PMP真题知识点总结.docx
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PMP真题知识点总结
1、高级管理层负责公司项目的优先权。
2、运营的目标是持续经营，项目的目标是早一点结束项目。
项目的独特性是因为可交付成果是独特的，不是因为目标是特定的。
3、项目管理计划不是某个部门编制的，而是所有干系人参与编制的
4、在组织中管理项目时使用的政策、方法和模板由项目管理办公室来提供
5、市场的需求,客户的要求和技术的改进都是启动项目的原因的例子
6、尽管项目经理可以从其他方面得到帮助，但项目管理办公室可以提供大多数年的专门知识。
所以项目经理有问题首先咨询项目管理办公室。
7、项目的过程是临时的，但项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。
所以项目的临时性不适合要建造的产品
8、项目会受到6个方面的制约：
范围、进度、质量、预算、资源、风险
9、公司的工作授权系统属于事业环境因素
10、你负责一个大项目，涉及到很多人和资源，你希望合格的人员能够在正确的时间而且按照正确的顺序工作，应该利用工作授权系统
11、项目型组织结构，项目经理权力最大，控制资源能力最强。
项目型组织结构的缺点是团队成员没有家的归属感。
平衡矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大。
12、矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。
项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。
项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。
强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。
平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
弱矩阵组织结构，职能经理权力大于项目经理；强矩阵组织结构，项目经理权力大于职能经理。
矩阵型组织结构的优点，可以跨部门合作、沟通。
矩阵型组织结构有二个领导：
项目经理和职能经理，导致管辖模糊。
项目经理在职能型组织或弱矩阵组织结构的角色是项目协调员或联络员。
13、紧密型矩阵就是集中办公，不是组织结构方式
14、项目生命周期（需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾）项目阶段和阶段关卡通常按顺序排列，也可以交叠，形成项目生命周期。
15、项目经理向更高层汇报，说明权力大于职能经理，是强矩阵组织结构
16、项目干系人的影响力在开始最大，随项目进展而减弱。
17、强、弱、平衡矩阵组织中划分的依据，是项目经理与职能经理的权力大小。
项目经理应该参与变更管理。
如果项目经理没有直接参与变更管理，说明权力太小，只是一个协调员或者联络员的角色。
18、阶段末评审的时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。
19、除了整合管理知识领域，其他9大知识领域都有一个子过程：
规划（范围/时间/成本/质量/人力资源/沟通/风险/采购/干系人）管理。
20、项目可以分解为不同的阶段或子组件，如概念开发、可行性研究、设计、建模、建造或测试等。
在每个阶段或子组件中都会重复五大过程组。
21、从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。
22、启动过程组授权开始项目或阶段。
23、项目经理在任何组织结构中的重要角色都是整合。
24、项目收尾，需要做经验教训总结，以更新组织过程资产。
25、制约因素对项目或过程的执行有影响的限制性因素。
需要列举并描述与项目范围有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。
例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑。
如果项目是根据协议实施的，那么合同条款通常也是制约因素。
假设条件在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。
同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。
在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并确认假设条件。
在识别风险的时候要进行假设分析，检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。
制约因素和假设条件的区别1制约因素是客观存在，必须遵守，不然会造成麻烦。
2假设条件是指在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。
3两者最大的区别是：
制约因素是确定的、客观存在的，而假设条件是当前不能确定的。
26、变更前要对变更有全面的理解。
27、先结束采购（采购收尾）再结束项目（项目收尾）。
28、项目工作说明书（StatementofWork，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明（宏观描述）。
对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。
对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。
29、责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。
它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。
它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清.RACI是RAM的例子。
30、组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
新项目经理缺乏经验时要参考组织过程资产。
31、项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
32、项目或阶段收尾时包括：
活动客户或发起人验收、评估、记录经验教训、更新组织过程资产、归档、团队评估、解散团队释放资源。
33、在关键界面点执行整合管理。
整合管理是项目经理的主要职责。
34、在弱/平衡矩阵组织中，项目经理向职能经理汇报
35、发起人中断资金提供，就开始项目收尾。
36、变更控制系统规定了变更管理流程及批准的权限。
37、答题策略：
项目经理遇到变更先了解已经变更的内容，再做决定。
如果题干表明变更已经发生需要确定变更的影响。
38、从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前。
如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾然后再进行行政收尾。
行政收尾工作包括:
确认全部工作都按照要求完成了，项目的产品符合既定的要求;完成项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录;总结经验教训，进行项目完工后的评价，进行组织资产更新。
如果整个项目最终完成，还要结束项目干系人在项目上的关系，并解散项目团队。
39、基准是批准的计划，用来作为比较的依据。
如果基准已经过时，比较也就失去意义。
当需要用目前的、真实数据来测量实际绩效时，就需要更新基准。
40、项目经理的收尾与供应商的不一致，如果要变更，先要获得变更请求单，再走其他变更管理流程。
41、配置管理系统是识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征，并控制对上述特征的任何变更。
42、变更控制系统是关于变更管理的一系列正式的书面程序的集合，包括所需文档、跟踪要求和审批层次。
系统还要说明变更控制委员会的组成、角色、权力与责任等。
项目已经收尾，无需更新项目计划。
43、配置管理就是版本管理，如果项目团队使用的文档不一致就需要查看配置管理系统。
44、项目是临时的，项目团队也是临时的，项目收尾最后的活动的是资源解散。
45、工作包的详细程度因项目规模与复杂程度而异，一般不要超过80小时。
46、确认范围的一项重要特点是客户对项目所做工作的接受。
有客户参与的可交付成果检查验收。
47、确认范围在于是否接受可交付成果；控制质量在于验证可交付成果的正确性。
48、PMI的理念：
拒绝镀金。
镀金的项目是失败的项目。
镀金是指做了额外工作，范围基准可用于控制镀金。
49、根据PMI的理念，项目团队成员一起共事可以达到团队建设的效果。
比如创建工作分解结构，能形成团队一致。
50、范围是基础，首先确定范围，才能确定进度和质量，最后综合协调为项目计划。
51、发起人减少资金，应该是缩小范围。
52、工作包是WBS是最底层，是具体的可交付成果，须由一个人或一个部门负责。
53、对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具。
每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。
产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
54、确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
55、项目所在行业的WBS标准，可以作为创建WBS的外部参考资料。
例如，为新工程项目创建WBS，就可以参考
56、产品范围描述：
逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
57、价值工程：
用来优化项目生命周期成本，节省时间，增加利润，改进质量，扩大市场份额，解决问题和／或提高资源使用效果的一种方法。
58、WBS以可交付成果为分解对象，当有新的可交付成果，WBS需要更新。
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
59、范围变更控制须与实施整体变更控制结合处理。
发现范围没有定义清晰，就继续定义清晰。
确认范围过程和控制范围过程需要参考需求跟踪矩阵，这二个过程属于监控过程组
60、活动历时方差＝（最悲观历时-最乐观历时）/6。
方差概率：
68%、95%、99%
61、学习曲线也称为经验曲线，是随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。
学习曲线（Learningcurve）是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。
62、进度安排的灵活性是由总时差决定的。
总时差：
就是不影响总工期的前提条件下，本工作可以利用的机动时间。
自由时差就是不影响紧后工作最早开始时间进行的前提下，本工作可以利用的机动时间。
自由时差总是小于等于总时差。
63、资源平衡的前提是资源不足，资源平衡会导致工期延长。
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
64、进度压缩是压缩关键路径时间，次关键路径可能会成为新的关键路径。
如果给关键路径增加了资源，接下来需要考虑关键路径是否变更。
有三条关键路径，意味着任何一条延误，都会导致项目延误，风险较高。
65、参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算。
66、类比估算就是专家判断。
类比估算是一种自上而下的方法。
67、逆推法从网络图的右端往左端推导，得到每个活动的最晚开始、最晚结束日期。
68、总时差为负，说明进度已经延期或管理层有强制完工日期，需要进度压缩
69、强制性依赖关系（硬逻辑关系）。
是法律或合同要求的或工作的内在性质（工作属性）决定的，往往与客观限制有关。
例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。
选择性依赖关系又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
应该基于具体应用领域的最佳实践，来确定选择性依赖关系；或者，项目的某种特殊性也可能决定最好采用某种顺序，即便还有其他顺序可用。
应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。
如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消除。
70、外部依赖关系是项目活动与非项目活动的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
71、网络图有逻辑关系，甘特图没有逻辑关系。
72、蒙特卡罗方法（MonteCarloMethod）又称统计模拟法、随机抽样技术，是一种随机模拟方法，以概率和统计理论方法为基础的一种计算方法，是使用随机数（或更常见的伪随机数）来解决很多计算问题的方法。
应用于风险管理的定量分析。
73、赶工会导致风险。
进度压缩方法：
赶工、快速跟进、增加资源、压缩时间。
进度压缩不改变范围，所以活动A历时1天，项目要压缩1天进度不能压缩活动A。
74、甘特图可表示时间（进展或状态），不表示逻辑关系。
网络图表示逻辑关系，不表示时间。
75、进度计划制定好后，应该获得批准，成为进度基准。
76、关键链法是考虑的资源限制的关键路径。
跟关键路径法没有先后关系。
关键链法考虑资源，不考虑时间。
关键路径法考虑时间不考虑资源。
77、分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
活动表示完成工作包所需的投入。
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出。
78、里程碑仅表示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
79、专家资源不确定是否能到项目中，那就按照普通资源来估算，即正常的资源水平。
80、德尔菲法（Delphimethod），是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。
最初专家的意见可能不统一。
81、人员增加，导致沟通渠道增加，效率变低。
82、三点估算法考虑估算中的不确定性和风险。
三点估算源于PERT技术。
83、进度落后，需要进度压缩。
快速跟进会改变活动间的逻辑关系，即改变网络图。
赶工是通过增加资源，来压缩活动本身的时间，不会改变逻辑关系。
84、计划评审技术（PERTProgramEvaluationandReviewTechnique）：
当活动的估算无法确定时，使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的加权平均值作为估算结果的一种技术。
85、根据范围说明书（定义范围输出）创建WBS--估算活动资源--估算活动持续时间--产生进度基准。
86、根据章程理解有疑问，应该去询问发起人。
87、估算是专家的工作，由最熟悉的人员来估算活动时间。
88、自上而下估算就是一种专家判断法。
类比估算属于专家判断。
89、资源均等就是资源平衡，应该作用于非关键路径，即活动时差大于0。
90、EV（BCWP）=实际完成的工作量比例*总预算BAC；AC（ACWP）实际花费。
PV（BCWS）就是到某个时间点应该完成工作的花费（考虑时间是进度绩效）。
CV=EV-AC；SV=EV-PV；CPI=EV/AC;SPI=EV/PV;BAC（完工预算）:
全部工作的总预算。
EAC:
（完工估算）完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。
全部工作实际花费。
ETC（完工尚需估算）:
完工还需要的费用估算。
（估算就是经过数字计算的，预算是宏观计算）
1）非典型偏差（完成工作花费仍然为预算BAC）ETC=BAC-EV。
（为什么减去EV而不是AC，因为ETC=BAC*（1-完成工作量百分比）=BAC-BAC*完成工作量百分比=BAC-EV。
意思就是多少工作量就计划多少的预算）
2）典型偏差（进度保持不变）ETC=（BAC-EV）/CPI
EAC=ETC+AC=（BAC-EV）+AC
=AC+（BAC-EV）/CPI=EV/CPI+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI
PV=PV1+PV2+…+PVn在既定时间点计划完成工作的预算之和。
EV=PV1*活动1的实际完成比例+PV2*活动2的实际完成比例+….+PVn*活动n的实际完成比例。
在既定时间点实际完成工作的预算之和（两种计算方法：
1、完成比例即：
任务一完成50%,任务2完成40%则EV=PV1*50%+PV2*40%；2、完成任务数量的预算之和即完成了任务1,2,3其pv之和EV=10+20+30=60）。
完成剩余需要的时间=完成剩余工作计划的时间/进度绩效SPI。
CPI和SPI>1结果是有利的，<1的结果是不利的.
91、在完成项目工作15%-20%后，累计成本绩效指数相对稳定.
92、当项目完工时，全部的计划价值都将实现，即EV=BAC。
93、收益递减规律：
随着投入的增加，单位投入的产出，会呈现逐渐减少的趋势。
94、生命周期成本（lifecyclecost，LCC）：
是指在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，包括开发（计划、设计和测试）、生产（加工作业）以及后勤支持（广告、销售和保证等）.
95、沉没成本是指已经发生的成本，做预算时不需要再考虑的。
96、制定项目预算需要参考风险登记册。
在风险管理规划还没有完成之前，无法确定项目的预算.
97、很快的、粗略的估算，就是量级估算。
项目刚开始信息不全面采用量级估算。
98、折旧可以抵扣（降低）所得税，所得税降低企业利润增加。
双倍余额递减法和年数总和法是加速折旧法，折旧额越快，抵扣的所得税越多，对企业越有利。
直线折旧法是每年平均额度折旧，对企业不利。
99、沉没成本是指目前为止，已经发生的成本，或者没有带来价值的成本。
100、挣值管理的基本缺点是对完工的百分比（EV）很难准确评估。
101、边际分析法是一种经济分析方法。
边际分析法是把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。
投入与产出相等的点
102、BAC就是成本绩效基准。
完工预期作为一个标准来衡量实际工作的好坏。
103、成本绩效基准是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本。
104、通常将范围基准、进度基准和成本基准合并称为绩效测量基准，作为项目的整体基准．并据据此测量绩效。
105、类比估算法也被称作自上而下的估算，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。
类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度方面相似的项目。
其约束条件在于必须存在类似的具有可比性的软件开发系统，估算结果的精确度依赖于历史项目数据的完整性、准确度以及现行项目与历史项目的近似程度。
106、针对已知风险，使用应急储备。
应急储备包含在成本基准和进度基准中。
107、管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。
管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。
管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准（通过变更把管理储备加入进度基准）。
108、SPI表示项目时间花费。
SPI<1说明工期延后了。
假如计划10天完工，因为工期延后，则完工需要时间为10/SPI。
假如当前做了5天则还需要10/SPI-5天才能完工。
109、SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。
CV>0，成本节约，CV<0，成本超支。
SV=EV-PV=0，但进度落后，是因为该做的活动（关键活动）没有做，不该做的活动（非关键活动）做了。
所以进度偏差需要与关键路径法和风险管理一起使用。
110、间接成本是无法直接追溯到某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。
111、项目经理可以控制的是直接成本和可变成本。
（1）可变成本：
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。
可变成本又称变动成本。
（2）固定成本：
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
（3）直接成本：
直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。
如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费，培训费等。
（4）间接成本：
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
112、没有项目章程的项目，是没有获得组织的认可和支持。
该项目资源相对容易被协调到其他项目。
113、管理层要求项目提前完工时，关键路径时差会小于0。
114、项目当前进度是EV/BAC。
非典型偏差是按照原计划进行，典型偏差是按照偏差后的计划进行。
115、成本超支，最有可能是范围没有定义好。
工作没有识别出来，没有做出预算。
116、客户满意度。
了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。
这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。
117、六西格玛它的出错率不能超过百万分之3.4。
118、质量成本理论：
Crosby克劳斯比的零缺陷理论；Juran朱兰的适用性理论，
119、零库存是指仓库没有库存。
零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。
不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用。
例如：
准时制（jit：
justintime）生产
120、应用在流程控制统计表中的“七规则＂指的是7个问题点向上、向下或在同一侧。
七点规则，过程失控，需要查找原因。
一个点超过控制线就要纠正。
121、质量的成本在85％的程度上都是一个管理问题，这个推论是戴明（Deming）提出的
122、质量改进由组织负责。
123、鱼骨图寻找问题的根本原因
124、质量保证：
新7工具（相亲数矩先动过）、质量管理和控制工具、质量审计、过程分析。
口诀：
过分审查和管控
125、规划质量管理：
确定项目的质量标准，并决定如何通过质量保证与质量控制来达到这些标准。
126、实施质量保证：
按照质量管理计划和质量测量指标做出合格质量，保证达到既定的质量要求。
同时，要在实施过程中，审查质量要求和质量控制测量结果，确保所采用的质量标准和相关定义是合理的、可操作的，并按过程改进计划实现持续改进。
127、控制质量：
针对具体项目工作或成果，用质量核对单检查质量并记录检查结果（质量控制测量结果），确定具体工作或成果是否符合相关的质量标准（满足客户期望）。
如果不符合，则要找出方法来消除导致不符合的原因，基于质量控制测量结果和相关计划，整理出工作绩效信息，并提出变更请求。
128、检查是质量控制过程的工具。
旧七工具（排控检点因直流）、统计抽样、检查、审查已批准的变更。
口诀：
统计检查审变更。
129、Kaizen（持续改善）是一种旨在不断提高改善质量的方法，它强调持续改进。
130、实验设计就是在多种因素中找到最佳比例组合。
131、员工承担15%的质量责任，管理层承担85%的责任。
132、当过程被认为处于控制中时，它不应调整。
（过程受控不需调整）
133、控制图中的上下控制边界指出了过程变量可以接受的范围
134、帕累托法则就是二八法则，就找关键点。
帕累托图用于识别造成大多数问题的少数重要原因，按照缺陷发生的频率加以排序并用柱状图来描述100%的缺陷。
135、“老七种工具”---因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图；“新七种工具”---相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）和活动网络图。
“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。
因此，“新七种工具”有助于管理人员整体问题、展开方针目标和安排时间进度。
整体问题，可以用相互关系图和亲和图；展开方针目标，可用树状法、矩阵图和优先矩阵图法；
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