全面预算管理培训讲义.docx
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全面预算管理培训讲义
全面预算管理培训讲义
第一讲全面预算的概述
什么是预算?
简单地说,预算是用货币和数字表示的各类计划。
销售计划用货币和数据表示就是销售预算,生产计划用货币和数据表示生产预算,财务计划用货币和数据表示就是财务预算。
上世纪60年代,西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。
到了80年代,全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。
80年代改革开放以后,西方的管理会计、财务管理数据被引进中国,同时也就把全面预算的概念引进了中国。
上世纪80年代初,在改革开放的一开始,国有企业面临两个问题:
转型:
生产型转到生产经营型
从生产型转到生产经营型,就是企业要从生产者变成经营者,包括变成生产商品的经营者。
当时很多国有企业没有完全转型过来,结果难以适应市场经济的需要。
改制:
从国有制改成股份制
从改制的深度讲,很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。
改制,不只是名称变成了股份有限公司,而是要真正变成生产者、经营者,拥有企业股份。
因此,从生产关系重大变革角度看,改制还没完全到位。
企业经营管理发展趋势
现在,一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。
因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系,密不可分。
(一)经营环境趋势
很多企业之所以关注全面预算管理,这与经营发展趋势有很大关系。
1.企业规模不断扩大
企业规模越来越大,很多企业成为跨地区,甚至跨国经营的公司。
2.企业内部分工日益细化
企业的分工越来越细,层次越来越多,给企业协调管理带来一定难度。
3.资金运作的数额越来越大
很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。
有的投资者,一投就是几个亿,投资数额也是越来越大。
4.市场需求变化加快
现在的市场需求,变化越来越快。
5.费用开支不断扩大,成本费用控制难度增加
现在的企业,费用越来越多。
要花的钱越来越多,费用控制的项目也越来越多,控制难度也越来越大。
6.竞争使企业的利润空间日益缩小
由于激烈的市场竞争,企业利润空间越来越小。
现在很多企业的利润率都在下降,毛利率又很低。
2005年,青岛海尔产品的毛利率为13%。
2006年,一汽轿车的毛利率也是13%。
毛利率低,利润空间小,这跟成本费用增加有很大关系。
(二)经营管理趋势
加入世界贸易组织后,我们和国际间的竞争越来越激烈。
经营形势的变化也引起了经营管理趋势的变化:
1.从粗放式向集约式转变
粗放式是广种薄收,集约式是精耕细作。
集约式精工细作是增加单面积产量,粗放式是广种薄收,很多企业在管理中只要求数量。
我国生产型企业产品质量的管理水平、内部管理水平都比较差,内耗也比较多。
所以,现在要从粗放式到集约式,就要提高产品档次,提高质量,降低消耗。
2.从外部约束向自我约束转变
过去的管理以外部约束为主,尤其在产品计划经济的时候,企业都是由国家下达生产任务,由国家进行检查考核。
随着市场经济的发展,国家主要通过法律手段来约束企业,企业具体经营不再是国家考核,而是由企业自我进行约束。
3.从物质形态管理为主转变为价值形态管理为主
过去的生产经营主要管理产品的生产销售。
随着市场经济的发展,逐渐转为价值形态。
所谓价值形态为主的管理,实际上就是财务管理,也因此,财务管理在企业中的地位越来越重要。
现代管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,资金在经营管理中的作用越来越重要,财务管理在企业的地位也越来越重要。
价值形态为什么重要呢?
它是企业生产经营活动的综合反映。
抓住了财务管理,就相当抓住了企业管理的“牛鼻子”。
预算管理实际上是财务管理一个重要内容。
4.从事后管理转变为事前管理
事后管理比较多,尤其在财务管理方面,过去财务部门主要以事后算账为主。
现在的财务部门,必须从事后转到事前,财务的预测、决策、计划控制,包括财务预算,只有从事后管理转到事前管理,财务管理才能有效。
5.从单纯的财务会计人员算账转变到全员算账
很多人认为财务就是记账、算账、编制报表。
人们一说到财务,就总是认为只是财务人员的事情,这是很大的误区。
现在很多企业搞预算管理,很多人不愿意参与。
其实预算必须全体员工参与。
谁花钱,谁算账,要变成全员算账。
经营管理还有其他内容转变,这就要求企业必须加强预算的管理。
第二讲全面预算的功能与目标
全面预算的功能
全面预算是以战略目标为出发点,以市场需求为导向,全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。
西方的许多国家是从20世纪70年代开始提出战略问题的。
最早讲战略的是美国的麦克•波特,他主要提出了两个战略:
市场差异化战略与成本领先战略。
随着市场需求变化越来越快,企业没有长远的观点,就无法应对眼前的变化。
所以,企业必须从5年、10年,甚至更长时间的角度来考虑企业的发展问题。
于是战略问题就产生了。
企业战略目标是很长的,要把它变成现实,要通过年度预算把指标分解,变成各年度都能够执行。
【案例1】
四川电力公司“十一五战略规划”提出“三个一”的目标:
总资产达到1000亿。
这需要投资620亿,相当过去50多年资产的总和,不可能一步到位,必须在这5年内分期投,这就要转换成年度的预算;
销售电量1000亿千瓦时。
这需要销售额达到600亿,利税60亿。
在华中地区电力供应行业地位第一。
第一个是战略扩张目标,第二是经营战略目标,第三个是竞争定位目标。
这个目标的实现,不是一步到位的,必须通过一年一年的预算把它实现。
(一)为什么叫全面预算
1.全体员工参与
全面预算绝对不是财务部门一个部门的事情,也不是企业领导少数人的事情,必须要全体员工参与,全面预算是财务管理中很重要的一个方法。
财务是企业筹集资金,运用资金,分配资金的活动,仅仅体现的经济关系。
资金是社会再生产的垫支价值、周转价值。
办企业总是要先投入后产出的,没有投入就没有产出。
周转价值是什么?
投入企业资金,不能今天投进去,明天就拿走,要在企业业务行为中不断地周转。
钱生钱,筹集资金,运用资金,分配资金的活动,实际是资金运用全过程,是价值形式反应的生产经营过程。
工业企业买了做,做了卖,商业企业买了卖,都是要使企业投入的资金得到增值。
所以,不懂得财务,就不懂得经营的本质。
企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动主体,不是一般财务人员,是总经理为首的各级管理者,他们在组织生产经营过程中消耗人力、物力、财力。
预算为什么要全体员工参与?
因为企业是各个管理部门,包括直接进行生产的一线职工也在花钱,全体员工参与得越深越透,预算越有成效。
2.全面预算的内容全面
全面预算涉及到企业生产经营全部内容,不仅仅是财务指标,要涉及到企业所有的相关指标,产量指标、技术指标、质量指标、安全指标,将来都在财务预算里涵盖。
(二)全面预算的功能
全面预算可以比做是企业经营管理和财务管理的纲,纲举目张。
它的功能如下:
1.明确目标
就是通过编制预算,明确企业总体经营目标和各部门的具体目标,这个经营目标实际上是企业未来经营活动预期达到的成果。
经营目标通常谁来制订呢?
按照一般公司法规定,应该是企业董事会来制定,董事会作为出资人代表,要求经营者必须达到经营目标。
企业的经营目标包括企业未来预期达到的利润目标,要实现利润目标,应该完成的收入指标,要控制成本费用目标等等。
为了达到收入目标,还要完成多少产量、销量、市场占有率、质量等等这些指标。
为了控制成本费用的消耗指标、安全指标等等,都是我们经营目标的重要内容。
实现经营目标以后,经营管理者和职工应该得到什么利益,也应该作为经营目标的重要内容。
经营目标虽然是由企业高管层来制订,但经营目标是全体职工共同努力才能实现的。
所以,经营目标要让全体职工都清楚。
为什么要强调目标呢?
目标明确,有挑战性,完成目标有成就感,才能最大限度激发职工积极性。
2.配置资源
编制预算的过程是根据企业经营目标,合理地安排人力、物力、财力进行综合平衡,使企业的经济资源得到合理配置的过程。
资源对于大多数企业来说都是短缺的,怎么把有限的资源利用好,预算是非常重要的方法。
预算就是计划,计划就是事先的安排,围绕经营目标把有限资源安排好,才能最大限度地发挥作用。
所以,预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。
3.考核标准
通过编制预算,将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标,这细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。
所以,预算管理和企业的绩效考核、薪酬制度是完全统一的,可以说预算管理是绩效考核、薪酬制度的基础,没有预算管理的指标体系,薪酬制度、绩效考核就是无源之水、无根之木。
4.控制依据
就是运用预算规定的各项具体指标,对企业生产经营活动进行监督检查,发现偏差,分析原因,从而采取措施,使生产经营活动顺利地进行。
企业管理中,大量工作是控制工作,年度预算有三两个月编制完了,月度预算有三五天编制出来了。
但是执行期很长,执行过程中会出现很多偏离计划的现象,计划赶不上变化是是正常现象。
《科学管理》一书中说,计划是管理的首要职能,没有计划就没有管理。
但是,计划定的再科学,再实际,再准确,执行过程中都会出现偏离计划现象,计划赶不上变化,这是正常现象。
计划和实际完全一样是不可能的,所以计划赶不上变化是常态。
在这种情况下,不是要放弃计划,而是要加强控制,监督计划行动过程,用计划标准检查计划行动过程。
检查的目的是要发现偏差,发现偏离计划标准的各种问题,发现了问题以后,分析原因并采取措施加以纠正,使我们的经营活动在计划范围内进行。
所以,预算管理在整个经营管理中,它起到确定目标、配置资源、明确考核标准、控制依据的作用,是我们的纲。
预算编制出来以后,企业各部门就清楚,我们应该干什么,应该达到什么标准,达到什么要求,管理就有了依据。
预算管理达到的目标
(一)
预算在企业管理中确实非常重要,但是预算管理不是万能的。
想通过全面预算管理把企业的所有问题解决是不现实的。
因为这其中涉及的环节很多,变数太大。
这些年在帮助企业做预算管理中,归纳出预算管理能达到以下目标就有成效了:
1.统一思想行动
通过预算管理使企业各部门和全体职工,明确企业的经营目标,和实现目标的具体措施,统一企业全体员工的思想认识和行动准则。
为什么要强调统一企业思想行动呢?
因为企业是由人组成的,人是有思想的动物。
办企业不能把职工思想统一了,企业是没有希望的。
优秀的企业经营者都是非常优秀的思想工作者,能把职工的思想进行统一。
当然,今天统一职工思想不是完全靠说教,还要靠企业体制的建设,制度的完善,还有其他,如企业文化建设等等一系列的措施。
【案例2】
蒙牛集团的牛根生,最早从伊利的洗瓶工开始做起,一直做到伊利的副总裁。
他当了副总裁后,感觉他跟高管层的思路不完全一致,就辞职下海,搞了个蒙牛。
现在伊利比蒙牛只是稍微在销量和产量方面大一点。
牛根生出身成份比较高,他父亲和母亲在解放前想逃走,临逃走之前,把带不了的家产分给了亲戚朋友,结果他妈没跑掉。
娘俩没法生活时,就到亲戚朋友家要东西,但是亲戚朋友全翻了脸。
所以,牛根生从小就懂得了一个道理,给人东西就不能再要回来了。
他上小学时受别人欺负,就从家里偷钱,买了铅笔、橡皮、糖块送给同学,同学就不欺负他了,而且都听他的话。
所以,他是从小懂了这个道理——只有给人东西,别人才听你的话。
这道理最简单,但是简单的道理有时候最重要。
蒙牛在境外上市之前,牛根生把他80%的资产分给了全厂职工,职工都有股份了,绝对好好干,这比说一千句话、一万句话都起作用。
预算不是一个简单的计数方法,它是个过程,是上下磨合统一思想的过程。
所以,西方的一些企业,做预算的周期都很长,年度预算一般每年10月份开始编制,早的八月份就开始编制。
【案例3】
沃尔玛公司,每年从8月份开始编制下年的预算。
企业的高管层,根据战略发展目标的要求,根据对市场的判断,来确定年度目标。
这个年度目标确定的时候,需要听取各方面意见,要对市场做分析判断,尤其要听取职工内部的一些反映。
所以,做年度预算的时候,一般来讲,要允许下级讨价还价。
企业规模做大以后,最高领导人不可能什么具体情况都很清楚,一线职工、中层管理者,他遇到的很多问题是领导不一定全面认识到的,通过讨价还价,基层管理者、中层管理者把遇到的问题反映出来。
在讨价还价时要有个条件,要说理由,理由说得越多越好。
问题反映出来以后,一起想办法解决。
如果问题确实影响指标的实现,要适当修改指标。
经过上下磨合形成的共识,这个目标才能得到承诺,才能去落实。
指标要先进合理,要有挑战性,要有成就感,才能把企业的潜能挖掘出来,才能使企业不断取得成效。
【案例4】
春兰空调当年是十几个人的一个小修理部,第一笔钱从哪儿挣的呢?
是浙江宁波一家企业。
这家企业从国外引进一批柜式空调的零部件进行组装,但组装后的质量不太好,两万元一台往外卖,没人要,后来以16000元一台被春兰买回来。
宁波这家企业一想,16000不赔不赚,不卖就积压资金,就卖给春兰了。
春兰把产品拉回来,拆了重装,装的质量好,加上那年夏天特别热,24000元一台全卖出去了。
这笔空调赚了500万。
当时很多人对空调市场不看好,春兰总经理陶建幸用了三个半月的时间,在全国大中城市走一圈,然后决定,空调市场大无边,坚定不移地做空调。
在销售额才1000万的时候,陶建幸提出口号“一三五”,即:
一亿,三亿,五亿,三年下来完成了;当销售额达到5亿的时候,陶建幸提出口号“10,30,50”,即:
10亿,30亿,50亿,结果三年下来完成了。
在高速增长时期,不增长就要被淘汰。
但是今天,很少有行业能那么高速增长了,大多数行业已经供求持平,供大于求了,竞争越来越激烈。
今天在定目标的时候,仍然要挑战性。
成本怎么更低点,质量怎么更好点,收入怎么更多点,市场占有率怎么更高点,仍然要挑战性。
市场经济是竞争经济,竞争就是两军相战勇者胜。
状态决定成败,松松垮垮搞不好企业,要办企业必须要有状态。
2.规范生产经营管理
通过预算管理,使企业各部门和全体职工,按照预算规定的要求,有序地开展工作,有利于企业建立良好的生产经营秩序。
有序性等于有效性,良好的生产经营秩序对企业提高经济效益有很大作用。
【案例5】
某投资公司经理是一个投资公司的分公司经理,他们分公司给投资公司挣钱最多。
投资公司利润的70%,是他们分公司给挣的。
投资公司有很多博士硕士,一写投资分析报告,10多万字,投一个赔一个。
这位经理的投资分析报告就5000字,甚至一天就可以决定给这个企业投资或者不投资,投一个成功一个。
他的方法很简单,如果一个企业要投资的话,他就到这个企业看一看,经常到生产现场看,尽量不通知企业领导。
在生产线上一看,工人上班都埋头苦干,生产士气非常好,场地码的非常整齐,这个企业绝对有效益。
有序性等于有效性,看完了再跟总经理谈,看看这个总经理在分析投资的时候,思路是否清晰,逻辑是否清楚。
如果思路清晰,逻辑清晰,就敢投了。
因为首先总经理是懂行的,虽然没有总工程师对技术那么完善,但是基本懂行,而且他企业办的不错,秩序非常好,有效益。
所以,即使这个总经理在这个项目看走了眼,他在别的项目挣的钱能还得起亏了的投资。
企业怎么才能建立良好生产经营秩序?
不是靠领导的临时指挥。
领导临时指挥越多,秩序越混乱。
通过预算的方法,把各部门在单位时间应该完成什么工作,做到什么要求,达到什么标准规定好,企业各部门按照预算来走,就不会出大问题。
领导应关注例外事件,预算没有的,制度没有的,流程没有的,这种情况下领导要亲自去解决。
制度有的,流程有的,预算有的,按预算走就是了,企业就会建立起良好的生产经营秩序。
第三讲预算管理的目标内容与管理组织
预算管理达到的目标
(二)
3.提高资金利用效果
通过预算管理,使企业在遵循资金运动规律的基础上,合理地安排和使用资金,把企业有限的资金充分运用好,发挥出最大的效能。
资金是企业资源的集中体现,而企业经常感到缺钱。
怎么把企业有限资金运用好?
预算是很重要的方法。
【案例6】
有一位做工业空调设备安装的台湾老板,参与了黄河以北城市的肯德基分店的空调设备安装,后来在苏州工业园区建厂生产集成电路。
集成电路生产条件非常苛刻,指甲盖大小的集成电路就有几百万个电路,这要求车间的空气非常干净,灰尘落上去就成废品。
这个人是技术出身,对财务不太懂,对计算机比较懂行,就安装了一个企业ERP,做了16个月预算。
在清华大学纳米实验室的设备安装竞标的时候,他以最低的价格中标,他说是赔本干这个项目,势在必得,必须要把这个项目拿下来,显示能力。
他当时有很多工程,最长大概要16个月的总工期,所以他就做了16个月的预算,然后开始调平衡。
有些工程已经完工开始回收钱,有的工程正在投资,有的工程正在做准备,调平衡以后,就可以用最少的资金保证项目完工。
结果通过预算和调平衡的方法圆满地完成了计划。
4.降低成本费用
通过预算管理,使企业各级管理者形成先算账后花钱,精打细算的习惯,能够有效地降低成本费用。
企业成本费用追根寻源,都是从现金支出开始。
现金支出,迟早都要计入成本费用。
企业要想控制费用,很重要的工作就是从支出上把关。
企业控制成本有两个渠道:
一个是从支出上把关,一个是从消耗上把关。
预算是最重要的方法,花钱之前先做预算,先算账后花钱,精打细算对控制成本和费用非常有好处。
5.较好地应对市场变化
通过预算管理,使企业各级管理者,养成预见性工作能力,认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势,在编制预算的时候,提前提出应对措施,从而能够主动地应对市场变化,即预算要达到的目的是要提高各级管理者预见性工作能力。
为什么要强调预见性工作?
因为预见性工作代价最小,损失最少。
靠号召动员没用的,必须要靠方法,而预算管理是最有效的方法。
管理需要通过一种制度,一种方法来改变。
,管理不是靠说教,必须要靠制度来改变习惯。
通过预算管理,能够使企业逐渐提高各级管理水平,形成一种预见性的工作能力。
【自检1-1】
全面预算的功能是什么?
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见自检答案1-1
【自检1-2】
全面预算能达到什么样的目标?
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见自检答案1-2
通过预算管理,达到统一思想、规范生产经营管理、提高资金利用效果、降低成本费用、较好地应对市场变化五个目标,企业管理水平和经营效益就能得到很大提高。
全面预算的内容
西方国家的管理历史比较悠久,已经形成了一套比较完善的预算体系。
我们把预算分为两大部分:
业务预算和财务预算。
(一)业务预算和财务预算
1业务预算主要包括四个内容:
销售预算、生产预算、成本预算、费用预算。
业务预算也叫经营预算,也叫营业预算,它和经营活动直接有关。
整个预算体系应该以销售预算为龙头,因为企业要面对市场,根据市场用户需求来组织产品生产销售,所以首先要编制销售预算。
只有把产品的品种、数量、销售收入确定了,才能编制生产预算。
产量、销量、销售品种有了,要编制生产预算,直接材料,直接人工,制造费用,生产预算就编制出来了。
有了销售预算、生产预算,营业费用预算、管理费用预算才能编制出来。
不同行业的业务预算内容有差别,房地产企业的预算重点是项目预算。
项目预算既包括销售费用,也包括成本费用,包括生产开发过程所产生的费用。
2财务预算主要包括五个内容:
资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
资本预算就是企业购置固定资产,无形资产长期资产预算,这个预算主要跟企业战略发展规划相关,企业要上新的经营项目,要扩大再生产,要进行技术改造、设备更新,都需要固定资产投资、无形资产投资。
资本预算为什么和经营预算可以分开呢?
因为固定资产投资有时候它不直接影响当期经营效益,它是在完工以后,进入生产经营活动才有影响,在当期投入的时候不会有直接的影响,所以它是资本预算。
固定资产投资、无形资产投资在企业投资额大,回收期长,一旦投放将长期影响企业经济效益,因此这个预算很重要的。
现金预算叫现金收支预算,在整个预算里起到承上启下的作用,在整个预算体系中也是非常重要的。
现金预算可以说是上面五个预算的综合,因为销售预算带来现金收入,成本费用预算和资本预算带来现金流出。
销售预算带来的现金流入若大于成本费用和资本预算的现金流出,说明现金有节余,如果企业有银行借款,可以考虑还款;如果销售收入带来的现金收入小于成本费用和资本预算的现金流出,那么说明现金不足,要筹措资金。
现金预算作为一种管理工具,就更复杂一些,一般由企业财务部门编制就可以了。
现金预算出来以后,预计资产负债表和预计现金流量表就可以编制了。
企业资产负债的变化跟现金流入流出有很大关系。
产品销售出去钱收回来了,银行存款增加了,存货减少了。
同样,还贷负债减少,货币资金、银行存款减少了。
现金流入流出往往跟资产负债变化,负债表内容有很大联系。
一般来讲,现金流量表编制出来以后,预计资产负债表和预计现金流量表就好编制了。
预计利润表根据什么编制呢?
根据业务预算、销售预算、成本费用预算,销售收入减成本费用就是利润。
美国的预算体系还是比较完善的,但是完全照搬也值得研究。
预计资产负债表和预计现金流量表这两个报表,没有会计数据只是根据预测来编制,能编制很准确吗?
费了很大劲,编这两个预计报表,对管理有多大作用?
也值得研究。
(二)年度预算和月度预算
企业在实践中经常把预算按照时间,划分为年度预算和月度预算,这样更好操作。
美国预算体系的内容,像销售预算、生产预算这些内容,从管理上更好一些。
年度的经营计划是个指标预算体系,这个预算体系出来以后,年度的经营总框架就清楚了,总纲领就清楚了。
因此,这个预算是非常必要的。
年度预算只是一个总体框架,总的指标体系,具体怎么执行?
要通过月度预算去执行。
月度预算一般从销售预算开始编制,月度销售预算,生产预算,成本预算,费用预算,现金预算,通过这套预算指导整个月度生产经营活动,也进行月度生产经营活动的考核。
如果企业基础比较好的话,从头到尾都可以弄一套,但是企业全做起来,难度也比较大,所以在操作上,一般强调月度预算第一。
销售预算一定要编制,因为没有销售预算,整个销售活动就没有依据;有了销售预算,生产预算就好编制了。
生产预算是指导生产活动的,在这基础上重点做好现金预算。
成本费用预算不着急,因为它做起来比较难,一般是权责发生制,有些费用发生了,不能进成本,有些费用没发生,反而要进成本,不熟悉财务概念,弄起来很混乱。
全面预算管理的组织领导
全面预算管理不是简单找几个人来算算账的事,它是一个系统工程,它是企业经营管理总的纲领,这个工作光靠财务部门是做不出来的,需要企业各部门的参与。
这个纲谁来抓呢?
最高领导人必须要抓住这个纲。
所以,这个管理需要有强有力的一个领导体系。
(一)预算管理委员会及其职能
拥有强有力的管理工作体系,才能把预算管理做好。
一般来讲,大的企业应该有预算管理委员会,大的集团公司更应该有预算委员会。
1.预算委员会
负责预算的全面领导工作。
预算委员会主任
一般由董事长或总经理来担任。
如果企业较大,董事长是专职的,就由董事长担任,如果董事长不是专职的,那么由总经理担任最好,副主任一般由总会计师或财务部副总、财务副总经理来担任,也可以由主持日常工作的副总经理担任。
因为企业最高领导人是企业真正的当家人,当家必须理财。
而且预算不光是理财问题,它涉及到企业方方面面,预算做好了,能把企业全部工作带起来,所以这项工作必须有强有力的最高领导人参与。
预算委员会委员
是由公司的其他副总经理或者财务