效管理
医院几年来在绩效管理方面作了许多有益的尝试，先后出台了《医院专业技术人员聘用考核办法》、《医院薪酬分配方案》、《医院全成本核实施方案》等一系列管理方案，促进了医院基础管理和经济效益的增长。
全成本核算绩效工资的实行，使医院各临床科室的收入与经济责任、市场、效益密切挂钩，提升了员工的市场意识和成本意识，对强化医院的科学管理、注重质量、降低成本、实现医院效率和效益的不断提高发挥了重要作用。
通过调查我们认为医院的绩效管理还存在以下问题：
1、考评的目标体系尚不够完善
医院尚未将年度总体目标和各项计划进行横到边、竖到底的分
解，特别是管理科室和后勤部门没有明确的工作目标。
全成本核算将成本指标落实到了一线医疗科室，但多数科室没有将部门指标继续往各岗位分解细化，对员工的考核缺乏以经营目标为导向，以关键业绩指标（KPI）为基础的科学系统的设计。
管理和后勤部门及其员工对医院总体目标的实现没有明确的责任和考核。
因此管理科室压力不大，对一线科室的服务意识不够强。
2、绩效管理的责任体系不够健全
医院目前的考核工作，基本上是管理职能科室就本部门负责的工作范围检查考核一线临床科室，而对管理职能科室的监督和考核主体不明确，没有贯彻谁主管谁考核，谁知情谁考核的原则。
没有一个责任部门牵头组织和协调整个考评工作。
各级主管也往往把绩效考核的责任压给职能部门或职能人员。
由于参与考核的人员对绩效考核在认识上的偏差或责任心、原则性不强以及怕得罪人而伤及自我的心理，易于造成考核的形式主义和走过场。
3、绩效管理体系尚未完全建立起来
医院绩效管理体系尚未完全建立起来。
绩效管理工作没有责任部门牵头组织和管理；各级主管的考核责任不够明确；考评的指标体系尚不完善；主管和员工的绩效伙伴关系尚未建立起来；绩效管理的程序不明确、不规范；基本上没有进行绩效考评结果的反馈和绩效改善活动；没有建立起员工的绩效考评档案；绩效考核结果仍仅用于发奖金和绩效工资，尚未应用在员工培训、职务调整、薪资晋级等方面，未能体现出与业绩相关的激励效果。
（六）薪酬与激励
医院近年来不断进行分配制度的改革，现行的工资体系是在原行政事业单位工资制度的基础上经过了改良而成。
员工工资=固定工资+绩效工资
绩效工资=部分浮动工资+劳务费
目前医院薪酬制度的主要问题是：
1、薪酬制度的内部公平性不足
医院各类人员工资差别较小，没有拉开档次，依然未能从根本上解决原行政事业单位工资制度的平均主义和大锅饭问题。
例如：
一个大外科主任与普通护理之间的工资差距不过只有800元左右。
如××大外科主任月工资为5302元，××科一名主管护师的工资为4526元。
2、没有进行科学的职务分析和岗位价值评价
由于没有进行科学的职务分析和岗位价值评价，员工不知道自己岗位的价值多少，应该拿多少报酬，因此总感到自己拿的太少，抱怨多。
问卷调研统计数据显示：
医院在全院采用民意测评的方法确定了各部门、各类人员的岗位系数，并将绩效工资的分配与岗位系数挂钩。
这对解决平均主义、大锅饭，拉开收入差距起了一定的作用。
在当时的医院内、外部大环境条件下，采用这种方法，回避了一些矛盾，使该项政策得以推行，应当说是一次成功的改革。
但从另一角度分析，用这种测评方法测评出的岗位系数会因为员工认识上的局限性和参与人员的构成而影响其客观性、公平性、科学性。
目前的工资制度，由于各类人员收入拉不开档次，有相当一部分骨干员工创造的价值与所得薪酬不匹配，造成了干多干少都一样，贡献大小差不多的平均主义和大锅饭，激励性不足，挫伤了部分骨干员工的积极性。
3、薪酬与绩效的关联性不足
现有的薪资主要由职称、学历、工作年限等因素决定。
医院虽然将20%的浮动工资和奖金捆在一起进行考核，但由于绩效考评体系不健全，除个别一线科室将任务量化考核与绩效工资挂钩外，大部分科室仍然是平均分配，与个人的工作绩效关系不大。
目前薪酬结构中，绩效工资部分的比例偏小，个人绩效在工资中的体现不明显，绩效工资的激励作用未能得到有效发挥。
三、分析和建议
项目组通过面谈沟通、问卷调查、资料研读，了解了医院内外部环境，并针对目前医院在人力资源管理方面取得的成绩和存在的问题进行了分析、研究。
近几年医院虽然在推进人事管理体制方面进行了一些有益的尝试，但是相对于现代人力资源管理体制而言，改革的目的尚未达到，长期以来存在的一些深层次的问题，还未能得到很好的解决。
要真正解决这些深层次的问题，则必须从医院的现实出发，从医院面临的形势和任务出发，就人力资源价值链管理的“价值创造”、“价值评价”、“价值分配”三个环节进行归纳和认识，找出解决问题的思路和方法。
认识并解决价值创造体系——选人与用人机制的矛盾与问题；价值评价体系——考核与评价机制存在的矛盾与问题；价值分配体系——激励与约束机制存在的矛盾与问题，构建起现代人力资源管理体系。
（一）分析解决价值创造体系存在的问题与矛盾，建立科学的选人用人机制。
目前医院在人力资源管理方面的认识和理念尚须进一步提升，使全体员工真正树立起“人力资源是医院第一资源，是战略资源，是构成医院核心竞争力的基本要素”的观念。
1、优化组织结构
根据医院战略和自身的特点，对现有的组织结构进行梳理调整，构建科学合理的组织结构。
一个结构精简、工作职责分明，部门及岗位分工与协作关系顺畅，责、权、利平衡的组织，才能为员工聪明才智和能力的发挥提供舞台，才能最大限度的发挥组织功效，提高工作效率。
因此，建议按照统一指挥、有效管理幅度、权责对应、精简高效、适度弹性、有利于人才产出的原则，对现有职能相近、业务关联密切的科室进行精简合并，以减少流程接口，提升管理效率；为了适应医院发展的需要，建议增加规划发展、营销、人力资源管理方面的管理职能。
2、进行科学的职务分析
为了人尽其才、人适其岗，必须进行科学合理的职务分析。
合理组织架构在脉络上理顺了工作关系，而职务分析则是在具体内容上对每一个岗位的工作职责、内容、关系、权限、任职资格等方面进行严格界定，编制职务说明书。
在此基础上将医院的总体目标逐一分解到每一个岗位。
作为绩效考评的依据。
同时职务分析也为医院定岗，定编，合理配置内部人才，进行外部招聘等提供科学的依据。
3、完善人员招聘和竞争上岗制度
为获取有效的人力资源，招聘是组织必需重视和认真研究的问题。
随着国家医疗卫生事业改革的推进和人事权的松绑，医疗系统人员流动速度将加快，招聘工作会成为人力资源管理的日常工作。
因此，建立员工招聘管理制度，规范招聘流程，是十分必要的。
医院实行内部员工竞争上岗，对岗位进行动态管理是医院优化人力资源结构，提升人员素质的有效方法。
通过员工竞争上岗和岗位的动态管理，使能者上、庸者下，激励员工加强学习、努力工作，提高自身的竞争力，使各类人才脱颖而出，提升医院的管理和业务水平。
因此，应进一步完善员工竞争上岗制度，规范竞争上岗的工作流程，逐步实行医院各岗位的竞争上岗。
专业技术人员实行技术职务的聘任制，评聘分离。
以便使竞争上岗和岗位动态管理工作更加科学、公平。
（二）分析解决价值评估体系存在的问题与矛盾，建立科学的绩效评估系统。
绩效管理是现代人力资源管理的核心问题。
它不仅在薪酬分配和人才选拔上提供了重要的信息和科学的依据，而且对员工有较强的激励作用。
目前医院已着手建立绩效考核体系，但总的来说还仅局限在某些方面，而且考评的指标体系不够完善。
目前，在管理岗位上的职能人员尚未进行考核，大部分临床科室的考核也未能量化到个人，仍然存在干多干少一个样，干好干坏一个样的大锅饭现象，员工看不到自己工作的绩效如何，难以产生改进绩效的愿望。
由于没有进行有效的绩效考核，也难以为员工的薪酬分配、晋升、培训、奖惩提供出直接的依据。
建立符合现代医院人力资源管理要求的绩效评估系统，实施绩效管理，是现代医院人力资源管理十分重要的一环。
员工的业绩评估体系是建立在医院岗位分析的基础上，并将本医院的经营战略和发展目标进行层层分解，建立起覆盖每一位员工的工作目标体系。
通过职务说明书的编制和岗位目标的分解，提炼出相应岗位的关键业绩指标（KPI指标），对每位员工进行客观、公正的业绩评价和绩效考核。
通过考评发现工作中的差距和不足，找到提升绩效的途径与方法。
通过不断提升岗位绩效，达到提升组织绩效，实现预定目标的目的，并为员工的薪酬分配、晋升、奖惩、培训提供科学的依据。
（三）分析解决价值分配体系的矛盾与问题，建立激励与约束机制。
合理的薪酬制度是医院管理的有效手段，是吸引人才、留住人才、激励高素质人才的基本杠杆。
医院几年来不断进行分配制度的改革，取得了一定的效果，但鉴于医院长期在国有体制下经营，实行的是行政、事业单位的一套工资制度。
虽然近几年医院不断进行分配制度的改革，但基本是在原国有医院工资体系的基础上进行的一些改良，没有从根本上打破“低收入、广就业、人人有饭吃”的大锅饭思想的桎梏。
目前采用的岗位系数，虽然一定程度上弥补了分配上的一些缺陷，起到一定的激励作用。
但鉴于当时的环境和条件，采用的是全体员工投票的方式决定各岗位的岗位系数。
由于员工思想认识上的局限性，采用这种方式必然会影响到测评结果的公平性和科学性。
目前医院仍然沿用行政事业单位的工资体系，各类人员收入拉不开档次，员工看不到自己薪酬发展的方向，致使薪酬的长期激励作用减弱。
进一步改革现有的工资制度，突出薪酬的杠杆作用，按岗定薪、易岗易薪，将员工的薪酬与其岗位价值、岗位职责和工作绩效紧密挂钩，拉开收入上的差距，使收入分配向核心、关键人才倾斜。
对于关键岗位的紧缺人才，给予具有市场竞争力的薪酬水平，建立起收入与贡献的高度关联，实现按劳分配和按生产要素分配相结合。
通过外部薪酬调查，结合本医院的经营状况，合理确定本医院的薪资结构和水平，以解决薪酬的外部公平性；通过岗位价值的评估，提高薪酬制度的内部公平性；通过科学的绩效考评，并应用于薪酬的分配，提高薪酬的满意度。
这样，使员工看到自己努力的方向，激发员工的工作积极性，提高医院的凝聚力，稳定骨干员工队伍，促进医院总体目标的实现。
（四）建立系统的教育培训体系，构建学习型组织
调研中发现，医院比较重视医疗技术的培训，也开始重视中层管理人员的培训，但是缺乏系统的培训和员工的职业发展规划。
员工的思想认识和素质尚不能很好的满足医院改革和发展的需要。
人力资源的培训与开发，是一种战略性投资。
人的知识的更新、能力的提升，依赖于教育和培训。
构筑医院的核心竞争力就要高度重视人力资源的开发与提升，建立起学习型组织。
现代医院间的竞争，说到底是人才的竞争。
只有建立起培养和发掘内部人才的机制，为医院的发展提供源源不断的人才，医院才能持续发展。
从另一个角度说，医院的改革发展离不开人的思想的转化，离不开优秀医院文化的塑造，这也是医院教育培训体系面临的艰巨任务。
（五）完善医院用人机制，优化人力资源结构与配置
医院要着眼于改革，以战略目标为导向，对医院的生产要素的投入组合进行必要的调整，力争以最小的人力成本取得最大的社会效益和经济效益。
国有医院数十年来形成的人浮于事，冗员沉重的包袱不是一下就可以甩掉的，员工的旧思想和旧观念，也非一朝一夕可以改变。
因此，医院应迅速着手对现有的人力资源结构进行分析、调整，完善用人机制，广开思路，创造条件，采用多种方法和渠道进行分流、疏导，不断优化医院人力资源的结构与配置，提高医院的核心竞争力。
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