非人力资源经理的人力资源管理 周昌湘.docx
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非人力资源经理的人力资源管理周昌湘
D06
非人力资源经理的人力资源管理
周昌湘
第1讲 岗位设置
【本讲重点】
岗位的分类
岗位的设置原则
企业的定员定编
岗位设置表的编制
管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。
企业家有三种境界：
第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。
——郭咸钢
岗位的分类
在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。
企业里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：
生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位以及决策岗位等。
◎生产岗位：
主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。
生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。
◎执行岗位：
主要是指从事行政或者服务性工作岗位。
执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。
◎专业岗位：
主要是指从事各类专业技术工作的岗位。
例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。
◎监督岗位：
指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。
例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。
◎管理岗位：
主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。
他们的职责是管理一家小的单位。
◎决策岗位：
主要是指公司的高级管理层。
例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。
【自检】
你所在的公司具体有哪些工作岗位？
你处于何种工作岗位？
试分析你的工作岗位的特点。
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岗位的设置原则
1．岗位设置的数目应符合最低数量原则
◎岗位不要设置很多，数量要尽可能少
对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作尽可能的集中，不要特别分散。
从经济角度来说，不必花很多人工费。
每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。
◎如何才能符合最低数量原则
在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。
那么，如何划分、确定职责，才符合最低数量原则呢？
这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。
其过程如图1－1。
图1－1 岗位责任分工的确认过程
【事例】
例如人力资源部大概有这样4项工作：
◎一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。
◎二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。
◎三是培训。
◎四是考核。
4项工作就设置4个岗位。
设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一般是2项到5项。
因为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。
如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责一般是5至10项。
高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是8项到12项。
这是一个大致数目，仅供参考。
如果基层工作人员分工的时候，已经承担了8项或者10项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。
中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。
高级人员也是这样。
按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。
2．所有岗位要求实现最有效的配合
岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。
一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。
主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。
每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。
3．每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用
岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。
岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。
每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。
例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。
一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。
4．每个岗位与其他岗位的关系是否协调
“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。
避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。
一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。
如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，就表示岗位之间配合得很好。
5．岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则
岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。
企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。
如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。
如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。
所以要体现经济化原则，要符合科学原理。
企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。
同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。
【自检】
在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？
你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？
结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。
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第1讲 成为部门主管心态及形势变更
【本讲重点】
由属下变主管——心态调整的必然性
心态转变的心结
懂得人力资源的好处
由属下变主管——心态调整的必然性
任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？
【自检】
人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？
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见参考答案1－1
人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。
心态转变的心结
统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。
所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。
1．升迁并非因为管理能力强
员工升迁为主管的原因主要有两种：
一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。
无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。
没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。
2．时间差≠管理能力的提升
时间差就是工龄的增长。
工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。
既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。
3．管理很难一步到位
在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。
选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验积累。
所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。
【案例】
超级业务员变成不适任主管的实例
某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。
但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。
不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。
此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。
由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。
渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。
所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。
这个例子告诉人们：
在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。
所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。
如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。
所以现在有很多企业实行双职能位置：
一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。
懂得人力资源的好处
根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。
那么，要做好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。
1．你将有能力招聘到非常好的员工
因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。
2．你可以创造一个很好的工作氛围
也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。
普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮助的。
【案例】
研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。
所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。
某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。
因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：
如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。
设计的时候，他就考虑到了人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。
【自检】
某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。
你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？
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见参考答案1－2
这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。
这样的学习也为他大大开拓了将来发展的空间。
在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。
为什么呢？
因为他们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用呢？
至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚，因为部门经理往往会忙于他专业的东西。
这也就告诉人们：
从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的空间。
【本讲小结】
非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的知识。
所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。
带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。
所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。
经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。
【心得体会】
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第2讲 部门主管如何与人事人员配合
【本讲重点】
了解公司人事规章
遵守现行人事作业流程
明确人力资源部门的功能
公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源
了解公司人事规章
要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。
因为一家企业的人事管理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。
因此了解人事规章是第一要务。
1．新员工报到要先让人力资源部门知道
例如招聘员工。
新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？
在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都会有明确的规定。
2．公司是否规定各职位员工薪资的上限
公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。
这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。
从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事管理方面的流程。
遵守现行人事作业流程
明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。
就是在所有的，不管是招聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你做决定，都要非常明白。
1．【举例】绩效评估的一般流程
图2－1 绩效评估的一般流程
绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工，填完之后交给经理做评估。
评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。
部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确认无误。
2．掌握各项作业所需的时间期限
所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。
还以绩效评估为例。
所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流程。
所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果是部门内部评估，可能要两周之内完成。
期限的掌握是非常重要的。
3．督促员工配合
作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。
员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。
例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者50分钟一定要把评估表交回来。
可见，督促员工做好配合工作也是非人力资源部门经理的责任。
当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。
【自检】
作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？
填写下表，它将使你以后的工作更顺利。
在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。
“流程”、“你的角色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。
明确人力资源部门的功能
1．确定人力资源管理部门
首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。
在国内，规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。
没有正式的人力资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。
2．人力资源部门的功能
人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。
其他像薪酬、绩效，以及福利等相对而言是需要强化的部分。
总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有：
招聘任用
训练发展
绩效评估
薪资福利
异地调迁
劳资关系
企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。
以经验来看，最重要的还是招聘任用和训练发展。
这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这几个重要的环节，绩效考评非常难做。
虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，不必学得太专业。
◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。
◆再如培训，部门经理需要做什么呢？
只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。
本部门内部也可以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。
但整个企业培训的设计对部门经理来讲可能太专业了。
◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息之后，再做适当的调整。
这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。
公司对部门人力资源管理的要求
1管理好公司的资产——人
公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？
对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。
可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可能就荒废了。
所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资源管理的工作。
工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。
那么，对于公司的资产——“人”来讲，谁来培育这样的环境呢？
那就是公司的资产管理者——部门经理。
部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。
2．尊重人力资源专业性的规章
公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。
常有这样的现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假，这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。
所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。
确定人力资源部门能给予的资源
1．人力资源管理专业的情形
前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？
他们能给予你什么帮助呢？
首先要了解人力资源管理专业的情形。
一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。
这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这方面的专业书籍非常多，可以参看。
【自检】
下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题：
对他们的这些想法，你的看法是什么？
见参考答案2－2
2．部门经理与人力资源部门的整合
目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。
因为人力资源管理才开始起步，没有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。
这个问题怎么解决呢？
一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。
这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不高的状况。
一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类：
◆定期的会议交流
许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。
同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。
◆正确处理人事问题
有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。
这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。
◆参与制定规章制度
如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。
例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。
非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【本讲小结】
本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。
非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。
另一方面，非人力资源部门经理还要了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的支持和帮助。
还要明确，企业要求你在人力资源管理方面做些什么。
当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知识，但不必学得太深。
实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【心得体会】
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