企业战略协作与竞争行为和企业集群竞争力的关联机理.docx
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企业战略协作与竞争行为和企业集群竞争力的关联机理
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内容提要：
企业集群的竞争力是国家竞争优势的重要来源，而群内企业的协作和竞争行为是影响集群竞争力的关键要素。
本文分别从集群内企业的业务行为共享、资源共享、专业化集群方面探讨群内协作行为对集群竞争力的影响，并从技术创新、需求、企业歧异化能力及群内竞争者的“质量”和数量等角度分析群内竞争行为对集群竞争力的影响，从而揭示出企业间的协作和竞争行为与集群竞争力的关联机理。
关键词：
企业集群,竞争力,协同效应
发展中国家由于缺乏发展完善的簇群，他们在世界市场上，只能凭借廉价劳动力和自然资源参与竞争。
要超越这一阶段，必须发展功能完善的企业集群。
然而，在我国企业集群的发展尚处于幼稚阶段，许多地区企业之间缺乏关联性，难以形成集群效应，这将严重影响到我国的区域经济，乃至国家竞争力。
而企业集群是一个动态的网络化系统，具有整体性、关联性、动态性及有序性等特点，参照波特的国家竞争优势理论，本文认为，影响集群竞争力的因素包括：
群内企业协作与竞争行为、产业关联性、要素条件及需求条件4个基本决定因素，以及环境和政府两个辅助因素。
其中群内企业协作与竞争行为处于核心地位，协作与竞争的动态平衡过程不仅是影响集群竞争优势发挥与否的主要因素，并与其他三个基本因素相互关联。
本文试图对群内企业协作与竞争行为同集群竞争力的关联机制进行深入分析，揭示集群竞争力的关键构成要素。
一、企业间协作行为与集群竞争力的关联
群内企业的协作行为产生协同效应。
协同表达了这样一种理念，即企业集群整体的价值大于群内各个企业价值的简单总和。
所谓协同效应，就是作为集群内的一个企业由于相互协作比作为一个单独运作的企业所取得的更高的赢利能力。
企业集群内协同创造价值的方式主要有三种，即：
业务行为的共享、资源（有形和无形）的共享以及专业化集群，这三种方式对于集群竞争力至关重要。
1．业务行为的共享
“分摊职能业务成本是一种重要的协同效应”。
群内企业间是否能够形成外部规模效益，取决于企业在进行诸如设计、生产、销售、送货以及产品服务等业务行为的一系列价值链活动中，找到最有益的环节，并判断出每个环节在价值链的成本结构中重要性的比重。
Buzzell和Gale通过对SPI数据库中的案例研究表明：
价值链中，研究开发和市场营销成本（广告、销售）——即知识和信息的开发与传播的成本最容易在企业间产生范围经济效益。
并且，生产和采购成本又通常在成本结构中占有更大的权重（见表1）。
如果一个企业群在市场营销和研究开发方面的成本在价值链中所占比重较大，那么这个企业通常可以取得较高水平的协同效应，并因此具有更强的竞争力。
反之，在这两方面比重较低的企业群只能实现低于平均水平的协同效应。
表1 对相关企业价值链之间存在的协同效应的评价
成本元素
业务内容
在成本结构中
机会
协同效益
的相对重要性
规模效益
共享成本
研究开发
产品、工艺开发
高
高
高
高
市场营销
广告、促销、销售
高
高
中等
高
生产
制造、陪送
高
低
低
低
采购
所采购的货物和服务
高
很低
高
低
2．资源的共享
由于地理的邻近，群内企业间可以共享资源（包括有形资源和无形资源）。
对有形资源的共享，主要是对现代化的基础设施、便利的交通通讯工具以及配套的生产服务设施等的共享，这为企业间降低运输成本，进行正式与非正式的交流提供了必要条件。
对无形资源（知识、信息、技术和品牌形象等）的共享则是集群保持创新和竞争活力的源泉。
资源的共享源于企业与企业间、企业与各种科研院校、行业协会及其他服务和中介机构间的关联（横向）以及产业链上下游的供应商和客商及用户之间的生产、交易关系（纵向）。
这种关联不仅提高了个体企业的竞争力，并且也改善了集群集体的竞争力——或者说是通过建立特定的“网络关系”结构而建立的竞争力，也称“结构竞争力”。
“结构竞争力”可以使群内企业不仅可以直接利用自身直接占有的资源，而且可以间接地利用更多的非自有资源。
这在一定意义上扩展了企业可以利用的资源边界，扩大了企业的规模。
“结构竞争力”能够产生“拉动”效应。
假设某几个大企业在群内出于核心地位，如果它们率先与国外先进企业合资合作，可能会产生一种“拉动力”，带动群内其他企业走向国际化。
这不仅有利于其他企业竞争力的提高，而且使整个集群在经验技能方面得到总体优化，从而提升了集群整体的竞争力。
例如，巴基斯坦旁遮普邦Silkot地区的手术器械产业就是由300多家制造商组成，他们用不锈钢生产手术器械产品，并把业务委托给大约1500家专门从事某些特殊生产加工工艺的中小企业去做。
除这些制造商及其合同分包生产者外，还有大约200多家供应商和800多个提供各种服务的机构。
这些大的制造商作为集群内的核心企业，通过于其他小企业的合作和关联，带动着他们的国际化发展，支撑着整个集群在国际市场上的竞争地位。
Silalkot地区90％以上产品供出口，该行业的出口量占世界出口总量的20％以上，使巴基斯坦成为继德国之后，世界上第二大手术器械出口国。
企业间对无形资源的共享，除了通过正式与非正式的交流在集群内进行知识、信息、技术等的快速传播与交流（产生知识外溢效应）外，还可以共享集群的品牌和形象。
由于单个企业一般没有实力进行开创品牌的宣传投资，则可以借助集群整体的品牌价值，获得纵向一体化利润，取得协同效应。
然而我们应该注意到，协同效应对于集群竞争力实际上是一把“双刃刀”。
由于集群内企业存在网络化关系，某一企业在产品质量（好、坏）方面的信誉会对其他企业产生或正或负的协同效应。
3．专业化集群
专业化的集群，指群内企业都是从事相关领域的生产活动，知识和技能（包括技术和管理）可以被这些产业类似的企业所共享。
集群专业化实际上意味着培育具有区域特色的企业集群，发展专业化的产业区，这也是提高集群竞争力的关键所在。
如果群内企业有意识地专注于其所擅长领域里的业务，那么它将比由许多不具相似性的企业组成的企业群表现更为出色。
Buzzell和Gale根据企业组合的不同类型，对PIMS数据库中的企业群进行了分析。
结果表明，所属企业出于相似环境（如所属企业在产品生产、市场营销、研究开发和资本投资等方面具有相似性）的企业群比所属企业出于不相似环境（如同时运作高技术型和传统技术型、劳动密集型和资本密集型）的企业群表现更为出色，从而具有更强的竞争力。
在全球竞争的挑战下，成功的集群与成功的企业一样，也具有自己的核心竞争力。
集群内产业类似的企业聚集在一起，形成专业化的集群，在专业区内协作分工，共同分享知识、信息与技术，形成具有独特优势的“弹性专精”产业群，造就一种持续的、集群所专有的、且不易为其他地区所模仿的核心竞争力。
群内某个企业通过研发进行了产品、技术上的创新或获得了提高效能的管理技巧，这种创新和技巧就很容易在群内类似的企业间通过相互模仿迅速传播和扩散，从而降低了企业的研发成本以及获取信息的搜索成本。
例如，我国浙江省。
据统计，目前全省产权明晰的个体私营和股份制中小企业达200多万家，组成了4169个专业商品市场，年总成交额3210亿元。
其中年成交额超亿元的专业化集群有400多个，这些集群的总产值已占浙江省全省工业产值的60％以上，其中有56种特色产品在全国市场占有率最高。
表2是浙江省部分打中国品牌的、知名度较高的专业化集群。
表2 浙江省部分特色企业集群
专业化集群所在地方
所属县市
生产品种
企业总数（个）
平均雇员（人）
营业额（亿）
产业地位
柳市（中国电器城）
乐清市
低压电器
1500
10
120
生产总值占全国2／3
柯桥（中国轻纺城）
绍兴县
纺织品
1200
196
生产占全国15％，
无梭织机5万台
永康（中国小五金城）
水康市
五金机械
6500
17
200
义乌（中国小商品城）
义乌市
日用商品
20000
30
300
嵊州（中国领带城）
嵊州市
领带
600
25
占全国品牌
领带84．18％
海宁（中国皮革城）
海宁市
皮革、皮件
2030
80
温州（中国鞋都）
温州市
皮鞋
4000
40
185
年产6亿双
萧山区
杭州市
网架
300
50
占全国30％以上
温州市
温州市
打火机
1000
20
56
占全球50％
二、企业间竞争行为与集群竞争力的关联
企业聚集增强了竞争，竞争也同时提升了集群的竞争力。
相互竞争的确会给群内企业带来一定威胁，然而“合适的竞争对手能够有助于企业增加持久的竞争优势以及改善所处产业的结构”。
群内企业的竞争行为作为一种动力机制，不仅增强了企业的竞争优势，同时也提升了整个集群的竞争力。
主要在以下4个方面影响集群竞争力：
推动技术创新，增强并刺激企业提高歧异化能力；增加需求；竞争者的“质量”和数量。
1．推动技术创新
1972～1975年间莫尔顿·卡曼和南赛·施瓦茨通过研究技术创新与市场结构的关系，揭示出企业间的竞争程度是技术创新的主要因素之一。
竞争引起创新的必要性，并决定创新的强度。
熊比特认为，垄断市场结构最有利于技术创新。
因为在垄断市场条件下，垄断企业有从垄断利润为来源的富余资金，可以用于技术创新。
而完全竞争市场结构不利于技术创新，因为完全竞争条件下，任何企业都没有富余资金，因而创新缺乏资金支持。
而卡曼和施瓦茨则认为，垄断竞争的市场结构最有利于技术创新。
因为完全垄断条件下，缺少市场竞争对手的威胁，企业创新的内在动力与外在压力太弱。
而完全竞争条件下，企业规模一般偏小，缺乏足以保障技术创新的资金和研发力量。
而在垄断竞争市场条件下，存在一定程度的竞争，因而创新速度较快，而且可以引发重大的技术创新。
根据仇保兴的研究，企业集群可分为中卫型、市场型和混合型。
中卫型集群近似于垄断竞争的市场结构，即卡曼和施瓦茨所认为的对创新最为有利的市场竞争结构。
这种集群在拥有大量实力雄厚的日本、美国、德国和韩国等地较为典型。
市场型集群接近于完全竞争，随着集群内金融服务机构的日益完善，企业资金缺乏的问题将会日益减小，企业可以通过自主创新、模仿创新和合作创新等不同方式进行技术创新，增强企业竞争优势，提高集群竞争力。
这种集群普遍存在于意大利、法国、我国的台湾以及浙江省。
混合型集群内，企业竞争应该是介于垄断竞争与完全竞争之间的竞争，对技术创新的推动接近于完全竞争条件下的方式。
可见，无论何种类型的集群，群内企业的聚集必然加剧企业间竞争的程度，从而有力地推动了群内的技术创新，降低了总体生产成本，提高了产品和服务的质量水平，增强了整个集群的竞争优势。
2．歧异化能力
“竞争对手可以成为企业产品的价值信号”。
群内企业聚集在一起，通过相互比较容易形成对某种产品或技术的衡量标准。
对群内优秀企业而言，如果没有其他竞争对手，买方可能比较难以看到该企业的价值优势，因此可能对价格和服务更为敏感和挑剔，结果买方可能在价格、服务和产品质量上拼命讨价还价。
当存在许多竞争者的情况下，竞争对手的产品成为衡量相对性能的参照，使得优秀企业可以降低歧异化的成本，增加产品销售。
劣势企业则迫于外在压力，为提高自身的歧异化能力，只能不断降低成本，改进产品质量。
可见，群内竞争通过增强并刺激企业提高歧异化的能力而改善集群内产品质量和整体赢利能力。
3．增加需求
群内企业的竞争，包括产品价值链上同一环节的水平竞争和不同环节的垂直竞争。
无论何种竞争，群内相互竞争者的存在能够增加整个集群对该产品或服务的需求。
例如，如果对某产品的基本需求量取决于总的广告投入，由于群内竞争的企业间规模大小不同，在广告上的花费往往并不相等，那么一个企业的销售就可以获利于与其类似的竞争对手所做的广告。
尤其是垂直竞争中，产品系列可以理解为“互补产品”，当产业链中某一环节的需求增加，那么其上刊环节产品的需求也会随之增加，从而带动整个集群内的需求。
这是基于竞争对手通过共同的市场营销努力而提高对“互补品”的需求的能力之上的。
这种通过竞争对手而获利的行为也可以认为是集群中企业与竞争对手间产生了“协同效应”。
4．良性竞争、恶性竞争与企业数量
只有当集群内企业间是良性竞争的条件下，集群竞争力才能得以提升，而恶性竞争则导致群内企业各自为战的浪费和集群内经济内耗。
集群内的竞争者有“好、坏”之分。
“好”的竞争对手是对企业的挑战、使其不自满，因而可以发挥上述的有益作用。
而“坏”的竞争对手不仅对企业产生破坏行为，并且由此而损害集群整体竞争力，是集群中的“害群之马”。
集群是一个动态变化的过程，当集群内奸的竞争者在群内企业数量增加占主导时，显然集群整体竞争力随之上升（见图1a）。
但是当集群内“坏”的竞争者数量的增加占主导时，集群竞争力就遭到破坏，呈现下降趋势（见图1b）。
恶性竞争加上产品质量的信息分布不对称性，很可能导致“柠檬市场”（GeorgeAkerlof，1970）的出现。
一个典型的案例是浙江永康保温杯的生产企业集群，当“好”的竞争者与“坏”的竞争者在集群内的竞争达到均衡时，集群竞争力的变动就可能会趋于稳定（见图1c）。
图1a群内企业数
图1b群内企业数
图1c群内企业数
三、结语
在分析群内企业间的协作与竞争关系的同时，我们还应该注意到，群内企业与群外企业以及集群与集群之间的协作与竞争，对于集群竞争力的发展也具有重要影响作用。
促使群内资源要素与群外资源要素（如先进思想和高新技术）的协作与交流，保持集群的开放性和弹性，使各种资源要素（尤其是知识、技术等高级要素）能够合理流动和最优组合，尽量配置到最能产生经济效能的经济活动中，从而保持集群持续的创新和竞争能力。
如果集群缺乏这种对外合作与竞争机制，表现出僵化封闭，则群内企业获得的知识技术信息将会不断趋同，相互之间的互补性逐渐消失，创新思维和相关技能及人才等竞争力的关键要素无法引进，结果使得集群成为一潭死水，最终丧失活力走向衰退，竞争力更无从谈起。
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重要风险因素，纳入战略管理的过程。
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四、公司主题发展战略本身风险的产生机理
公司主题发展战略，是公司经过战略研究形成的公司的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。
支持公司战略框架的主要要素是公司的战略重点、特殊资源与核心竞争优势、公司各阶段业绩等。
公司主题发展战略本身产生的风险在于战略本身所确定的发展方向是否正确，战略指导方针和指导思想是否符合公司的实际情况和所在行业发展的经营规律。
公司的战略资源、竞争能力结构能否有效地支持公司的战略主题目标的实现。
图2公司主题发展战略本身的战略风险产生的机理分析模型
公司制订的主题发展战略本身的正确性实际上是公司的最大风险因素。
战略方向出现错误导向对公司来说将是灾难性的。
特别是前期制订的战略的执行对公司来说，有时是不可逆转的，战略的错误是对公司资源的最大浪费。
集团公司战略的层次性，使得公司战略包括集团公司战略和各事业部、子公司的战略，其相互的一致性和动态过程的不和谐程度构成主题战略本身的风险因素。
通过对公司前期战略的分析，找出前期决策的不正确的发展方向和错误的指导方针和指导思想。
这些错误的决策和指导思想是公司主题战略本身存在的重要风险因素。
制定正确的战略需要有正确的理论指导。
由于公司战略管理理论不断得到发展，运用不适应的理论指导制订公司战略，则确定的战略指导思想和主题战略确定的发展方向存在风险。
如经济全球化过程中企业面临的形势发生了重大变化，战略理论特别是跨国公司经营战略管理的理论得到快速发展。
学习型组织理论、知识创新体系和管理体系在建立公司可持续资源优势中的作用、核心竞争优势理论和动态优势理论的发展等拓展了公司研究制订战略的理论思维。
战略制订过程对公司管理机制分析的内容和环节得以拓展，应用传统的方法和不适应的理论指导制订的战略难以保证制定战略的正确性和有效性。
对公司所处行业发展规律的正确认识，是公司制定正确战略的前提。
公司对行业发展趋势和特点的认识，可以使公司充分认识行业发展为公司提供的机会和威胁。
对行业发展的规律的正确认识受到公司管理者的知识结构和管理思维，管理团队的问题识别能力和决策水平，内外部信息的可获得程度，以及对全局发展态势的准确把握等因素的影响。
公司战略资源和竞争能力结构对公司主题战略目标的支持程度，表现为公司制定的战略是否充分分析了公司的内部竞争优势和劣势，有利条件和不利条件，关键资源的可持续性等。
脱离实际的主题发展战略会使公司战略的贯彻遇到困难，或者公司在贯彻战略的过程中难以获得可持续发展的资源和能力。
环境的变化对公司主题发展战略的支持，在于变化了的环境是否有利于公司主题战略目标的实现，战略指导方针和指导思想是否适应变化了的环境，发展方向是否有利于提高公司的竞争优势或核心竞争优势，以更有利于达成公司的发展目标。
环境变化导致的主题战略的某些因素的不适应构成了战略风险因素。
公司战略管理的机制，是公司战略管理过程中对公司外部环境的变化，通过调节资源以达成公司战略目标的自适应程度的战略管理机制。
具备这种机制可以使公司根据变化的环境对公司的发展方向，目标资源分配的原则、指导方针、指导思想等做出适时的或局部的调整。
不具备这种机制会导致制订的主题战略本身僵化或对公司的发展不具有正确的指导意义，成为公司发展的重要风险因素。
诊断公司主题战略本身的风险因素，是为了保持公司在动态变化的环境中战略的正确性，是公司始终沿着正确的发展方向推进，以取得战略的成功。
五、结论
本文是在文献1的基础上，对提出的公司战略风险识别管理模式从公司竞争能力和主题战略两个要素分析产生战略风险的内在机理，结合文献1中对公司战略资源和环境两个基本点要素分析产生公司战略风险内在机理分析，形成公司战略风险因素识别的分析理论框架，从而从系统的角度分析诊断公司发展过程中产生的风险因素，为战略风险的有效规避创造条件。
运用财务指标、EVA评价体系和公司可持续发展方程式，从公司经营成果分析公司的战略风险因素将另文阐述。
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，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。
无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。
3．战略选择的一般理论
理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。
首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。
每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。
四、结论
本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。
在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。
提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争力是本文的主要贡献。
对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量，但核心能力是内生变量。
强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组，变外生变量为内生变量，从而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。
对于潜在进入企业来说，三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核心能力可以使战略群组内生化。
因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决定企业竞争优势”的假说，可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。
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ｓｏｎ，Ｊ．＆Ｊ．Ｅ．Ｖａｈｌｎｅ：
ＴｈｅＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｆｉｒｍ－ＦｏｕｒＳｗｅｄｉｓｈＣａｓｅｓ[Ｊ]．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｔｕｄｉｅｓ，１９７５，１２（３）：
３０５－３２２．
[４]Ｊｏｈａｎｓｏｎ，Ｊ．＆Ｊ．Ｅ．Ｖａｈｌｎｅ：
ＴｈｅＭｅｃｈａｎｉｓｍｏｆＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ[Ｊ]．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＭａｒｋｅｔｉｎｇＲｅｖｉｅｗ，１９９０，７（４）：
１１－２４．
[５]刘迎秋，等．大力发展民营经济的融资支持分析[Ｊ]．财贸经济，２００４，（１０）．
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欢辖屑际醺潞筒房ⅲ欢咸岣咦约浩放频木赫Α?
P>①贴牌战略要和创牌战略结合起来，二者不应截然分开。
OEM是我国企业做品牌的必经阶段，最终目的是塑造自己的品牌。
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