人力资源管理复习提纲.docx
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人力资源管理复习提纲
名词解释3x5填空1x11选择1x20简述题6x4案例分析10x1论述题10x2
组织内人员供给预测
裁员管理
第一章
人力资源：
广义上指智力正常的人，狭义上基本上都指“有劳动能力的人”或者包含在人体内的一种能为社会创造财富的能力。
人力资源管理：
分为宏观管理和微观管理。
微观概念：
是对人力资源的生产、开发、配置、使用等环节所进行的管理活动，是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源潜能，调动人的积极性，提高人的工作效率，改进工作质量，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。
宏观概念：
人力资源管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保障社会经济的运行和发展。
人力资本：
指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。
人力资源管理的基本职能/职能工作/主要内容：
1.人力资源规划、招聘和选拔
2.人力资源开发
3.薪酬和福利
4.安全和健康
5.劳动关系
薪酬是指工资、奖金等货币性报酬，福利是津贴和补贴、社会保险、节假日、病假、事假、劳保用品等
人力资源管理的基本功能：
1.获取（招聘、考试、选拔、委派）
2.整合
3.奖励与激励
4.控制与调整（绩效考评、晋升、调动、解雇等）
5.开发（培训）
人力资源的要求素质：
1.体能素质（先天、后天）
2.智能素质（知识、技术、经验等）
3.非智力素质（心理素质、积极性等）
人力资源的特征：
1.开发对象的能动性
2.使用过程的时效性
3.开发过程的持续性
4.特殊资本性
5.高增值性
6.潜力巨大的创造性
7.社会性
战略性人力资源管理：
是要建立“整合增长型组织”，其人力资源管理部门须直接参与公司战略决策，领悟公司战略意图，与其他职能部门协调一致，共同实现公司战略目标。
人力资源管理可以帮助企业得到三种关键成果：
提高工作绩效、提高顾客和员工的满意度、提高股东价值。
第二章
企业经营战略分为：
总体战略、事业战略（中期性）和职能战略（短期性）
企业发展战略分为：
成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略
人力资源规划：
一个组织根据自己的战略目标和人力资源现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量和质量上的需要，科学的预测未来环境变化中人力资源的需求和供给的状况，而制定的人力资源在获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。
人力资源规划按时间可以分为：
战略性的长期计划（5年或5年以上）；策略性的中期计划（2－5年）；短期计划（1－2年）
人力资源规划的制定程序：
1.组织内外部情况调查
外部：
政治、经济、文化、人口、教育等状况，劳动力市场状况、政策等
内部：
组织战略、人力资源现状、组织结构、组织文化等等。
2.人力资源需求状况预测
3.人力资源供给状况预测（组织内、外部）
4.制定人力资源规划
在确定需求的数量、质量的基础上进行，要制定出总体规划和业务规划
5实施人力资源规划
6人力资源规划的评估和反馈
影响人力资源需求预测的因素：
1.组织的业务水平和管理水平
2.组织结构
3.劳动生产率
4.其他因素：
社会科学技术的进步、产品的需求弹性、组织的财政状况、竞争对手的人力资源需求状况、政府的有关政策等
人员供求不一致的应对方法
一、企业员工需求大于供给
招聘员工：
A，外部招聘：
要注意公司在潜在求职者心中的地位，并尽量提高之，以便找到足够多的求职者
B，内部招聘：
要注意建立完备的人力资源信息系统、并注意对员工的培训开发。
替代额外招聘的方法：
A，加班（注意不要违背《劳动法》，处理好劳资关系）、使用临时工、工作重新分配等
B，改进留人比率。
应该用各种方法减少员工的流失率，如工作预览等
二、企业员工供大于求
1，裁员
2.其他替代办法：
如冻结雇佣、提前退休、限制加班、工作分担、减少工资、培训转岗等，也可以通过扩大业务量来增加岗位（替代方法能极大地提高员工的忠诚度）
第三章
工作分析：
是全面了解一项职务所需完成的工作的管理过程，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究的过程，即制定工作说明书和工作规范的过程。
其结果是制定工作说明书和工作规范。
工作分析要回答七个问题：
1.用谁（who）2.做何事（what）3.何时（when）4.何地（where）5.如何（how）6.为何（why）7.为何人（forwhom）
工作分析的作用（意义）：
1.有利于工作设计
2.有利于配备人力资源（有利于适才适用、职责分明，工作范围明确）
3.是制定人力资源规划的依据
4.有利于客观评价员工工作业绩
5.有利于设计出合理的工资、奖金、福利制度
6.有利于培训内容的确定
7.有利于有效激励员工（知道自己的权利、责任、相应的工资奖金分配制度和晋升制度）
工作分析的过程：
1.准备阶段：
（1）统一思想，对企业开展工作分析的目的与意义进行宣传
（2）组成由人力资源经理、工作分析专家或顾问、岗位在职人员、上级主管参加的工作分析小组或工作分析委员会
（3）选择将要分析的工作中有代表性的职务，即确定进行工作分析的样本
2.调查阶段：
（1）制定问卷和观测提纲
（2）选择合适的调查方法
（3）广泛收集有关工作特征的各种数据
（4）收集有关工作人员必备特征的各方面信息
（5）要求被调查人员对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率作出等级评定
3.分析阶段：
（1）审核、整理获得的各种信息
（2）分析及发现有关工作和工作人员的关键成份
（3）归纳、总结出工作分析的必要材料
4.完成阶段：
编制工作说明书和工作规范
工作说明书的编写
工作说明书:
对有关工作职责、工作活动、工作环境、工作条件以及工作对人员素质要求等方面的信息所进行的书面描述。
包括：
工作标识、工作综述、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、工作权限、工作绩效标准、聘用条件（工资结构、福利待遇等）、工作规范（一般要求、生理要求、心理要求）
工作说明书的编写要求：
1.清晰2.具体3.简单4.组织保证
第四章
招聘的重要性：
1.招聘直接决定了企业的员工素质
2.招聘决定了企业的发展潜力
3.招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重（获取成本、开发成本、保健费用、离职成本）
招聘的原则：
合法原则、合适原则、竞争原则
招聘流程：
用人部门提出用人申请；人力资源部审批后交主管领导批准；人力资源部门制定招聘计划，发布广告；人力资源部门进行简历筛选，通知面试；笔试、人力资源部面试、用人部门面试；体检；背景调查（仅限于重要岗位）；录用最后批准；通知报到、签合同；岗前培训，试用；试用期结束后经考核，正式聘用；招聘评估
招聘广告制作原则：
引人注意；激发兴趣；产生愿望；采取行动。
真实工作预览：
是一种招聘哲学，认为企业在招聘过程中，只有给求职者真实准确完整的有关企业和职位的信息，才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而降低员工流失率。
内部招聘
优点：
招聘和培训成本较低；公司与员工都彼此熟悉；能提升员工士气和忠诚度。
缺点：
员工来源小；容易形成近亲繁殖；因为晋升易产生矛盾。
外部招聘
优点：
引入新观念、新方法、企业没有的知识和技术；凡事可以从头开始。
缺点：
人才获取成本高；新人需要适应企业以及新旧员工之间需要磨合；降低在职员工的士气。
各种（外部）外部渠道的优缺点：
（1）校园招聘
优点：
人才集中；申请者有一定水准；成本随招聘人数上升而下降；不需要太高的企业内部培训费用。
缺点：
跨越地域的招聘成本较高；学生离职率较高。
考虑学校要考虑的因素：
学校声望、原来从该校招聘到的人员的工作绩效、学校的地理位置、过去招聘的成功率等。
（2）人才服务机构
优点：
选择面广，难以形成裙带关系；节省时间
缺点：
对应聘者不是很了解，不容易找到合适的人员。
解放方案：
提供清晰的岗位说明书；限定其选拔方法；与某个机构保持长期联系。
（3）员工推荐
优点：
快捷；成本低；适应。
缺点：
易造成内部结党或小政治圈；推荐不获接纳会令推荐者难堪。
（4）网络招聘：
优点：
费用比较低廉，广告保持时间较长，覆盖面广等，网络招聘的效果跟网络资源的丰富程度有关。
缺点：
简历筛选量大。
（5）人才招聘会
优点：
可以直接见面，进行初步筛选
缺点：
效果跟招聘会规模和档次有关；一般仅适用于招聘中低档员工。
（6）猎头公司
优点：
对猎取高级人才和临时人才特别有效
缺点：
费用高；猎头公司网络以外的合适人才往往被忽略；所聘人才日后可能会被猎走
（7）广告招聘
优点：
信息面大而广，能够吸引较多的工作申请者；有利于树立和维护组织的良好形象。
缺点：
费用昂贵
面试的类型
按面试问题结构分/按照形式分：
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
按面试组织形式分/按方法分：
电话面试、压力面试、行为面试
结构性面试：
此类面试要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。
这样有准备的系统的提问有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面，但谈话方式程式化，不太灵活。
（从面试的问题结构分类）
压力面试：
压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性的，主考官以此观察应试者的反应。
可了解应聘者承受压力、情绪调整的能力，可测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力。
一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。
（从面试的组织形式分类）
行为面试：
通过让应聘者回忆过去的一些关键事件来考查应聘者的职位胜任能力
常用方法：
通过简历中的事情提问。
通过将简历中模糊的描述清晰化
了解应聘者对特定的行为所采取的行为模式
招聘中面试官常见的错误及解决办法：
（p99）
1.过早作出判断：
根据面谈前几分钟就作出判断
2.过于强调负面信息
3.对空缺职位不熟悉
4.招聘压力（案例：
某大学04、05年招聘）
5.应聘者顺序错误
6.身体语言和性别语言的影响
7.刻板效应、晕轮效应。
面试需遵守的法则：
1.利用正规的工作分析决定工作的要求
2.利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题
3.在轻松的环境下进行面谈
4.注意应聘者是否拥有与工作相关的知识技能和有关特性
5.根据每个应征者的工作知识技能，评估应征者的工作绩效
背景调查：
指对工作申请人重要经历进行核对。
缺陷是注意仅限于了解跟工作有关的内容，忽视申请人性格等主观评价内容。
第五章
员工培训：
通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。
员工培训的基本原则：
1.战略原则
2.效益原则
3.因人施教原则
4.主动参与原则
5.理论联系实际、学用一致原则
6.全员培训和重点提高相结合原则
培训需求分析：
（培训需求分析方法）
1.组织分析：
帮助确定组织需要哪些培训。
2.工作分析/操作分析/任务分析
3.个人分析：
帮助企业确定哪些雇员需要培训。
确定培训需求的方法（流程）：
1.确认工作行为或绩效差异的存在
2.培训需要分析
3.确认培训是否为最好的办法
培训的流程：
1.准备：
确定项目、建立标准、制定计划、设计课程、选定方法、制定人员
2.实施：
实施计划
3.评价：
分析与评估效果、评价培训工作的有效性和效益性并据其来调整培训项目和培训计划
培训效果的转移途径：
过度学习；；行动计划；培训的后续资源：
指导者的电话及指导者的随访；营造支持性的工作环境
培训效果评估：
培训前后评估、培训前后对照评估
培训目标设定的要求：
1.与企业的宗旨相容；
2.与企业战略目标相符；
3.要现实可行；
4.要用书面明确陈述；
5.其培训结果应是可预测的。
培训目标主要有以下几大类：
1.技能培养
2.传授知识
3.转变态度
4.工作表现
5.绩效目标
实施培训的注意事项
要想成功地实施培训项目，管理者应该：
帮助员工建立充分的自信；
使员工了解培训的收益或可能结果；
使工作环境有利于强化员工的学习动机；
保证员工具备基本的技能和能力
职业锚：
指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
第六章
绩效：
员工在一定时间、空间等条件下完成某项任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果。
三个表现形式：
工作效率、工作效益、工作数量与质量。
绩效的性质（工作绩效的特点）：
多因性：
绩效的优劣受主、客观等多种因素的影响。
多维性：
员工的绩效可以分为不同的维度和方面，既表现为工作行为，又表现为工作结果。
动态性：
员工的绩效是可以变化的。
绩效考评：
指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度、在完成任务过程中的表现，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
（简单地说：
绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单。
）
绩效考评的作用（目的）：
（1）提高工作绩效：
引导雇员行为；监督雇员行为
（2）做正确的雇员决策：
为加薪、升职、解雇、调动、培训等提供信息。
（3）把工作不满意和流动减少到最低程度
绩效考评的原则：
1.全面完整性原则
2.相关有效性原则
3.具体可操作性原则
4.客观公正性原则
5.民主透明性原则
6.相对稳定原则
7.及时反馈原则
8.可接受性原则
绩效考评的标准：
工作业绩标准：
利润、销售收入、产量等等。
工作行为标准：
出勤率、事故率、客户满意度等。
工作能力标准：
跟工作相关的技能、经验、知识等。
工作态度标准：
主动性、敬业精神、忠诚度、团队精神等。
绩效考评的程序
1.制定计划
2.技术准备
考评标准的准备：
选择或设计考评方法
培训考评人员
3.收集资料信息
4.分析评价
5.绩效考评反馈
6.绩效考评的审核
考绩面谈中要注意的问题（诀窍）：
1.对事不对人
2.谈具体，避免一般
3.不仅要找出缺陷，还要找原因。
4.保持双向沟通
5.落实行动计划
考评中常见错误（偏差）：
1.晕轮效应
2.不适当评分：
过宽、过严、集中趋势
3.偏见
4.近因效应
第八章
奖酬的构成：
1.外在奖励与内在奖励
2.物质奖励与精神奖励
3.个人奖励与集体奖励
薪酬（管理中）的三个公平：
外部公平性、内部公平性、个人公平性
薪酬设计的基本流程：
1.制定薪酬原则和策略
2.岗位设置与工作分析
3.职务评价
4.薪酬调查
5.工资结构设计
6.工作分等级定薪
7.工资方案的适时修正与调整
薪酬管理：
是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、水平、结构、构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬的影响因素：
1.劳动力市场的供求关系和竞争状况
2.企业的经济承受能力
3.社会生活水平和物价指数变动情况
4.本单位的业务性质和内容
5.国家有关政策和法律
职务评价方法：
1.排级法（适用范围：
规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织）
2.套级法（适用范围：
规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员）
3.评分法（适用范围：
规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织）
4.因素比较法
工资管理及方法
目的是让员工了解工资制度的公平性，前提是使员工了解有关原理。
在职务评价和工资等级的设置方面要注意做好有关工作。
工资分配方面要注意公正性标准、不能低于劳动力生产和再生产的费用、同工同酬、业绩突出者能得到提薪晋级、遵守《劳动法》
工资调整：
工龄调整、效益调整、生活指数调整（等比、等额调整）、奖励性调整。
奖励的管理（为了使奖励发挥应有的作用，应该注意哪些方面的问题）：
1.奖励措施应具有针对性
2.把物质奖励与精神奖励结合起来
3.注意奖励的公平性（不是平均性）
4.适当设立奖励标准
5.注意掌握奖励的时机
宽带薪酬：
指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
薪酬设计的基本原则：
薪酬管理的方法：
岗位工资制职务工资制能力工资制绩效工资制
市场薪酬调查含义：
指收集同地区同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
其在薪酬设计中的作用：
根据调查结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。
薪酬调查：
调查本地区与工资有关的各种因素、其他企业的工资水平，人力资源市场供求状况。
弹性福利制：
员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利的类型：
附加型；核心加选择型；弹性支用帐户；套餐；选高择低型
弹性福利制度的优点：
对员工有激励作用，也可以吸引优秀人才
可以使员工了解福利和成本的关系，让员工有所珍惜
可以减轻福利规划人员的负担
弹性福利制度的缺点：
部分员工选择不当
加重承办人员的负担
初期行政费用会增加
第九章
劳动关系（劳动法律关系）：
指企业作为用人单位与职工及其组织之间依据劳动法律法规形成和调整的劳动关系法律。
三个要素：
主体、内容、客体。
劳动争议处理途径：
协商、调解、仲裁、诉讼。
组织内保留优秀员工的方法：
首先薪酬和福利制度要具有创造性和想象力，
其次有挑战性的职位和技术也是吸引人才的亮点，
最重要的是健全合理的管理。
良好的人际关系和亲和的文化氛围，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策和管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心。
提高员工忠诚度（员工忠诚于企业的程度）的方法：
1.把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。
2.搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。
3.加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。
4.克服家族制治理模式，不要把员工当外人。
5.做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。
6.制定合理的薪酬福利政策。
7.以事业留人，适时导入股权激励。
8.打造诚信的企业文化。
9.坚持离职挽留和离职面谈
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