管理流程设计.docx

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管理流程设计

管理流程设计

一、流程再造

流程再造（ＢＰＲ）的概念

概念

20世纪90年代，美国ＭＩＴ学院教授哈默和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长钱皮提出管理流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）

的概念。

就是对战略、增值运营流程，以及系统、政策、组织结构的快速、彻底、急剧地重塑，达到工作流程和生产率的最优化。

把企业流程再造的概念进一步扩大，就是不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。

管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序。

流程被规范化以后，在一段时间内固定不变。

管理的三次革命

●第一次是泰勒所提出的科学管理。

●第二次革命是60年代日本以石川新为代表的企业家所推行的全面质量管理，即ＴＱＣ。

●第三次革命是流程再造，即ＢＰＲ。

目的

 提高运行效率——比如原来的流程需要10天才能完成，把中间某个环节做一些调整和改革，7天就完成了。

 提高经济效益——比如原来需要500块钱的成本，经过改造，只用300块钱就行了。

流程再造的作用意义

通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。

将企业以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

【案例】

1．假如一个手术需要四个小时，经过流程再造专家的研究，其中一个小时用于病人的麻醉。

手术室就白白浪费了一个小时的时间。

因为手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元。

麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室。

这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。

原来每天可以做四个手术16个小时，现在可以做五个手术。

假如一次手术收入5000块，那么一天就可以多收入5000块。

2．福特公司很多配件是一些小公司造的，所以公司就设了一个有500人的货款支付处。

后来福特公司发现，日本马自达的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有五个人。

福特公司非常奇怪，派人去考察。

经过调研，发现马自达的信息管理自动化程度高。

福

特就强化自动化管理，把人员从500人缩减到125人，节约了一大笔资金。

流程再造的背景

当前企业面临的“三Ｃ”挑战（顾客、竞争和变化这三个字的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：

 来自顾客的挑战——顾客越来越精明，客户需求个性化，要求越来越高。

要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。

来自竞争的挑战——中国加入ＷＴＯ以后，给企业带来非常严峻的挑战。

企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。

 来自变化的挑战——世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

流程再造的基本原则

以顾客为中心

顾客的青睐是企业的幸福。

只有最大限度地满足顾客，才能争得市场。

以价值为导向

流程再造的最终目的是提高经济运行效率。

以人为本

流程再造过程不是某一个人的个人的行为，而是整个团队共同努力进行整合，所以要坚持以人为本的团队式管理。

【自检】

关于流程再造的思考：

●你的企业需要流程再造吗？

是□        否□

原因：

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【总结】

流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。

流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合。

更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。

对价值链改造的核心实际是流程改造。

因为价值链除了主导流程，还有一些辅助流程，这些流程都要重新进行整合。

实施价值链管理，目的也是提高运行效率。

业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。

【心得体会】

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二、流程再造的前提和条件

流程再造的组织条件

组织上具备一定条件才能进行流程再造。

组织条件就是组织结构的设计以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

【事例】

房地产公司的流程是：

买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理。

所以它的部门的设置是：

规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。

组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。

【自检】

职能式管理和流程式管理的区别，在□中用“√”表示正确答案。

表32－1  职能式管理和流程式管理区别表

管理团队的建设

坚持“以人为本”的团队式管理。

企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队。

团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。

管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。

通过目标管理，员工能自动地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。

具备这种思想境界，才具备流程再造的基础。

流程再造必须建立以人为本的管理团队。

员工激励机制的重建

●优化薪酬与福利

●创造学习与晋升机会

●提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）

●建立员工股权收益机制（高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度）

营造良好的环境条件

营造良好的人文环境条件是流程再造的基础

●建立危机感；

●重新制订企业长期发展战略规划。

组织发展的阶段性危机

在企业的发展过程中，总存在着一些危机。

进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。

表32－2  组织发展的阶段性危机表

建立危机感

1.意义

建立危机感是流程再造的前提条件。

让员工感觉到，我有危险，我这个企业有危险。

员工就有责任感，要求不断进行变革，使企业渡过难关，这些企业将来一定是好企业。

假如员工没有危机感，企业是很危险的。

有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。

如果70%的员工是这种思想的话，那这个企业想搞好很困难。

2.如何建立危机感

审视经营环境，找出危机所在——经营环境包括外部环境和内部环境

在公开场合向员工表述这种危机——向员工灌输危机意识。

做出行为传递危机信息——象征性行为，比如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。

这样建立危机感，使员工感到要努力。

每三年修订一次企业长期发展战略规划

随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。

讲战略规划的时候提过，一般企业编制三年到五年的战略发展规划，高薪技术企业编制三年，因为行业环境变化很快。

制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年应该做一小改，三年应该做一大改。

企业文化建设

流程再造还有一个前提条件是要求有一个很好的企业文化，或者叫企业的人文环境。

企业的价值观——企业要建立一个良好的价值观，从高层领导到基层员工，对价值观有共同的认识。

魅力型的领导——企业要是魅力型的领导。

比如上班，老板来得比谁都早，先把自己的办公室擦一擦，员工一看老板早都来了，绝对不敢晚来。

树立以员工为核心的团队管理思想——要建立以人为本思想的管理团队。

建设员工间的沟通体系——要建设员工与员工之间、上级与下级之间沟通体系。

建立一个良好的工作氛围。

制定员工的行为规范。

【总结】

这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。

管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。

【心得体会】

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三、流程图的绘制方法

初步确定流程

流程图的有关问题

流程图的通常画法——矩阵式流程图

表33－1  矩阵式流程图

【管理名言】

生活中的一条原则：

如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。

——菲利普·克罗斯比，由公司经理转成的福音传道者

横坐标表示部门和岗位的名称。

从左上角开始，级别从高往低逐步下降。

部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ，等等。

纵坐标是时间顺序，就是先做什么、后做什么。

按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。

界定流程范围和参与部门

流程图的层次

第一个层次是公司级的，即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。

第二层次是职能部门的，比如说人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。

第三个层次是某一个部门内部的，比如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。

流程图的编号

公司代号——╳（表示第╳个层次）——╳╳╳（表示第╳个层次的第╳╳╳张图）

编号为管理信息化提供依据。

在ＥＲＰ等系统里，编码代表结点。

结点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。

流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。

标明流程图的页数。

注明流程的主管部门。

绘制流程图 

图示方法

1.流程图不要太复杂，一般只用三种图形

第一种图形是椭圆，椭圆只表示开始和结束两个结点。

第二种图形是矩形，矩形表示任务。

第三种图形是菱形，菱形表示判定。

比如审批这种环节都用菱形。

2.进口、出口与交叉

通常，矩形和菱形都要求有进口和出口。

如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，说明流程图有问题。

一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。

比如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。

两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，没有结点，而是跳过去了。

管理标准和管理表单

管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。

第一栏是任务名称，第二栏是跟流程图对应的结点。

流程图中不明白的地方，依据结点查管理标准。

第三栏是任务程序和重点，是最核心的一栏。

比如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。

管理表单就是对各种管理工作规定的规范化的表格。

设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有结点号。

绘制流程图的步骤

第一步：

描述公司原来的管理流程。

第二步：

重新界定参与流程的部门和范围。

流程再造的前提是组织结构的流程化，要重新调整组织结构。

比如物流中心跟销售公司合并了，流程图就要重新界定。

绘制流程图的原则

完整性——描述流程的时候，要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。

简明性——里头不要有罗嗦的东西，如果原有的流程看起来不简洁，或者很罗嗦，那你在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，那将是改造的对象。

便于计算机操作——重点是流程图、结点的编号和管理标准的制作等。

流程图绘制好之后，就要试用。

试用过程中要注意收集反馈信息，重点是检查存在哪些问题。

改进之后，最后确定新的流程。

【案例】

图33－9  公司主导业务流程示意图

第一阶段市场开发

（1）节点Ａ2，市场开发

营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。

营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。

将定单报送生产技术部和财务部评审。

（2）节点Ｂ3，Ｇ3合同评审

生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。

财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。

并将评审过可以接受的定单通知营销部。

（3）节点Ａ4，签订合同

营销部与客户签订合同。

根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。

第二阶段安排生产

（1）节点Ｂ5，安排生产计划

生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。

（2）节点Ｅ5，车间生产

按任务单向各班组下达生产任务。

各班组安排生产计划。

（3）节点Ｅ6，印刷或后加工

按照定单的要求安排印刷或后加工生产。

持限额领料单领取纸张和生产辅料。

质检员进行过程中检验。

（4）节点Ｆ6，发放材料

物资供应部及时按生产需要发放材料。

（5）节点Ｄ6，生产过程中的检验

质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。

记好各次检验原始记录。

（6）节点Ｄ7，完工检验

质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。

将成品运送成品库。

需要补印和返工的，由车间下达“补印单”。

（7）节点Ｃ7，成品入库

将成品入库。

并根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。

第三阶段交货

（1）节点Ｂ7，送货

生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货。

将客户收货的签收单送交营销部。

（2）节点Ａ7，结款

客户验收货物。

与客户结款。

（3）节点Ｆ8，收款

财务部及时向客户回收货款。

会同营销部催还应收账款。

【自检】

依据上面的例子绘制一个流程图

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【总结】

流程再造的过程分成两大阶段：

第一阶段是对原有流程的描述；第二个阶段是实施改造，提高运行效率和经济效益。

对于刚刚建立的新公司，叫做流程的设计。

流程图有很多模式，但是大家要习惯于本讲推荐的这种规范化的模式。

【心得体会】

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四、现有流程图的诊断

流程试行

关键流程及增值活动

选择关键流程

每个企业都有自己的一些管理习惯，不是所有的流程都有毛病，有的流程可能没有毛病，有的流程可能有毛病。

有较大毛病的流程称为关键流程。

原则之一：

绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其他流程正常运行。

原则之二：

位置的重要性——某流程对企业来说很重要，这种流程就要很好地进行检查研究。

比如企业的决策流程非常重要，一定要建立科学的决策程序。

原则之三：

落实的可行性——流程改革之后，很容易落实，给企业带来效益。

符合这三个原则的流程叫做关键流程。

寻找关键流程的技术方法——需求和准备程度分析矩阵

1.绩效表现跟重要性的矩阵

图34－1 绩效表现——重要性矩阵图

横坐标是绩效，纵坐标是重要度。

一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。

二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。

三象限重要度低，绩效也低，可以不管。

四象限绩效很高，重要度很低，也不是太重要。

2.流程对顾客的重要性矩阵

横坐标是流程对顾客的重要性，纵坐标是实施再造的成本。

四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，就应该先做。

二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高，可以暂时不搞。

图34－2  流程对客户的重要性

上述两个矩阵是一种思维方式。

任何两个因素都可以做成矩阵，然后进行比较。

两种方法都可以通过打点来确定。

增值与非增值活动

据统计，流程中增值的活动通常不到10%，近90%的是非增值活动。

这些非增值的活动不能随便删除，否则流程本身的有序性就不存在了。

正确的做法是把增值活动、提高、改造，重新组成一个更加有效的流程，尽量将非增值的活动减到最少。

流程改进

现有流程的诊断过程

识别关键流程，确定需要改造的流程。

然后确定关键流程中的关键点，流程图是由很多结点组成的，分析哪个结点需要改造。

尽可能量化现有的流程。

与其他企业或者类似的流程企业相比较。

【案例1】

快餐店的主导业务流程有三个环节：

●第一个环节是接受顾客的购买。

●第二个环节是生产顾客所需求的快餐。

●第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。

●这三个环节的关键点是生产快餐。

生产环节难度最大，时间和质量要求更高。

图34－11  关键点示意图

最终确定流程 

【案例2】

某服装公司的流程是：

●进行商品策划

●买布

●染色

●裁剪

●缝制

●销售。

这个流程的关键点需要通过市场销售情况来分析。

这个流程有好多工序，应该说都是关键点。

主要分析市场的选择性，如果把所有的布全染成了黄色，可能只能卖掉10%，造成很大的经济损失，这时候就可以将染色作为关键点。

就要对流程进行改造，裁剪完了根据市场供求来染色，再缝制和销售。

如果款式是关键点，就不能先裁。

图34－12  某服装公司关键流程的关键点示意图

【自检】

确定你企业的关键流程和关键点

【总结】

上一讲介绍了流程图的绘制方法和流程再造的两个阶段，首先对原有流程进行描述，分析原有的流程存在哪些问题。

这一讲主要介绍流程诊断，怎样寻找关键流程和关键点。

通过绩效高低、重要程度和可行性等，来判别关键流程。

通过市场销售情况和其他一些外界因素来分析并找出关键流程的关键点。

【心得体会】

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五、流程的再造

流程的再设计

图35－13  流程级再设计示意图

对原有的流程进行改造叫做流程的再设计。

流程的再设计有四个措施，即ＥＳＩＡ——Ｅ是清除、Ｓ是简化、Ｉ是整合、Ａ是自动化。

清除

企业围绕价值链所进行的所有活动，有大概20%左右是增值活动，80%左右的是非增值活动中10%到20%是无效活动。

无效活动首先要予以清除。

【事例】

企业会议占用了很多时间，特别是国有企业。

有的单位，一周五天都有会。

一个有6000多员工的大型国有企业，每季度都要连续开三天会，下属单位的经理、书记、三董事、纪委书记、工会主席都要参加。

最多的时候大概有170到180人，有些人从外地坐飞机来，还要住旅馆，每天中午免费午餐，每一次会议都要花很多钱。

实际上这些三天的会议一天足够了，甚至一天都用不了。

日本企业的会议非常简单，提前三天把会议内容全都打印好发给大家。

开会的时候，可能只是一个秘书在主持会议，只说重点问题，一两个小时足够了。

简化

简化就是使工作流程尽量简单。

比如，医院把划价和收款两个环节合并成一个。

我们国家无论政府部门还是企业，工作流程非常烦琐。

比如北京给新车检测上牌子需要到26个窗口盖章，需要一整天的时间。

不搞那么复杂行不行？

有没有能够简化和合并的，能不能把26个窗口减到15个，这就是简化。

整合

整合就是对流程进行研究后的重新排列。

该合并的合并，减掉没用的环节，对流程重新进行整理。

自动化

自动化即管理信息化，就是能用机器和计算机做的事情不要手工操作。

新流程的全新设计 

“五Ｗ一Ｈ”

在重新设计流程的时候，要考虑“五Ｗ一Ｈ”，即谁在什么地点、什么时间做什么，为什么做，怎样做。

这样能够把问题考虑得更周全一点。

第一个是“谁”

第二个是“什么”

第三个是“为什么”

第四个是“何地”

第五个是“何时”

第六个是“如何”

“五个为什么”

老要问为什么，反复地问，每一问都要比原来一问层次更深，这样挖掘我们在流程探讨里的一些潜在因素。

【案例】

某外国彩电公司最近在中国的销售不太好，为了研究销售流程哪个环节上有问题，提出了五个为什么。

反复追究根源，最终的结论就是通过提高认识，加大对中国市场的投资，提醒在流程再造的时候要十分注重对中国市场的认识，这个问题就比较清晰了。

“ＰＤＣＡ循环”

Ｐ就是通过市场调研，对问题进行分析，然后制定一个计划。

Ｄ就是执行计划，在执行过程中制定一些措施，并且不断总结经验。

Ｃ即不断检查和反馈，发现问题及时提出调整意见。

Ａ就是进行改进，制定新的标准、策略和计划。

ＰＤＣＡ示意图

计划评审技术

1.简介

计划评审技术也叫做网络计划技术，但这里的网络不是因特网或互联网那个网络，而是指它的图形像网一样。

用网络计划技术，找出最关键的路线，然后进行改革。

对于流程改造也可以通过这种数学办法。

【案例】

流程图的四条路线

下图从开始到结束一共是14个结点，有4条路线：

第一条路线：

5－4－3－3－2－4

第二条路线：

6－7－2－3－4

第三条路线：

3－2－3－2－3－4

第四条路线：

3－2－3－2－2－1

计划评审技术与关键路线法示意图

假如每一条线结点跟结点之间代表的是所需要的天数，那么这五条路线分别需要21天、22天、17天、13天。

根据关键路线法，需要22天的这条路线是关键路线，是关键流程。

就要对这个流程进行改进。

如果把这个数改成成本，5表示五块钱，依次类推，同样可以找出一个关键流程。

就要把成本最大的流程进行再造。

【自检】

请利用计划评审技术确定你公司的关键流程

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