农行企业文化建设精选多篇.docx

农行企业文化建设精选多篇.docx

《农行企业文化建设精选多篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《农行企业文化建设精选多篇.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

农行企业文化建设精选多篇

农行企业文化建设（精选多篇）

正文第一篇：

关于对基层农行企业文化建设的几点思考企业文化是企业在长期的经营管理过程中形成并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和行为规则的总和，是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。

基层行是农业银行这座“大厦”的基石，是经营管理体系的重要组成部分，也是全行绝大多数员工创造个人价值和银行价值的基础平台。

因此，农业银行在股改成功后，如何加强企业文化建设，确保全行3510发展战略目标的实现，成为一道亟待解决的课题。

一、各级领导者的认识认知水平是推动企业文化建设的关键

领导者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是规则执行的督导者，也是企业文化建设的第一责任人。

凡成熟的、优秀的企业领导者和管理者必然懂得、重视、善于抓企业文化建设，反之，则不能建设优秀的企业文化。

因此，这要求基层行领导首先具有较强的战略意识、市场敏感性和创新精神，善于从全局出发考虑银行的利益，要敏锐地捕捉金融市场信息，进行长期发展战略的创新，同时要具有稳健、质量、风险和管理观念。

如：

在决策方面，要自觉坚持民主化、科学化、制度化的决策理念和程序，以保证决策质量和效率，提高决策的人文品位；在用人方面，要通过积极探索建立完善和科学的人才评价机制，自觉实践“能力本位”、“业绩本位”等理念和公平、竞争、择优的原则，以创造人才辈出、人尽其才的生动局面；在管理方面，应当着力推动思想观念、经营理念、工作作风实现根本性的转变，推动体制、机制、制度建设实现根本性的转变，在实践中不断丰富和创新企业文化内涵和功能，为把农业银行建设成为资本充足、内控严密、运营安全、服务优质和效益良好的现代金融企业提供强有力的精神动力和文化支持。

二、企业文化建设一定要贴近实际，为企业发展战略服务

企业文化既不是一种超脱文化，也不是一种表象文化，它是一个企业的性格，只有融入和渗透到全行改革和发展的实践过程中，企业文化才具有鲜活的生命力。

现阶段，企业文化建设应做到“三个贴近”：

一是应贴近改革实际。

当前，农业银行正在进行的股份制改革，无论深度、广度、还是难度都是空前的，这无疑是一场深刻的革命、严峻的考验。

改革时期也是思想、文化的裂变和碰撞期，只有形成有利于改革的主流文化，才能坦然面对和准确回答改革中出现的种种困惑，也才能把改革和发展的压力传递到每位员工和岗位，引导员工自觉地冲破并摒弃一切阻碍和不利于发展的束缚，使员工的危机意识、责任意识和认同意识不断加强。

因此，要利用此次股改契机，建立一套与新战略相适应的核心价值理念体系，构建全新的企业文化，打造农业银行百年品牌。

二是应贴近业务发展实践。

业务发展是硬道理，企业文化必须为业务发展服务。

只有将文化的力量体现在业务发展中的重点、难点问题的解决过程中，体现在经营思路和措施办法的丰富完善中，体现在产品与服务品牌的整合打造中，企业文化才能具有蓬勃的生机和活力。

农业银行股改后区别于其他国有商业银行的一项重要的工作，就是切实做好“三农”和县域经济的金融服务，认真履行国家赋予的历史使（请您支持）命。

三是应贴近员工的工作生活实际。

员工是企业文化建设的主体，只有对员工的需求和发展、人格和思想给予充分的人文关怀，让员工在企业文化建设中觉悟得到提高，能力得到增强，思想得到升华，利益得到实惠，使文化由抽象到具体，能够看得见、感觉到，才能真正激发员工的积极性、创造性和工作热情，企业文化建设才能具有良好的实际效果。

要进一步弘扬长期积淀的艰苦奋斗、吃苦耐劳的优良传统文化，坚决摒弃那些不合时宜的落后文化和陈旧观念，让广大员工形成爱岗敬业、诚实守信、合规守法的良好职业操守。

三、坚持“以人为本”，营造企业文化核心

先进的企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，要把管理的重心放在人这个基础之上。

坚持把“以人为本”的思想贯彻在文化建设的全过程，尊重人、理解人、关心人、爱护人，最大限度地发挥员工的主观能动性，着力提高整个团队的凝聚力、向心力和创造力。

在此基础上，逐步培养和树立“资本约束、审慎经营、价值创造、开放进取、受托责任”等新型的经营理念和精神，让“诚信、创新、学习、责任合规和人文关怀”等既有新时期农行特色、又适应时代要求的现代企业文化理念深入人心。

坚持“以人为本”，首先，要牢固树立人才资源是第一资源、人人都可以成才等新的观念。

要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，致力于建立健全市场化人力资源管理体制，尤其是要根据自身特点，通过深化改革，创新人才工作机制，完善人才资源管理体系、优化人才资源结构、加强核心人才队伍建设，构筑符合现代金融企业制度要求的人力资源管理机制和体系。

其次，要重视员工的职业生涯设计和规划。

基层行要为员工的前途着想，才能体现企业“以人为本”的指导思想，让每一位员工都有奋斗目标，激发其努力实现人生价值，实现发展留人。

第三，要在培训上下功夫，着力提高“存量”人才的质和量。

要真正树立大培训的观念，树立“人才投入是效益最大的投入”的观念，不断加大对培训工作的投入力度，努力提升农业银行的人力资本总量。

第四，要以平等的态度尊重、理解和善待员工，使他们真正感受到领导的信任和组织的温暖，提高员工对组织的忠诚度，要多做暖人心、得人心、聚人心的工作，尤其在推进改革的过程中，各级管理人员要重视倾听来自各个层次的员工意见，坚持公开、公正、有情操作，并针对改革后员工劳动强度和竞争压力增大的现实情况，尝试建立员工心理咨询和思想沟通制度，帮助员工舒缓压力，调整心态。

四、树立全面、协调、持续发展的战略观，培养成熟的经营理念

成熟的经营理念对基层行经营管理具有非常重要的影响，其核心是全面、协调、科学的发展现。

所谓“全面发展”，就是要在经营绩效取得发展的基础上，实现企业价值、员工价值、股东价值和社会（客户）价值最大化的统一；所谓“协调发展”，就是要在对各项发展目标的统筹兼顾、把握平衡上，实现有计划、按比例的发展；所谓“持续发展”，就是要在发展基础的牢固性、发展资源的再生性、发展战略的前瞻性等方面，做到眼光长远、通盘规划，不断“子孙路”、不吃“过头粮”。

树立全面、协调、持续发展的战略观，要注意正确认识和处理以下五个关系：

一是正确认识和处理整体发展和局部发展的关系。

局部与整体之间是从属关系，整体是由若干个局部组成的。

整体的发展依靠局部的发展来实现，局部的发展需要整体发展来提供保障和支持。

从长远来看，局部发展与整体发展在根本利益上是一致的，但在一定发展时期和阶段，局部发展必须服从整体发展所提出的要求。

因此，各级管理者在谋求发展时，要从大局出发，既要考虑自身发展的需要，又要符合整体发展的要求，当局部发展与整体发展出现矛盾时，局部必须服从整体，甚至做出牺牲。

二是正确认识和处理阶段发展与长期发展的关系。

能否处理好阶段发展与长期发展的关系，是衡量一个单位是否具有持续发展能力的重要标志。

基层行在确定和实施阶段发展目标时，要充分考虑是否有利于长期目标的实现，是否有利于实现持续的发展。

正确处理好阶段发展目标与长期发展目标关系，对各级管理者来说，既是一个重大的课题，也是一项根本的要求。

三是正确认识和处理发展质量与发展速度的关系。

强调加快发展速度，必须以保证质量为前提；强调提高发展质量也必须要以适当的速度作保障，只有发展速度而没有发展质量，就失去了发展的意义；单纯注重质量而忽视速度，就会失去

发展机会丧失竞争能力，最终就会踏步不前。

因此，发展不仅是量的增长、速度的提高、规模的扩大，而且是在机制健全、内控严密、管理规范的前提下，实现效益的提高和价值的最大化。

四是正确认识和处理业务发展与风险控制的关系。

银行是一个高风险行业，在任何时候风险都与发展相伴相随。

我们强调“发展是硬道理”，但不能为了发展而忽视风险控制，否则，不会实现真正的发展，同时也不能为控制风险而束缚住手脚。

要在有效控制风险的前提下，开拓业务、谋求发展。

五是正确认识和处理业务发展与员工发展的关系。

农业银行的第一要务是发展，首先是业务发展，但业务的发展不是最终目的，人的全面发展才是企业发展的最高目标，两者的关系是：

业务的发展、经济效益的提高，为员工的发展提供了物质基础和现实可能；员工的发展、员工对企业忠诚度的提高，为业务发展提供了力量源泉。

因此，在强调业务发展的同时，必须注重员工的全面发展。

但员工的全面发展并非全体员工都要发展，也要体现优胜劣汰、有情保障的精神；并非每个阶段都要发展，而要从整体上、趋势上、大局上进行把握；并非同步发展，也要提倡让一部分人先发展起来，最终达到共同发展。

实践工作中必须注意克服重视“业务的发展”，忽视“人的发展”的错误倾向，坚持“两手抓”，充分调动员工的积极性和首创精神，推动业务稳定、健康、持续发展。

五、坚持内控优先的原则，构建良好的风险文化

作为经营风险的特殊行业，风险管理文化是银行企业文化的重要组成部分。

先进、全员的风险管理文化有助于风险管理体系的决策机构、执行机构都能采取积极的态度去履行自身职责，促进风险管理体系不断完善和发展。

风险管理文化是内部控制体系中的“软因素”，在基层行经营管理中占有十分重要的地位。

农业银行发展的历史和经验表明，一些基层行之所以在风险管理上出现问题甚至常常失败，其原因并不是因为缺乏风险管理系统、政策及程序，而是因为落后的企业文化尤其是风险管理文化不能使这些系统、政策、程序真正发挥出应有的作用，没有把执行制度变成员工的一种行为习惯。

因此，构建良好的风险文化已成为事关农业银行生存、改革和发展的当务之急。

促进风险文化建设，首先要在规范执行各项内部控制制度的过程中加强宣传，引导干部员工认知认同理念并不断加以实践。

只有先认知，即充分了解内控价值理念的真正含义，把握内控价值理念的本质要求，认识到内控文化在提高核心竞争能力方面的重要作用，员工才会认同这些文化理念。

其次要将内控价值理念深深植根于心，落实于行。

只有认同，才会信奉，实践这些价值理念才会成为自觉行为。

各级行领导班子必须身体力行，对内控的各项制度要求保持高度的敬畏，决不允许对各项内控制度表示丝毫的蔑视，决不允许对背离内控价值观的行为有丝毫的容忍；全行员工从身边做起，从小事做起，从最起码的操作守则做起，“积行成习，积习成性”，牢固树立风险管理理念，坚决不办违反规定的事情，坚决抵制破坏制度的行为，最终形成一种指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度的工作氛围，逐步形成特色鲜明的农业银行风险文化。

六、企业文化建设一定要实现制度与文化的平衡

有效的管理等于优秀的文化加上科学的制度。

制度约束是把企业的观念文化转化为行为文化的最重要环节，也是最重要的传导机制。

制度解决的是该不该做的问题，是一种刚性约束；文化解决的是怎样自觉地去做的问题，是一种柔性约束。

也可以说，刚是柔的制度支柱，柔是刚的精神支柱，二者相互支撑，缺一不可。

一方面，严格、科学的制度管理，是企业健康运营和可持续发展的基础。

在目前管理体制下，强有力的规章制度和规范的业务操作是控制内部道德风险的有效手段，但再好的制度如果不内生为员工的本质追求和自觉行动，就不可能不折不扣地执行；另一方面，成功、优秀的管理光靠制度不够，还必须要靠文化，要从

制度管理上升到文化管理。

从某种意义上说，再健全的制度、再频繁的检查，都代替不了文化的内在约束。

企业文化不仅是润滑剂，它能够有效地激励、感染、约束、教育、引导员工，实现由不自觉到自觉、由自觉到更自觉的行为教育过程，让员工在无需监督的情况下自觉正确行事，从而弥补制度漏洞，减少管理成本；同时企业文化也是粘合剂，能有效降低企业内部之间的沟通障碍和信息不对称，增强员工的团结协作意识。

因此，必须要正确处理好制度的刚性和文化的柔性之间的关系，在增强刚性要求、把规定动作做到位的同时，更要注意发挥文化的软约束，实现“文化驱动管理、管理催生文化”的良性循环，对内凝心聚力，对外提升形象。

第二篇：

农行企业文化建设大讨论总结为落实农业银行20XX年工作会议精神,推进农业银行企业文化建设,促进“3510”发展战略目标实现,总行党委决定在全行范围内集中开展企业文化建设大讨论。

现根据总行党委统一部署，4月下旬以来，我行认真按照总行、省市分行的部署，紧贴本行内控管理实际，在全行上下营业单位员工中扎实开展企业文化建设大讨论，取得了一定成效。

现将我行开展企

业文化建设大讨论动员学习阶段情况小结如下：

一、精心部署，及时动员

4月22日总行召开企业文化建设大讨论动员视频会，支行领导高度重视，组织支行本部全体员工、基层各营业网点负责人参加，认真听取总行项俊波行长、省分行刘桂平副行长所作的动员讲话和再动员部署。

总行、省分行领导动员讲话后，支行张顺明行长就贯彻会议精神提出几点要求：

一是要认真领会项行长、刘副行长的讲话精神，深刻理解总行关于开展企业文化大计论活动的目的意义，在思想上高度重视；二是要在各网点及时召开会议向全体员传达贯彻视频会的精神，做好全体员工的思想发动工作；三是支行相关部门要做好活动计划的制定、学习活动的组织等项工作，确保我行企业文化建设大讨论的有序进行。

视频会以后，支行党委及时召开会议，研究部署本行的企业文化建设大讨论工作，对于推进我行的企业文化建设大讨论工作提出要求。

为推进企业文化建设大讨论工作的进一步开展，我行于5月16日召开企业文化建设大讨论再部署会议，结合《中国农业银行晋江市支行企业文化建设大讨论实施计划》进行活动部署，要求各部门要严格按照计划时间表和活动要求序时推进大讨论活动的开展，确保活动取得应有的成效。

通过动员，全行上下都一致认为：

本次大讨论活动是农业银行贯彻落实党的十七大精神的具体体现、实施3510发展战略目标的重要举措、革除原有落后文化弊端并建立先进企业文化的内在要求，一致表示要认真、务实、全面地开展好这项教育活动。

二、组建机构，确保落实

为确保此次企业文化建设大讨论活动的有序进行，支行于5月8日及时成立企业文化建设执行委员会，组织实施全市农行的企业文化建设大讨论活动。

委员会主任由支行党委书记、行长张顺明同志担任，副主任由支行党委其他委员担任，成员由综合管理部、监察保卫部、信贷管理部、市场客户部、会计结算部、资产风险经营管理部、电子银行部、三农业务部、国际业务部等部门负责人组成。

领导小组下设办公室，办公室挂靠党委办公室，负责全行大讨论活动的具体组织和实施、协调工作，指导全市农行大讨论活动的开展；同时选派责任心强、有较强工作能力的四名同志担任活动联络员，负责基层单位的开展大讨论活动的组织协调，要求支行本部各部门也要明确一名业务骨干为活动联络员；此外还要求基层各网点也要相应成立领导机构，确定联络员，严格按照总行、省市分行的统一部署狠抓大讨论活动各阶段工作的落实。

为指导全市农行大讨论活动的开展，支行企业文化建设执行委员会办公室结合上级行《实施计划》及本行实际，及时制定《中国农业银行晋江市支行企业文化建设大讨论实施计划》并下发到基层各网点和本部各部门；同时积极组织支行本部全体员工、基层各营业网点负责人参加省分行举办的企业文化建设专题讲座，深入学习企业文化建设的理论知识。

此外，我行还及时转发项总行俊波行长、省分行刘桂平副行长在企业文化建设大讨论动员会议上的讲话，对基层加强学习提供了支持。

三、全员参与，认真学习

企业文化建设大讨论活动的目地是通过学习、讨论，使员工加深对企业文化建设重要性的认识与理解,增强员工的凝聚力、向心力和创造力,通过爱岗、诚信、合规、责任教育革除原有落后文化弊端,为股份制改革和业务发展提供精神动力。

因此，我行从确保学习教育活动的内容、时间、人员、要求、程序“五统一”的入手，抓好大讨论活动动员阶段的工作。

即统一内容：

学习内容严格按照上级行的规定学习篇目要求实施；统一时间：

支行要求各单位严格按照市分行分的八个时间段进行；统一人员：

实行签到、点名制度，做到全员参与；统一要求：

统一发放学习笔记本，要求人人做好学习笔记；统一程序：

根据《大讨论实施计划》安排，统一要求全体员工认真学习，有针对性地写出心得体会。

四、组织活动，及时宣传

为推进企业文化建设大讨论活动在我行的推广，支行党委高度重视，先后推出多项服务竞赛及文化活动。

一是举办大堂经理竞岗活动，检测和提高参加大堂经理竞岗的员工的业务技能水平、临场应对能力、服务态度与技巧等多方面素质，选拔一支优秀的大堂经理队伍，推进服务转型，夯实基础管理工作，切实提高我行的服务质量。

二是组织晨训制度竞赛，全行所有网点集中亮相，检验全行晨训质量，促进各网点之间取长补短、共同提高，切实提高经营管理水平，丰富企业文化建设形式。

三是举办“

金博士庆五一、迎奥运”文艺晚会，全行员工踊跃登场，演唱舞蹈相得益彰，带来满场欢声笑语，达到慰问一线员工、活跃文化生活的目的。

四是组织网点饮事员烹饪比赛，比拼基本功，办好员工食堂。

五是组织金博士乒乓球队参加晋江市“长途客运杯”乒乓球赛，为我行争得荣誉。

六是组织金博士自行车队参加晋江市“爱我晋江、喜迎奥运”自行车环城赛，展示农行青年的

良好风貌。

七是组织员工奉献爱心。

地震灾害发生后，支行党委即通过工会部门向全行员工发出捐款倡议，得到了员工的积极响应，在党委成员的带头下，短短一天时间就募集善款33150元。

八是设立“四川灾区务工人员服务专柜”，为在晋江务工的灾区人员到我行办理救急救灾生活款项汇款业务建立“绿色通道”，并免收汇划费、手续费等相关费用。

大讨论活动开展以来，我行十分重视宣传报道工作，指定专人负责对整个活动的信息进行收集和报道。

工作中充分利用内部网站、简报、宣传栏等有效载体，对全行活动开展情况进行实时报道，总结好经验、好做法共4篇通过支行专题简报进行推广，主要是：

《晨训令晋江农行华丽转身》、《大行搭建大舞台》、《搭烹饪比赛台唱企业文化戏》、《抓企业文化建设　促业务经营发展》，其中1篇活动简报被市分行《企业文化大讨论专刊》刊载，营造浓厚的活动氛围，以此激发全行员工参与活动的积极性和主动性，大力宣传推动活动的顺利开展。

同时，我行也不忘向外部媒体投稿，共有《晋江农行推大堂经理制促经营发展》、《晋江支行晨训制度大检阅》、《晋江农行举办“庆五一、迎奥运”文艺晚会》、《搭烹饪赛台、唱企业文化戏》、《晋江支行制订大堂经理服务规范力求破解排长队难题》、《晋江农行抓企业文化建设促业务经营发展》、《晋江农行浅议如何加强企业文化建设》、《捐善款、献爱心、免费用—晋江农行心系灾区共襄善举》等在中国金融网、中国农村金融网、中国金融界网等新闻媒体刊登20多篇次，大力宣传我行开展大讨论活动开展情况，展示我行良好企业文化。

第三篇：

浅谈加强新时期县域农行企业文化的建设企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂。

一个企业要想在市场经济大潮中获得持久深层的发展动力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须具有符合时代要求和本企业特色的文化作为支撑。

在市场经济的前提下，树立以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标的现代经营理念，培育健康向上的企业文化，塑造具有农行特色的企业精神，打造现代

化银行，更好地服务于三农和县域经济，是农行企业文化建设的共同目标。

在农行面临股改的新时期，我们如何将企业文化建设与农行的市场推广，人员配置等方面有机结合起来心，相互促进；在农行内部，增强员工的凝聚力，和归属感，使命感；在外部强调农行对社会的适应性，和社会对农行的认同度和信誉度，以最终达到农行的经济和社会目标，实现农行可持续发展；是摆在农行人面前的一个重要课题。

我想就以下六点谈谈如何建设新时期的县域农行企业文化。

一、加强组织领导，规划企业文化

企业文化建设，往往与领导者的意识、经营管理思想、管理风格以及气量品质等有很大的关系。

首先，领导者是企业文化的首席设计师，提高领导者素质，强化领导者作用，重视各级行领导班子的选配、教育、培训、评价和监督，做到说话办事言简意赅，清除垃圾发言谈话和会议，坚持以政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好为标准，全力推进“四好”领导班子建设。

其次，要建立党委（支部）领导，行长负责，工会协调，各部门共同参与，相互配合，齐抓共管的企业文化建设领导机制和工作机制。

第三，构造领导与职工交流的平台，广开言路，对于员工的进言，虚心倾听，细致分析和甄别，从而使广大员工也跟着来关注企业文化建设，逐步形成企业文化建设的良好氛围。

使全行上下以与时俱进、昂扬向上的精神风貌，求真务实、团结协作的工作作风和奋发有为、开拓创新的拼搏精神，让农业银行参与有序竞争、有效开拓业务经营，促进全行业务经营的稳健发展和经济效益的不断提高。

二、突出以人为本，活化用人机制

在企业文化中，“以人为本”是最能吸引人才的一条内容。

银行业的竞争，实质上是人力资源能力、水平和忠诚度的比拼和检验：

谁拥有高素质的人才，谁就能在竞争中赢得胜利；谁拥有忠诚的员工，谁就会赢得忠诚的客户。

每位员工都渴望有一个展示自我价值的舞台，都对未来充满希望，并为之不懈的努力。

在理念上，农行“伴你成长”本身具有在伴随客户成长的同时，也伴随员工成长的内涵，因此要求领导要尊重、关心、理解、爱护员工，了解员工的工作、生活及环境情况，解决好遇到的困难问题，把维护员工的切身利益为工作的着力点，真正让员工以行为家，安居乐业；让员工和领导同心同德，齐心协力，心往一处想，劲往一处使，上下形成合力。

同时加强员工的素质建设，围绕“打造学习型银行、培育知识型员工”，精心打造“三支队伍”，努力培育“五类人才”，确保“四大工程”的顺利实施。

在发展空间方面要制定相关措施，为员工搭建职业发展平台，把员工个人成长与农行发展结合起来，调动员工参与农行的经营管理和决策，使员工在参与管理和决策的过程中，发挥自己的主动性，创造性；并切实完善用人机制和对人才的考核机制、培训机制，实行双向选择，竞争上岗，变对管理人员“相马”式的委任制为“赛马”式的竞争聘任制，努力创造，公开、平等、竞争的用人环境，坚持“以业绩论英雄”，使优秀人才脱颖而出，做到人尽其材，各显所能，使他们主动投身到农业银行改革和发展大潮中，实现人才与农行和谐发展。

三、弘扬奉献精神，塑造服务文化

服务文化是优质服务的不竭之源，银行同业竞争实际上就是服务的竞争。

首先，要加大硬件设施建设，要因地制宜地进行网点改造升级，开设不同功能区，将农行城区网点打造成精品网点，利用科技手段提升服务效率；其次，必须在全行树立以客户为中心的经营理念，实现后台部门为前台服务，前台部门为客户着想，共同为客户提供全方位、多功能、综合性、系统化的金融服务；第三，努力提高高端客户的市场份额，促进银行对理财产品及理财服务不断进行创新，从而推动银行中间业务的提升，推动整个银行战略转型。

在办理业务时，应讲究文明用语，改善服务态度，提高办事效率，提供超值服务，将简单的办事程序升华为高层次的服务文化，一切以客户的需求为出发点，以客户的满意为落脚点，不断完善服务功能。

在具体服务环节上密切关注客户排长队的问题，着力改善和提高临柜服务效率和质量，严肃查处服务领域的违规现象，坚决消除不利于提升服务形象的错误思想和做法，不断提升员工服务意识。

优质服务是成功营销的基础，维护则是保证营销和服务成果的必要补充，要及时了解客户的需求，和企业的经营走向，以调整我们的服务手段，努力在客户中树立优质、诚信形象，在社会公众中树立负责任、讲奉献形象。

四、完善激励机制，激活企业文化

实践使我们悟出一

个道理：

考核出效益，激励促发展。

坚持积极探索适合自身，行之有效的考核机制，对单位和个体实施有效的激励，激活企业文化，最大限度地调动员工的积极性和能动性。

一是充分发挥工资的激励功能，将基本工资、岗位工资、绩效工资统一在一个体系之中，从各个不同的角度出发，提高薪酬的竞争力，全面推行岗位工资制，技能、岗位价值决定岗位工资，贡献、绩效决定

年度总收入。

二是努力创建权责明确、奖罚对称的个贷业务发展机制，专列效益工资挂钩存款组织与不良贷款清收工作；同时完善中间业务激励办法，匹配专项效益工资与费用进行挂钩激励考核。

三是把实际工作中过多的负激励转为正激励，实行多种激励手段，探索行之有效的激励方式，如目标激励、人本激励、情感激励；比如为员工提供加薪、旅游、住房、名誉等多种形式的激励方式，供员工个人选择适合自己需