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 BusinessInternalReference（Issue27）

本期聚焦

-         内资零售企业需要各方合力突围

-         零售业并购热潮将持续区域零售企业处境堪忧

行业聚焦

✧       市场信息&行业走势

-         零售业品类管理重在“本土化”

-         传统零售企业开展网络零售业务研究报告

✧       新店&扩张

-         家乐福通过收购进军河北今年欲超185店

-         TESCO在华新增门店将以已有门店城市为主

-         联华资源整合初见成效今年将开500店

-         华润万家进军湖南扩张空间不多待考验

-         百佳超市重返上海首店或在年底开张

-         本土商超综合动态

-苏果今年销售已突破200亿重点进军安徽

-人人乐将加快二三线城市布局

-互惠超市入渝8家门店同时开业

市场数据

-         上半年全国社会消费品零售总额同比增长18.2%

-         美国6月份零售业销售额下降0.5%

-         欧元区5月份零售业销售额增长0.2%

-         日本5月份商业零售额上升4.7%

海外拾萃

-         国际零售巨头谋求进入印度零售市场

-         英格兰零售业因世界杯增收15亿英镑

-         沃尔玛将进一步提速国际化扩张

本期聚焦

内资零售企业需要各方合力突围

尽管内资大型零售企业把做大做强区域市场作为重要的发展战略，但与快速扩张的外资零售企业相比，内资大型零售企业发展、提高竞争力仍面临许多困难。

日前，中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合公布2009年度零售百强企业榜单，中国商业联合会副秘书长王耀告诉记者，如何培育一批民族品牌的零售企业在全国市场、乃至国际市场上做强做大，是当前亟待解决的问题，需要政府、企业共同努力。

由快速扩张向提升单店效率转变

随着国民经济的企稳回升，刺激消费政策效果的显现，大型零售企业销售增速从2009年第三季度开始逐渐回暖，并且在第四季度恢复到金融危机之前的水平。

根据中华全国商业信息中心统计，2009年全国重点大型零售企业零售额增速同宏观经济和限额以上批发零售企业零售额的增长态势基本一致，增速逐季加快，其中第四季度增速明显加快，达21.7%，基本恢复到2005年以来大型零售企业增速的正常水平。

2009年我国零售百强企业销售规模达到13668.3亿元，同比增长13.2%，在社会消费品零售总额中所占比重为10.9%，相比2008年略有下滑，百强企业门店数为126751家，同比增长13.9%。

2009年零售百强企业中，前十位企业销售规模同比增长10.1%，比上年下滑5.2个百分点，与零售百强整体增速水平之间的差距为3.1个百分点。

前十位企业销售规模所占比重为46.1%，相比前三年平均48%的水平出现了微幅下降，和2005年持平。

前十位企业中，销售规模增长速度高于整体水平的只有4家。

与前十位企业增速放缓、比重微幅下降形成对比的是，2009年零售百强企业中排名位居第11位至第60位的中间企业销售规模的增长速度达到17.5%，高于整体水平4.3个百分点，所占比重比2007年提升了2.3个百分点，为近三年来最高。

王耀表示，市场特别是区域市场地位的基本稳固，加之金融危机带来的机遇，一些大型零售企业调整了企业的经营策略，由之前的快速扩张带动销售增长转变为提升单店经营效率拉动企业健康发展。

据统计，2007年至2009年，有8家企业一直位居前十位，这8家企业销售规模和门店数增速在2009年分别为8.4%和1.8%，均为近三年来最低值，但单店销售规模呈现明显提高。

2007年，8家企业平均单店销售规模为3918.3万元，2008年降至3828.6万元，而2009年则升至4083.3万元，为近三年来最高水平。

此外，2007年以前，我国零售百强企业中，单一业态企业一直占据着比较大的比重，但随着零售市场的不断发展，零售企业业态多样化发展态势逐渐明显，特别是百超模式、超市+便利店等多业态形式逐渐成为零售企业的主体业态。

2008年，零售百强企业中多业态企业首次超过单一业态企业，2009年，零售百强企业中多业态企业数量进一步增加，达到63家。

多业态企业销售规模相比2008年呈现大幅增长，其中以百货店+超市模式为主体的多业态企业销售规模同比增长32.6%，而以超市+便利店模式为主体的多业态企业销售规模增速更是高达130.6%。

超市+便利店为主的多业态企业快速发展在很大程度上也反映了随着我国居民消费水平的提高，居民消费观念和消费需求发生了转变，对高品质商品、快捷便利服务的需求在快速增长。

内资零售企业发展面临较大困难

值得注意的是，零售百强中，内资零售企业区域化做大做强趋势明显。

“万村千乡”政策的持续深入，“家电下乡”、“农超对接”政策的实施，为一些大型零售企业做大做强区域市场创造了良好的发展机遇。

2009年，销售规模在100亿元以上38家百强企业中，有20家是区域企业，所占比重为52.6%，相比上年的46.7%提升了5.9个百分点。

同时，市场竞争的激烈，也使一些大型零售企业利用地方政府的政策优势、区域市场的竞争优势，把做大做强区域市场作为重要的发展战略，通过开店、并购等方式，促进区域规模、地位的提高。

2009年，零售百强企业并购呈现出区域化、向二三线城市延伸的明显趋势。

如联华收购华联、重庆百货收购新世纪百货，银座收购东购、新华都收购闽南小超市、合肥百货收购省内四家企业等。

但是，与此同时，一些外资零售企业也加快了扩张步伐。

2009年，零售百强企业中，外资企业数量为17家，17家外资企业门店数合计相比上年零售百强中外资零售企业门店数增长32.3%，比整体水平高18.4个百分点，按可比口径增长21.1%，提高3.2个百分点。

其中沃尔玛、银泰百货门店数增速均超过了40%，TESCO的门店数同比增速也将近30%。

从扩张方向上看，一些外资零售企业尤其是以大卖场为主要业态的外资零售企业加快向二三线城市扩张，例如，沃尔玛在2009年新开门店数51家，其中有34家落户在非省会城市，家乐福2009年新开门店数20家，其中有7家门店位于非省会城市，比上年的5家增加了2家。

“虽然从2009年下半年开始，大型零售企业销售呈现明显的好转，销售增速基本上已经恢复到了金融危机前的水平。

但从2009年零售百强的销售情况看，内资大型零售企业发展、提高竞争力仍面临许多困难。

”王耀指出。

一方面，内资零售企业跨区域扩张速度慢。

受资金实力的制约，现代信息管理、物流配送技术、人才资源等都不能很好地满足跨区域、全国性市场的扩张需求，不能有效地利用规模降低成本、提高效益；同时由于地方保护主义仍然很严重，非经营性阻碍多、成本大等因素，使得内资零售企业跨区域扩张的速度较慢。

另一方面，发展环境不如外资零售企业。

除了资金、管理、信息、配送、人才等方面不及外资零售企业外，内资零售企业所面对的非市场性、非经营性的发展环境也要劣于外资零售企业，内资零售企业仍然承受着许多不公平的待遇。

例如，许多地方政府在商业地产价格、租金、水电费用等政策上仍倾向于外资零售企业。

为此，中国商业联合会呼吁，应加大体制改革力度、加快体制改革步伐，彻底解决一些大型国有零售企业的历史遗留问题，减轻企业包袱。

增强企业在用人机制、奖励机制、企业发展战略等方面的自主权。

有关各方应采取有效措施，解决税收等限制企业跨区域扩张、发展的问题，坚决破除地方保护主义，促进大型零售企业跨区域扩张、并购。

创造内、外资零售企业公平发展的环境，取消地方政府对外资零售企业的优惠政策，加强商业地产商对外资零售企业超国民待遇的监管。

零售业并购热潮将持续区域零售企业处境堪忧

家乐福进入中国15年来将首次告别了“单干”。

或许，家乐福对河北保龙仓的收购只是拉开下半年并购热潮的序幕。

近日，中投顾问最新发布的《2010-2015年中国零售业投资分析及前景预测报告》显示，2010年中国并购市场仍将保持活跃，仅3月份，共发生并购案例42起，涉及金额8.63亿美元，其中零售业并购居于首位，并购案例和涉及金额分别占到了50%和62.9%。

业内人士指出，区域性并购将迎来零售行业第二次整合大潮，但零售企业并购将不可逃脱整合阵痛，如何避免并购产生的整合难题才是关键。

将现内资抢速外资加速局面

2009年以来，国内零售行业兼并收购事件多发，家乐福并购保龙仓只是今年并购大潮中的一朵小浪花。

中投顾问报告显示，去年零售企业重大并购事件就有数起，其中包括乐天收购时代零售、物美收购天津易初莲花、联华收购华联、重百收购新世纪、广百收购新大新、茂业收购无锡一百等。

“零售网络资源的稀缺性决定了并购成为国内外零售巨头构建全国网络布局的手段，希望通过收购、整合，快速实现规模效应以在激烈的竞争中处于优势。

”中投顾问研究员黎雪荣指出，由于看好中国经济的坚挺及未来消费市场的巨大潜力，外资零售商从沿海省份向二三四线城市挺进，今年步伐明显加快，包抄中国零售业的意图也更加明显。

家乐福中国区发言人陈波也表示，家乐福以每年开20~25家新店的速度在中国发展。

与此同时，中国零售企业的危机意识增强，一些区域龙头企业异地扩张战略将会更加凸显。

中国商业联合会公布的2009年中国零售百强企业榜单显示，17家外资企业门店合计相比上年零售百强门店增长32.3%。

沃尔玛去年新开门店51家，其中34家落户在非省会城市；家乐福新开门店20家，其中7家位于非省会城市。

而安永的最新分析报告也显示，目前中国零售业整合度仅有20%，远远低于其他发达国家，中国零售业并购浪潮将5年不退，呈现内资抢速度，外资加速度的局面。

“沃尔玛式”尴尬或难以避免

外资并购内资整合阵痛期到底有多长？

或许3年前，沃尔玛没有预料收购引来的“麻烦”？

2007年，沃尔玛以2.64亿美元购得好又多35%的股权，但由于种种原因，整合一直进展缓慢。

除了改造门店业绩下降、派驻人员离职，门店产权转变难、企业文化融合难等，“好又多原本的问题”使得沃尔玛难以消化，整改不得不延期。

外资并购内资产生的阵痛绝不只沃尔玛并购好又多一单。

英国零售巨头TESCO曲线进入中国时，就以1.4亿英镑收购顶新集团50%的股份，并购整合也走了弯路。

TESCO中国区公司事务副总裁庄南滨表示，在与顶新集团的合作中，双方由于股权势均力敌，一直在冲突中磨合。

直到TESCO增持股份从50%变为90%，才展开迅猛的赶超计划。

“门店标识和改建等前台工作较容易，关键是后台供应链及人力资源的整合。

”逸马国际顾问总裁马瑞光表示，文化冲突是整合失败的一大主要原因。

如何跨越文化鸿沟，及时解决相关问题，是企业能否顺利推动整合的核心问题。

沃尔玛整合好又多，就像要让两个性格、文化背景不同的人在短期内很好地融合在一起，十分困难。

他指出，并购整合中通常会遭遇难题，一是并购资金不能及时到位，二是文化冲突，三是技术体系，四是双品牌和品牌替代的取舍。

这都是双方整合将面临的阵痛，但企业应该通过迅速的推进融合，缩短阵痛期。

区域性并购下半年更加明显

对于零售业的“地方军”最终走不出兜售宿命，马瑞光表示，这是目前中国市场的竞争格局导致的。

一方面，大型零售商依托国际或全国连锁背景，拥有全国的采购网络及分销网络；另一方面，区域零售企业在当地市场精耕细作后，要走出去做大做强又很难达成愿望。

“内资零售企业‘缺钱’却是个普遍的现象，尤其是区域零售企业。

”马瑞光指出，受制于资金、管理、信息、配送、人才等方面的因素，区域零售企业大多不能很好地满足跨区域市场的扩张需求；另外，内资零售企业仍然承受着许多不公平的待遇。

例如，许多地方政府在商业地产价格、租金、水电费用等政策上仍倾向于外资零售企业。

种种经营性和非经营性阻碍，让区域性零售龙头最终走上出售命运。

而对于大型零售商尤其是外资巨头，区域零售商由于在当地沉湎多年，有着先天优势店址资源及物业升值带来的隐性回报，因此，区域零售龙头企业，在大型零售商眼里就是一块“肥肉”。

今年下半年，区域性并购趋势将会更加明显。

尽快制定零售业并购法规

至于最近掀起区域性并购热潮，广东商学院流通经济研究所所长王先庆指出，即使因整合不成功，导致原有的门店销售额下降，但对于并购方来说也是成功的。

“因为除了可获得稀缺网络资源进入当地市场外，还将享受物业升值带来的资产回报。

”王先庆表示，由于历史原因，许多百货公司通常除了拥有核心商圈的物业外，通常还有一些其他资产（如土地、物业等），这部分物业及资产入账时间较早，难以从报表挖掘，其价值常常被忽视。

而外资巨头并购的野心正是在于此，一方面通过并购快速扩张节省时间成本，对国内零售业形成规模紧逼优势；另一方面，通过渠道控制权及物流优势，让国内供应商逐步丧失话语权，这种现状发展下去是非常可怕的。

他指出，国家应该尽快制定零售业并购相关法规，加强国内流通渠道控制权。

采取有效措施，解决税收等限制企业跨区域扩张、发展的问题；另外，创造内、外资零售企业公平发展的环境，取消对外资零售企业超国民待遇。

外资巨头的“围城计”

虽然近年来掀起的此起彼伏并购、开店狂潮，引发了新一轮“经济主权”之忧，中央有关部门甚至就此召集了专家和业内人士低调研讨了这一轮新的并购热潮，但“只要加强对外资进行‘后制’管理，仍认可对外资零售业积极开放的改革姿态”的论调，撩起外资巨头们再掀吞并潮的兴趣。

表面上，外资巨头们把并购区域零售企业看成利用对方的已有资源曲线进入新市场，认为是无奈之举，因为作为区域市场的后来者，他们难以获得不可再生的优质网点。

而实际上，外资想通过一个个区域围城式吞并，控制中国零售渠道及物流供应链，最终让中国供应商彻底失去话语权。

这话不是危言耸听，王先庆曾指出，没有一个国家像中国对外资并购管制如此宽松，这将不利于本国商业流通业安全。

其实，我们可以看到最近几年来外资零售在国内的并购，不乏有地方政府的身影，甚至政府在收购案中唱起了主角。

不少城市都提出要尽快打造出国内零售航母，最后把招商引资变成“引狼入室”，对本土商业构成极大威胁。

有专业人士表示，外资巨头在利用国际资本甚至是国际游资完成收购，这好比在中国资本市场上，我们送钱给外资零售商打压本土零售企业。

然而，国内的民间资本实际上并不缺乏并购的财力，只是国内的地方政府和本土零售企业过多迷恋外资的光环而已，这也是外资热衷于并购区域龙头零售企业的一个很重要的原因。

行业聚焦

✧      市场信息&行业走势

零售业品类管理重在“本土化”

刚刚落幕的第四届中国零售业ECR与品类管理高层研讨会上，国内首份中国零售业品类舰长评选报告新鲜出炉，首批品类舰长也随之揭晓。

尽管伊利、南孚等民族品牌也榜上有名，但在10大品类舰长中，其余的8个席位均来自于外资跨国品牌，而且得分差距明显。

的与会代表一直认为，如何尽快发掘和培育更多的民族品牌的品类舰长，是中国零售业全面推行品类管理的当务之急。

同时，在零售模式变革蔚然成风的当下，推行品类管理也恰逢其时。

武汉中百仓储超市营运总监李波表示，虽然品类管理是建立在独立的采购体系和自主的经营体系的基础上的，但两者其实也是相辅相成的。

推行品类管理肯定会在相当程度上助推零售企业经营模式的变革，尤其是采购模式。

中国连锁经营协会秘书长裴亮也呼吁，品类管理正当时。

他指出，品类管理应与零售企业的经营模式结合起来，目前国内零售业的特征，如信息系统效率低、零供合作水平低、数据支撑极其有限和消费需要多样化等，都决定了中国零售业的品类管理必须实现“本土化”。

“洋舰长”领航

不容否定，通过近10年的推广，目前国内品类管理发展也相对迅速：

过去全国只有几家生产企业在与跨国零售企业合作，承担品类舰长角色的情况，发展到现在有几十家生产企业，在全国各地与各种类型的零售企业开展品类管理方面的合作。

但真正的品类舰长却还屈指可数。

报告显示，第一次评选的品类包括日用品、食品等十大品类，其中除了电池品类和液态奶品类的品类舰长出现了南孚和伊利等民族品牌的身影，尤其在液态奶品类，前三名均是内资品牌。

其余品类无一例外都被跨国巨头囊括。

10年前的品类管理就是宝洁、强生、高露洁的独角戏，10年后的今天，品类舰长依然是它们的天下。

中国零售业“洋舰长”继续领航的格局仍未改变。

据了解，首批品类舰长是在品类管理方面有丰富经验的零售企业根据评选问卷的内容评选出来的。

在每个品类中，品类舰长满分为850分。

即便是有民族品牌当选，但得分依然不高。

“同样是品类舰长，内、外资品牌的差距依然很大。

”

另据评委会成员透露，尽管有一部分企业评上了品类舰长，但是他们并没有开始做品类管理，只能说这是零售企业对他们的一个期望。

一方面对他们评价比较高，另一方面说明零售企业也期望他们能掌握品类管理的知识，以便更好地合作。

裴亮曾公开表示，品类管理毕竟是零供双方共同协作的结果。

目前本土品牌供应商的“跛腿”已经逐渐成为零售商实施品类管理的瓶颈了。

裴亮说，无论是在品类管理意识上还是在技术和能力上，都存在很大的缺陷。

“如何发掘和培育更多的民族品牌品类舰长，是中国零售业全面实施品类管理的当务之急。

”

正是基于此，中国连锁经营协会今年与埃森哲合作，推出品类管理网上学习课程，配合面授培训和认证，争取用三年时间，帮助零售商和供应商培训千名品类管理人才。

同时协会通过品类舰长的推选，分批在行业中选出50-100家品类管理舰长，为品类管理在行业的实施奠定基础，以推动零售行业的技术升级。

据品类管理资深专家、埃森哲（中国）有限公司总监罗玲介绍，通过调查，零售企业对品类舰长的需求扩大，希望能够在更多的品类与品类舰长开展合作，特别是在高毛利的品类，例如家庭清洁用品、糖果、百货品类等。

罗玲说，很多零售企业也提出了对跨品类的品类舰长的需求，希望在收银台区域、个人护理中心等方面与品类舰长合作；一些新兴的品类也开始受到零售企业的重视，例如男士护理、咖啡等。

助推采购变革

品类舰长的发掘和培育是当务之急，品类管理的全面推行也是恰逢其时。

零售业经营模式的转变为品类管理的普及提供了土壤，而品类管理的有效落实，也肯定会在很大程度上助推经营模式的转变。

李波表示，目前零售商逐渐丧失经营主控权，收费主导模式已成为饮鸩止渴之势，零供矛盾也日益激化，所以实施以采购模式为核心的经营模式的转变是势在必行。

李波认为，采购模式的转变无非从观念、战略和技术三个层面进行。

在观念上一定要实现从“坐商”到“行商”的转变，做到从被动到主动的转变。

顾客来超市惟一的目的就是买到称心如意、适销对路的产品，所以商品采购一定要从目前严重同质化的局面逐步向特色化转变，以特色的商品组合创造竞争力，改善商品陈列，提高库存管控能力等等。

李波说，这些都是采购战略转变的核心所在。

无论是观念的转变，还是战略的调整，最后还得采购技术来落实。

李波表示，品类管理不失为一个明智的选择。

它将零供双方的协作效应发挥到极致，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效。

另据报告显示，参评零售企业最关心的问题主要有三个方面：

共同制定品类未来业务发展计划，定期进行高质量的品类分析和业务结果回顾；能够与零售商分享品类发展的趋势和市场资讯，帮助零售商把握市场变化，共同制定和及时调整商品结构和品类策略，提高品类的销售业绩和利润；协助零售商在品类中实现商品库存周转快、货架缺货率低，达到或接近行业最佳水平。

注重本土化

降低缺货率、减少库存、提高销售量和毛利，品类管理暗合了零售业提高效率的莫大需求。

品类管理势在必行已成为共识，但作为舶来品，一定不要盲目追从。

品类管理不单是一项管理系统，需要多方面的配合。

其中，供应商的支持就不可缺少。

零供需要交换真实的资料，深入了解对方企业的策略和方针以及双方互相承诺利益。

从目前的零供关系看，大多数零供之间互不信任，这种深层次的合作还不具备条件。

另外，目前零售业整体的信息化程度不容乐观。

上海商学院教授顾国建就曾指出，在大部分的连锁企业中开展品类管理还存在信息系统上的障碍，因为目前中国许多连锁企业的信息系统不是建立在品类管理的数据结构上的，因此当要把许多消费者数据信息和商品信息进行数据库处理的时候往往没有合适的“数据接口和处理器”。

中国商报记者在采访过程中也发现，很多内资零售企业都认为沃尔玛的品类管理做得很好，但至少目前，真正向沃尔玛学习的很少。

裴亮指出，国内不同层次消费者多样化的消费需求，也可能会在一定程度上影响品类管理实施的效果。

所以，中国零售业的品类管理一定要真正做到“本土化”。

但以零售业为主导的核心原则不能变。

传统零售企业开展网络零售业务研究报告

网络零售来势汹汹，是否真的危及传统零售？

网络销售是否成本很低而存储和展示空间无边界？

网上销售和网下销售渠道是否可以完美结合？

结合这些问题，中国连锁经营协会近期考察传统零售商开展网络零售的现状、优劣势、存在的主要问题，并提出方案建议。

报告的主要发现如下：

一．行业爆发式增长

相关数据显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。

快速增长的动力主要来源于三个方面，一是纯粹网络零售企业持续发力，二是传统零售商纷纷触网。

根据中国连锁经营协会的统计，在2009年中国连锁百强企业中，共有31家企业（截止2010年5月底）开展了网络零售业务，第三是上游生产厂家不断加入。

二．传统零售商是网络零售业务的重要主体

从美国市场看，网络零售排名前十位中有一多半是实体连锁企业运营的B2C网站。

2010年英国网上零售企业中，根据访问数量排名的前十家企业中，也有6家开设有实体店。

传统零售商虽然起步都晚于纯粹网络零售企业，但凭借其品牌和资源优势迅速占据优势地位。

三．传统零售商开展网络零售的优势鲜明

网络零售与传统零售相比，在消费者订货方式、产品展示形式、营销手段、物流形式等方面有所不同，但从根本上说都是一种零售方式，都离不开传统零售的一些基本环节和传统因素，如采购、物流、售后服务等，这些基本环节决定了企业的生存发展。

主要优势体现在：

（一）内部管理层面

1. 稳定的进货渠道。

传统零售企业大多经过多年的经营，已经建立起相对稳定的供货渠道，这意味着货源有持续供应能力、质量有明确的保障、价格与市场同类商品相近，这些是多年合作关系的基础，而且对消费者意义重大。

2. 较为完善的物流体系。

一定规模的传统零售商，大多建立了较为健全的物流体系，有分布各处的门店网络，有合作密切的厂家物流。

这些优势是目前网上商城模式企业不具备的。

3. 强大的品牌影响。

从已开展网络零售的传统零售企业看，大多数是全国或区域的领先企业，有较高的知名度，其品牌的影响力自然可以过渡到网络零售业务中去。

（二）消费者层面

1. 丰富的购物体验。

中国的消费者是一个不成熟的消费群体，对于这个群体来说，体验式消费仍然是最重要的。

实体商店能够向消费者提供体验带来的购物乐趣，网络商店则缺乏面对面交流的亲切感，以及体验商品的机会。

2. 健全的售后服务。

商品售出并不是交易的完结，售后服务是零售的重要环节，尤其家电产品，使用时间长其专业性强，消费者在购买后，一般都会有安装、检测、维修、以旧换新等需求。

传统零售商由于自有的网点资源、厂家网络和服务网络，在提供售后服务、退换货等方面，同样有着纯粹网上商城短期内达不到的优势。

（三）监管层面

零售企业经过近二十年的发展，法律规范相对健全，企业管理也比较符合规范要求，因此，政策性风险低。

而网络零售业务，由于近年的快速发展，其纳税、财务管理、消费者权益保障等方面的问题才引起监管层面的重视。

传统零售企业相对规范的管理为开