企业组织行为学案例.docx
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企业组织行为学案例
案例1杨利平糯米美食厂
杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。
他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。
他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。
后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。
由于生意兴隆，他很快发了。
开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。
1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。
由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。
不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。
杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。
他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。
外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。
原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。
小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。
杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。
他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。
杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。
当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。
其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。
杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。
杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。
每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。
当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。
他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。
所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。
不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。
他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。
大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。
他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。
汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。
但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。
他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。
他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。
但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。
他说他在基本原则上决不动摇。
两人话不投机，语句转激烈。
最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。
杨反唇相讥说：
“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。
你走你的阳关道，我过我的独木桥！
”，汤听罢指袖而去，不欢而散。
厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。
思考题：
1，本案例反映了组织行为学中的哪些问题？
2，企业一定要做大吗？
3，假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？
（余凯成）
案例2青田乳胶制品厂
青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。
该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。
不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。
不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。
为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。
此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。
陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。
经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。
经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。
陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。
经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。
英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。
不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。
陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。
另选了设备工程师姜适为辅。
姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。
厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。
陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。
他工作欠主动，但英语好。
另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。
调试组正式组成。
然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。
我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。
两专家使出浑身解数，也一愁莫展。
眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。
又经月余努力，未见起色。
英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。
我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。
”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。
厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。
在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。
他请求派他去英国打官司，保证胜诉。
陈厂长认为：
“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。
还是你来主持攻关组吧。
”黄工却以身体、精力不济推辞。
可是姜工主动请战，他说：
“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。
我们就自己干！
就不信不如他们。
我敢立个军令状！
”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。
姜工说：
“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。
”陈厂长点头了。
连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。
六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。
班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。
陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。
果然，很快就听到许多怪话：
“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？
难道我们没干活！
”“没让我去，要不比他俩会干得好！
”“不是并没有达到要求吗？
干啥还给奖？
”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。
陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。
姜工先说：
“厂长，听见了吧？
我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。
可哥儿们苦干了场，还得受这么多气。
不是不能再改进，可如今谁还愿再干。
”小汪没多话，只说了声：
“真没意思，还不如调走好。
”
事到如今，请你帮陈厂长出些点子吧。
（本案例涉及到激励中的哪些问题）
（余凯成）
案例3周院长的困惑
扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。
设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生（当然也有不少是五、六十年代的毕业生）担任主要职务。
另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。
设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场，国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。
但由于技术力量人员数量有限，再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。
特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。
为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。
孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。
孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。
首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。
改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。
新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。
设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。
相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。
但承包后项目费用也在上升，设计上有赶工期的迹象。
不久，二线的部门改革方案也出台了。
二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖，二线员工的收入很快就得到大幅提高。
随后问题也接踵而至，水运建设项目日趋减少，庞大的费用开支使设计院捉襟见衬。
为减少支出，院长决定对原承包比例打七折，修订承包方案，奖金须在设计费实际收回后方可兑现。
一线设计人员的收入大幅缩减，奖金兑现的时间一拖再拖。
但细心的员工慢慢发现二线的奖金却从不拖欠，也不见减少。
这些只是观察或者猜测，因为财务是不分开的，谁拿多少钱没人知道。
但传闻倒是不断的扩散，诸如全院收入前列的没有一线设计人员，周院长每个月上缴所得税多少多少之类。
又是两年过去了，水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷，扬子水运设计院日渐萧条，承接的项目逐年减少。
主管部门对此也十分关注，专门招集院领导商量对策，最终决定还是要加大改革力度。
这次由周院长亲自挂帅，在设计院再次进行了改革，为此专门到各地兄弟设计院学习取经，拿出了一整套方案：
1，全员承包，除社会保险外设计院不再承担一切费用；2，加大奖金比例；3，鼓励员工自接项目。
出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对，理由是同一城市的另一家设计院的承包方案明显地向一线倾斜，况且设计市场的竞争日趋激烈，实际成本费用日渐上升，承包金额扣除成本费用以后所剩无几。
在一线员工的反对下，周院长凭着多年的关系，在同城那家改革工作做得十分出色的设计院里拿到了整套方案。
领导组织研究讨论再三，都觉得该方案对扬子设计院也很适用。
很快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。
院长在大会上对员工一再解释，但下面依然是一片沉默。
这次，周院长真的糊涂了：
问题到底出在哪里。
请你帮周院长分析分析。
（张文耀供稿夏清华改编）
案例4德欣机电（北京）有限公司武汉分公司的辞职风波
德欣机电（北京）有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。
公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在96年进入中国市场。
凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦创业的精神，李明进入中国市场后很快就打开了局面，尤其是在他的家乡山东，获得了一定的市场份额。
因此，李明对中国市场充满了信心。
到1999年底，他就在全国范围内设立了12家分公司。
其中包括刚刚在香港新设立的分公司。
这样一来，李明就显得有些分身无术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。
于是，李明决定将德欣机电全权交给他的朋友—常务总经理刘小维（女）管理。
德欣机电武汉分公司成立于1998年11月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。
到2000年3月，武汉分公司一直维持有职员4名。
除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办公室文秘陈丽。
由于德欣机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。
因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。
而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。
这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉已经很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通了。
在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：
陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了。
陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火。
但是她根本不了解武汉的情况，而且也不懂得尊重职员。
这一点销售代表何灵深有体会。
不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。
他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么意思。
不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。
事情的起因是这样的：
在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。
张小青和何灵为此请示了陈辉。
而陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。
因为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。
不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷霆，并很快对此事作出了反应：
向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚：
扣除陈辉一个月的工资，降级为副经理（作为一个分公司经理无视公司有关规章制度）；扣除张小青和何灵一个月工资（因为她作为库存员没有管理好库存品）。
通知一出，武汉分公司的员工都挺气愤。
陈丽说：
经理要我出货，我能不出吗？
张小青和何灵说：
我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什么扣我们的工资呢?
陈辉也大为不满：
以前其他分公司也发生过这样的事，为什么单单对我们作出处罚呢?
最后武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职，除陈辉外，所有的人都要求得到他们应得的工资。
第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。
所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员工留下，但遭到了其他人的反对。
就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下来处理善后事宜。
同时，她也在考虑：
怎么向李明交代呢?
思考题：
1，导致武汉分公司几近瘫痪的原因是什么？
2，陈辉为什么害怕与刘小维打交道？
3，总公司与分公司之间存在什么问题？
（冯锐供稿夏清华改编）
案例5中年人的失落
俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。
A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。
从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。
虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。
A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。
A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。
最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。
A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比B同志强，凭什么被他领导?
然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。
上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。
A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。
A长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗?
A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；......A科长困惑不解，事到如今我该怎么办?
A科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。
科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。
科室工作真的开始马马乎乎了。
A科长经常挂在嘴边的“我们厂......”没有了，经常说“他们......”科里的小年轻则更进一步，常说“管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么”。
思考题：
1.A科长失落了什么？
A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？
2，组织在机构改革中应注意哪些问题?
3，A科长应该以怎样的态度对待工作？
（胡继明供稿夏清华改编）
案例6黄海液压系统总公司
资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于80年代中期提任黄海液压件厂厂长，为摆脱当时的困境，探索将企业的一个车间与外商组成合资公司。
由此引发了一连串的同类合资企业在厂内诞生，形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。
但面对90年代中期的形势，任总觉察出企业存在着一些隐患，必须未雨绸缪，以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。
他分派同样的任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计，两人却提出了截然不同的两种建议，使任总经理的决策颇费踌躇。
任总经理面临的两难选择
任喜臣总经理今年已经58岁了，近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中走过的，他提出嫁接改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，黄海液压件厂经历了十年的发展形成了自身的特点和模式。
这位大家公认的优秀企业家，很快要到退休年龄，虽然上级主管部门一再声明他可以继续留任，但他却在几年前就注意物色两位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任总经理助理，各自分管合资公司的工作。
上任伊始，任总就希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司企业中存在的问题和隐患。
这两位精明能干的助手心领神会。
前不久，任总出国考察时给他们布置了一个不软不硬的任务让他们考虑一下，总公司在近斯要对整个企业搞一次自身的适应性变革调整，针对一些问题和隐患，应该从哪些方面入手为好?
几天前，任总经理从北京回来，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手真是年青有为令他喜上眉头，当看过他们建议，任总心中一沉，两者居然毫无共同之处，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，任喜臣近年来每一次感到自己的判断力几乎到了最低点，他在暗想难道真的是自己老了，该退休了，厂里这一次组织变革到底应从哪里入手（黄海液压系统总公司概况见附录1）?
附表1嫁接企业情况
序号
企业名称
地址
经营范围
1
中美黄海VG液压系统有限公司
黄海液压件厂
成套液压系统
2
中日黄海三野油缸有限公司
黄海液压件厂
工程油缸
3
中韩黄海新韩压阀有限公司
黄海液压件厂
液压阀
4
中俄黄海科夫洛夫液压附件机械有限公司
黄海液压件厂
液压附件
5
中美黄海VG叶片泵有限公司
黄海液压件厂
叶片泵
6
中台黄海旭东铸造有限公司
经济开发小区
液压铸件
7
中韩黄海蓝鲸服装有限公司
经济开发小区
茄克衫
8
中韩黄海房地产开发有限公司
市区
房地产开发
9
马中海连机械有限公司
马来西亚吉隆坡
液压及贸易
任总经理的两位助手
王斯亮，40岁，十年前大学刚毕业，分配到机械局引进技术办公室工作，1983年考入中美科技管理中心MBA班学习两年，毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术，他主动找到任厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。
在工厂创办“中美黄海VG液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表，当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术，在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立车外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国，东南亚工作近八年，今年初他被调回总公司担任总经理助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司，王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原来的老企业，一定是打破原有的分配上“大锅饭”，解除计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为现代化的企业，可是回厂一看问题成堆，首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品出口效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距距却被总公司控制在20%—30%左右，在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性，这种做法应在总厂所属的各公司推开，各公司即是独立法人独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金，还有一个问题也让他头痛，他分管的VG公司，美方技术代表威兼先生向他反映：
当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长偏要坚持美方只同意与液压系统车间合资，那么这个车间职工要按建制进入合资企业不进行择优录用，这样一来那些谈不上老弱病残，起码是不求上进的职工也随着原车间编入了合资企业，总公司答应老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教无效者也可退给厂部，有些职工虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资职工的总体素质，如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高，要想办成世界一流的生产企业没有一流的职工是不可思议的。
王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他，更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年轻工人（被威兼先生认为是这种改革的受益者）也不例外。
另一件让他哭笑不得的事情是：
老厂长临出国考察之前，向他交待：
“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场，你刚从国外回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。
他欣然立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人，这时他才认真审视了厂内五个合资公司干部，发现他们都是清一色的原厂五
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